RH et RSE : 4 bonnes pratiques issues des mutations du travail

Comment les mutations du travail transforment les politiques RH et RSE ? L’analyse de ces mutations fait émerger quatre bonnes pratiques, déjà à l’œuvre dans des entreprises pionnières. Ces axes de progrès se révèlent essentiels pour les organisations qui veulent rester attractives, performantes et socialement légitimes en 2026 et au-delà. 

L’année 2026 marque un tournant. Les entreprises françaises, privées et publiques, grandes et petites, évoluent dans un paysage où interagissent des dynamiques profondes : transition écologique, conséquences du réchauffement climatique sur le travail, révolution de l’intelligence artificielle (IA) et de la robotisation, crise de l’attention et de l’engagement, transformation du rapport au travail, montée des enjeux de santé mentale, vieillissement de la population active, dénatalité, tensions sur les compétences, exigences accrues de reconnaissance et de justice sociale.

Pour reprendre les termes de Ilhem Alleaume, Présidente du Réseau Emploi Compétences au Haut-Commissariat à la Stratégie et au Plan, chacune de ces dynamiques « traverse déjà le quotidien des organisations, des managers, des collaborateurs. Chacune pose des questions concrètes auxquelles nous devons apporter des réponses nouvelles. Ensemble, elles dessinent les contours d’un monde du travail qui ne ressemblera plus à celui que nous avons connu »[1].

Ces dynamiques ne relèvent plus de simples transitions, au sens du cheminement d’un point A vers un point B. Elles définissent une recomposition dont l’aboutissement est encore incertain. Et cette recomposition est systémique.

Dans cette recomposition, les fonctions RH et la RSE deviennent les boussoles indispensables pour éviter que les entreprises ne pilotent à vue.

J’ai lu avec intérêt le MagRH n°30, intitulé « La fabrique du présent », qui réunit de multiples contributions autour d’une volonté de faire le tri, autant que faire se peut, dans ce qui agite notre société, les entreprises et les mondes du travail, pour essayer d’en discerner des lignes de force pour le futur[2]. Remarquablement coordonné par Ilhem Alleaume en tant que « rédac’ chef invitée », l’exercice m’a semblé très réussi.

J’ai donc glané dans les différentes contributions les éléments qui m’ont semblé essentiels pour essayer d’en faire une synthèse et proposer aux professionnels de la RH et de la RSE de s’inspirer de quatre bonnes pratiques, qui me semblent constituer les bons atouts pour propulser leurs organisations dans les années turbulentes qui viennent.

 

1 – Recentrer l’entreprise sur le travail réel : qualité, sens, reconnaissance et santé au travail

Les contributions d’Ilhem Alleaume, Benoît Serre, Bruno Palier, Jérôme Friteau, Barbara Franco, Jérémy Lamri et Jerôme Dutrieux convergent : le travail réel doit redevenir le cœur de la stratégie.

Pourquoi maintenant ?

• Le renversement du rapport de force sur le marché du travail change radicalement la donne : les salariés qualifiés choisissent leur employeur, pas l’inverse.
• Les attentes d’autonomie, de reconnaissance et de sens, de qualité des conditions de travail deviennent des exigences et ne sont plus tues par la peur du chômage.
• La santé mentale devient un enjeu économique majeur : plus de 12 milliards de jours de productivité perdus dans le monde chaque année, selon l’OMS.
• Les interruptions permanentes et la surcharge cognitive coûtent 28 % du temps de travail (Gloria Mark, université de Californie).
• Le modèle managérial français — vertical, distant, obsédé par les chiffres, indifférent au travail réel — est à bout de souffle.

 

Bonne pratique n°1
Mesurer et piloter la qualité du travail réel

Cela implique :

Comprendre la montée des attentes vis-à-vis de la qualité du travail

Cette question était fortement ressortie des Assises du Travail et ce n’était pas un hasard (voir : « Les Assises du Travail : vers une refondation du rapport au travail »). Benoit Serre, Co-Président du cercle Humania, considère lui aussi que l’on passe « du job subi au travail choisi », si bien que « la qualité du travail [devient le] nouvel étalon ». Il précise : « La fin du chômage de masse ne vient pas seule. Le rapport subjectif au travail a profondément évolué, et le Covid n’a fait qu’accélérer ce qui couvait déjà. Les attentes d’autonomie, de reconnaissance et de sens existaient bien avant les confinements ; elles étaient simplement tues ou contenues par la peur de perdre son emploi. Aujourd’hui, de plus en plus de salariés – à commencer par les profils rares – ont conscience qu’ils ont la main. Ils ne cherchent plus seulement un emploi mais un travail : une activité utile, compréhensible, qui développe leurs compétences et leur permet de se projeter »[3].

Il faut toujours garder à l’esprit l’ambivalence du travail, qui peut être un facteur d’émancipation mais aussi de souffrance et de repli sur soi. L’étude « Great Insights 2026 : dans la tête des salariés français », de Great Place to Work (GPTW), publiée en janvier 2026 montre que 81% des salariés révèlent que c’est au travail qu’ils parviennent à donner le meilleur d’eux-mêmes et 76% disent s’épanouir dans leur environnement professionnel. Mais cela ne doit pas occulter l’existence de situations de souffrance au travail. Une bonne clé de lecture pour les RH…

 

Mettre fin à la distance hiérarchique qui caractérise « le management à la française », donner à tous les collaborateurs les moyens de s’exprimer sur le travail et de peser sur son organisation

Pour Bruno Palier, Directeur de Recherche du CNRS à Sciences Po et coordinateur (avec Christine Erhel) du livre « Travailler mieux »[4], « les recherches montrent que ceux qui prescrivent le travail sont de plus en plus éloignés, y compris géographiquement, de ceux qui le réalisent », ce qui « crée un environnement où le savoir-faire métier est dévalorisé, où l’expérience n’est pas entendue et où les salariés, cadres compris, ont le sentiment de n’être que des exécutants interchangeables ». Cette déconnexion du terrain a des conséquences désastreuses, ajoute-t-il. « Comment élaborer des plans pertinents quand on ignore les réalités de la production, les difficultés quotidiennes, les imprévus ? Cette distance rend non seulement les directives inadaptées, mais elle empêche aussi toute remontée d’information. Le système n’est pas conçu pour écouter les retours du terrain, partant du principe que le plan initial est parfait »[5].

 

Se donner une définition de la qualité du travail

Finalement, comment définir la qualité du travail ? Autrement dit, qu’est-ce qu’un travail de qualité ? La question a fait l’objet fin 2025 d’un rapport de l’Inspection Générale des affaires sociales (IGAS)[6]. On est au cœur de la relation au travail : une étude du CSA en 2013 montrait déjà que « faire du bon travail » est la proposition la plus souvent retenue lorsque l’on interroge les salariés français sur ce qui est important pour eux dans leur travail (au second rang, on trouvait : « faire ce qu’on aime », et au troisième : « se sentir utile »).

Benoit Serre, Co-Président du cercle Humania, a également abordé la question dans le MagRH[7]. Il établit un lien entre la résurgence des attentes vis-à-vis de la qualité du travail et le basculement du marché du travail. Il pose une définition de la qualité du travail, en trois critères :

1. Les personnes savent précisément ce qu’elles font.
2. Elles savent où elles se situent dans la chaîne de valeur : si elles arrêtent leur activité, elles comprennent ce qui se passe pour le client ou le collectif.
3. L’entreprise garantit l’actualisation de leurs compétences pour continuer à remplir ces deux premières conditions.

 

Ces critères rappellent la définition proposée par Coralie Perez et Thomas Coutrot dans leur livre, « Redonner du sens au travail » autour des trois facteurs qui font le sens au travail[8]. D’abord l’utilité, la volonté d’être utile aux autres ou à la société. Ensuite la possibilité d’exercer son métier en accord avec ses valeurs éthiques (par exemple un médecin peut se sentir utile mais être perturbé par l’obligation de trier les malades). Enfin, la capacité de développement du travailleur lui-même.

Certes, la question du sens est essentielle pour définir un travail de qualité mais est-elle suffisante ? Ne faut-il pas y inclure des éléments matériels comme un salaire décent et des conditions de travail qui ne dégradent pas la santé ? Ne faut-il pas y inclure aussi l’activité elle-même ? Je donne sur ce dernier point la conclusion au psychologue du travail Jean-Yves Bonnefond (CNAM) : « La qualité du travail recouvre certes la qualité du produit ou du service délivré, mais aussi celle du geste technique, du process et du collectif. Il est coûteux pour la santé d’être dans l’impossibilité de faire du bon travail, de n’avoir d’autre choix, à son corps défendant, que de contribuer à un travail que l’on juge inabouti. C’est encore plus douloureux lorsqu’on sait comment il faudrait procéder pour réaliser du bon travail, mais que l’on en est empêché. La santé est ainsi exposée à la performance ‘gâchée’. Cette amputation du pouvoir d’agir constitue, de notre point de vue, une définition de la souffrance. La qualité du travail établit donc un lien entre la santé et la performance. (…) Il n’y a pas de bien-être possible au travail sans la possibilité d’effectuer correctement son travail »[9].

 

Être attentif à l’expérience collaborateur

Le travail n’est plus seulement une utilité mais une expérience, c’est-à-dire une affaire d’activités, de procédés, d’usages et de perceptions – positives ou négatives. Les entreprises doivent entrer dans le vif du travail réel pour en comprendre les facteurs de confort et à l’inverse les irritants. Le MagRH a bénéficié d’un expert en la matière, avec Thomas Chardin, dirigeant et fondateur de Parlons RH : « La véritable innovation qu’est l’expérience collaborateur a commencé à se diffuser à partir du milieu des années 2010, et n’a pas encore achevé sa conquête des entreprises et des professionnels RH. Nous avons commencé à mesurer la perception et la mise en œuvre de la notion dans notre premier baromètre national de l’expérience collaborateur, paru en 2018. Depuis, nous avons eu la chance de pouvoir, année après année, chroniquer l’émergence de cette démarche novatrice et son appropriation progressive par les entreprises françaises et leurs professionnels RH ».

Où en sommes-nous aujourd’hui ? Avec 66% de pratiquants, cette innovation a fortement progressé mais elle n’a pas franchi toutes les étapes et « il y a des raisons d’être inquiets : les entreprises pratiquantes elles-mêmes restent sous-équipées en matière de solutions digitales de pilotage de l’expérience collaborateur. Seule une courte majorité d’entre elles (55%) est outillée pour mesurer le bien-être et la qualité de vie au travail des salariés, par exemple »[10].

 

Engager une réflexion collective sur ce qu’est la performance dans le contexte des environnements de travail d’aujourd’hui

Jérôme Friteau, Directeur des Relations Humaines et de la transformation et enseignant en Management à Sciences Po Paris nous donne des pistes précieuses : « Il faut en finir avec la confusion entre performance et productivité. La performance durable n’est pas celle qui va vite, c’est celle qui tient dans le temps sans casser les gens. C’est la capacité d’une organisation à maintenir un haut niveau d’énergie collective sans générer de fatigue structurelle. Nous avons construit des organisations performantes mais épuisées. Aujourd’hui, il faut construire des organisations performantes parce qu’elles prennent soin. (…) Les entreprises qui survivront aux prochaines décennies ne seront pas celles qui auront extrait le maximum de leurs collaborateurs, mais celles qui auront su préserver leur capacité d’engagement sur le long terme »[11].

 

Faire de l’élaboration de cette définition de la qualité du travail ainsi que de la réflexion sur la performance un objet de dialogue professionnel

En 2026, les entreprises doivent aller au-delà des études de climat social et des enquêtes d’engagement. Elles doivent mettre à la disposition de leurs salariés des espaces de dialogue sécurisés leur permettant d’échanger sur leur travail : ce qui va bien et, au contraire, ce qui n’est « ni fait ni à faire », pour reprendre l’expression de Yves Clot, ce qui pourrait aller mieux et à quelles conditions. Ainsi, Barbara Franco, propose de « créer des espaces de dialogue où les collaborateurs peuvent exprimer attentes, difficultés et idées en toute sécurité »[12]. On trouvera des pistes concrètes dans notre rapport pour Terra Nova publié en janvier 2026 : « Mettre le travail au cœur de la conduite stratégique de l’entreprise ».

C’est ce qu’on appelle le dialogue professionnel, une approche qui permet d’ouvrir la conversation sur le travail, tout en améliorant la prévention des risques psychosociaux et la recherche du « travail bien fait » (voir : « L’expression des salariés au travail : 7 bonnes pratiques pour réussir »).

 

Ouvrir les chakras des indicateurs de suivi

Les entreprises doivent mesurer ce qui compte vraiment :

• La clarté du travail : les salariés savent-ils ce qu’ils font et pourquoi ?
• Leur place dans la chaîne de valeur : comprennent-ils l’impact de leur contribution ?
• La capacité à maintenir l’effort dans le temps : l’organisation préserve-t-elle l’énergie collective ?
• La sécurité psychologique : peut-on dire sans risquer la moquerie des collègues ou la réprobation de la part du manager « je ne sais pas », « je ne comprends pas », « je ne suis pas d’accord » ou à l’inverse, « j’ai une idée », « je voudrais proposer un changement » ?

Or, les entreprises françaises sont loin de s’approprier ce concept prometteur provenant de plusieurs années d’enquêtes, notamment chez Google (voir : « Managers, construisez votre dream team : l’expérience de Google »). C’est un point souligné par Jérôme Friteau dans sa contribution : « Amy Edmondson l’a démontré : les équipes les plus performantes sont celles où l’on peut exprimer un désaccord, reconnaître une erreur ou poser une question “bête” sans craindre l’humiliation. Cette sécurité psychologique est l’oxygène de l’innovation et de l’agilité. Or, elle reste une denrée rare dans nos organisations. Pourquoi ? Parce que nous confondons sécurité psychologique et consensus mou. Créer un environnement sûr ne signifie pas éviter les conflits mais permettre les désaccords francs sans représailles. C’est accepter que la meilleure idée puisse venir du stagiaire et non du directeur. C’est valoriser celui qui signale un risque plutôt que de tirer sur le messager »[13].

 

Prendre pleinement en compte la question de la santé mentale

L’enjeu est désormais majeur, comme la rappelle Jérémy Lamri, CEO de Tomorrow Theory : « La santé mentale devient chaque jour un enjeu de plus en plus central, avec une perte de productivité mondiale déjà estimée à plus de 12 milliards de jours chaque année, ou un peu plus de 1.000 milliards de dollars par an (OMS, 2024) »[14].

Pour Jérôme Friteau, la santé mentale est « le substrat de la performance collective ». Il précise : « Pendant des décennies, nous avons traité la santé mentale comme un problème individuel relevant de la sphère privée. [Il faut] dépasser les initiatives cosmétiques – les cours de yoga et les chief happiness officers sont bien sympathiques mais insuffisants si les pratiques managériales restent toxiques. Il faut s’attaquer aux racines : charge de travail mal répartie, objectifs contradictoires, manque d’autonomie, reconnaissance défaillante, sens dilué dans des processus inapplicables quand ils se confrontent au réel, et des strates hiérarchiques opaques »[15].

Dans son éditorial, Ilhem Alleaume, donne quelques pistes : « Les organisations qui font de la santé mentale une priorité construisent des environnements capables d’accueillir l’innovation tout en préservant la qualité de la relation humaine. En accompagnant les usages de l’IA, en structurant le travail hybride et en cultivant les compétences humaines, les entreprises créent un cadre où chacun peut se développer, contribuer et avancer avec confiance »[16].

On en trouvera bien d’autres dans le rapport Terra Nova que j’ai écrit avec David Mahé (voir : « La santé mentale au travail : nouvelle frontière des politiques RH et RSE des entreprises »).

L’un des angles morts aujourd’hui est la charge cognitive et le rôle joué par les technologies déployées : allègent-elles ou surchargent-t-elles le travail ? Le consultant Jerôme Dutrieux, se réfère notamment aux recherches de la professeure Gloria Mark, qui montrent en quoi la qualité de l’environnement de travail renforce son efficacité. « Les salariés qui travaillent devant un écran sont interrompus ou s’interrompent eux-mêmes toutes les trois minutes, et selon elle, il faut en moyenne 23 minutes pour revenir à leur niveau de concentration initial ! Cette crise attentionnelle représente un coût important pour les entreprises. On parle d’environ 28 % du temps de travail, soit plus de deux heures par jour de déconcentration »[17].

Il est très intéressant de constater que ces recherches, qui sont longtemps restées confidentielles en France, percent dans le grand public désormais plus réceptif aux conséquences délétère de cette hyper-fragmentation du travail. Ainsi, sous le titre « Les entreprises à la reconquête de l’attention de leurs salariés, une ressource stratégique », Le Figaro, se réfère à ces recherches et mentionne une « réduction de la productivité jusqu’à 40 %, pour 2 à 3 heures perdues par jour et un coût pour les employeurs de plusieurs milliers d’euros par an et par collaborateur ». L’article cite Erwan Devèze, consultant en neurosciences et en management, qui qualifie les open-spaces de « tragédie pour l’attention » et affirme : « Les organisations détiennent une responsabilité dans leur capacité à noyer leurs équipes sous les informations et à cultiver la peur de rater une annonce. Il faudrait que les membres des comités exécutifs et de direction connaissent les conséquences de ces perturbateurs occasionnels sur le cerveau pour les obliger à privilégier les alternatives »[18].

Pour en savoir plus sur les recherches de Gloria Mark, chercheuse à l’université de Californie, voir mon article : « Comment travaillerons-nous demain ? ».

   

Ce que cela change

1. On passe d’une logique de productivité à une logique de performance globale (voir : « La CSRD est un outil de management de la performance globale »).

2. On sort des initiatives cosmétiques (yoga, Chief Happiness Officers…) pour s’attaquer aux racines : objectifs contradictoires, manque de clarté et de concertation sur les objectifs, manque d’autonomie, reporting excessif, injonctions paradoxales (Voir : « De la QVT à la QVCT : mettre fin au contournement du travail »).

3. On redonne aux managers leur vrai rôle : faire travailler les collaborateurs ensemble, leur donner envie de contribuer à l’incarnation de la Raison d’être de leur entreprise, créer un climat de travail favorable à la performance ET au bien-être,… pas remplir des tableaux et « fliquer » les collaborateurs.

 

2 – Piloter par les compétences : du référentiel figé à l’écosystème vivant

L’ensemble des auteurs le soulignent : la révolution des compétences est en cours.

Pourquoi maintenant ?

• Le marché du travail se renverse et devient un marché de demandeurs.
• L’IA recompose les métiers en profondeur : elle automatise certaines tâches, renforce l’analyse et la capacité de synthèse, ce qui ne l’empêche pas d’halluciner parfois et de buter souvent sur la relation, l’arbitrage, la prise en compte des émotions.
• Les compétences sont facétieuses : elles deviennent obsolètes plus vite que la mise à jour des référentiels.
• La France souffre d’un handicap structurel : des référentiels conçus pour la négociation sociale, pas pour l’anticipation stratégique.
• Les départs massifs à la retraite menacent la transmission des savoirs critiques.

 

Bonne pratique n°2
Construire une organisation apprenante… pour de vrai

Cela implique :

Tirer les conséquences du basculement du marché du travail, autrefois un marché d’offre mais désormais un marché de demande

J’ai beaucoup écrit sur ce blog à propos des conséquences de ce renversement (voir notamment, avec Thierry Pech : « Soutenabilité du travail et opportunités d’emploi : la position singulière de la France en Europe »). Benoit Serre y insiste avec vigueur : « Depuis quarante ans, le modèle social français a été structuré par le chômage de masse. Dans ce contexte, les entreprises ont développé – souvent sans même s’en rendre compte – un véritable marché d’employeur. L’abondance de candidats a façonné les pratiques : recrutement inégalitaire, procédures de validation complexes, inflation de contrôles, management vertical et peu contesté. De même notre droit du travail est depuis les années 80 bien souvent conçu pour affronter cette réalité. (…) La peur du chômage tenait lieu de principal régulateur. Ce monde est en train de disparaître, et la bascule est largement démographique. Le ralentissement du renouvellement des générations, la baisse du taux de fécondité et les départs massifs à la retraite réduisent durablement le volume de main-d’œuvre »[19].

 

Cartographier les compétences en continu, pas tous les 5 ans

Benoit Serre insiste avec raison sur ce point : « La vitesse d’obsolescence des compétences explose. (…) La fameuse “organisation apprenante” des années 1990 laisse place à une gestion en continu des compétences : cartographier, anticiper, requalifier, accompagner les mobilités »[20]. On peut rapprocher cela de ce que nous dit avec constance l’OCDE : dans un monde où les métiers se réinventent plus vite qu’ils ne s’enseignent, les compétences acquises aujourd’hui peuvent devenir obsolètes demain. A la fin des années 1980, la durée de vie moyenne d’une compétence technique était estimée à 20 à 30 ans d’après l’OCDE, alors qu’elle est aujourd’hui tombée à 12 à 18 mois.

Comme pour le travail à distance, il faut impérativement cesser de raisonner par métier ou par poste mais par tâches ou par missions. En effet, la mise en place du travail hybride comme de l’IA agissent sur le contenu des tâches et leur recomposition (bien plus que sur les postes en tant que tels), mais les organisations ont du mal à le prendre en compte (voir : « Le travail hybride est désormais la forme normale du travail »).

 

Adopter une posture prospective – ce qui ne signifie pas simplement la capacité à prévoir mais surtout une attitude d’anticipation par l’action

Il s’agit ici de créer un langage commun entre recrutement, formation, mobilité, GPEC/GEPP. De ce point de vue, Jérémy Lamri, CEO de Tomorrow Theory, soulève une difficulté bien française sans langue de bois : « La France a une sorte de handicap stratégique sur le sujet des référentiels de métiers et compétences : les référentiels sont devenus obligatoires en lien avec la loi de 2004 sur la GPEC, devenue GEPP, principalement dans un cadre de dialogue social, bien plus que dans une perspective stratégique d’anticipation. Le cycle a été le même pendant 20 ans : rédiger un référentiel, négocier l’accord, mettre tout ça dans un placard, attendre 5 à 10 ans. Aujourd’hui, alors qu’on parle de Skills Based Organisation, ou approche compétences, le vrai sujet est de disposer d’un langage commun dans tous les métiers RH, pour exprimer la capacité à délivrer de la valeur : recrutement, formation, mobilité, etc. Car l’approche compétences nous rappelle que la fonction RH moderne est un ensemble de canaux d’identification et de sourcing de la compétence à court, moyen et long terme »[21].

Compte tenu des enjeux de la lutte contre le réchauffement climatique, il faut aussi développer les compétences environnementales : décarbonation, gestion de l’énergie, préservation de la biodiversité et des ressources (eau, matières…), économie circulaire, écoconception.

Pour Benoit Serre, « sur la partie environnementale, les DRH sont indispensables pour rendre la transition compréhensible, acceptable et juste : expliquer les changements de métiers, construire des passerelles, sécuriser les trajectoires. Sans ce travail, l’environnement risque d’être perçu comme l’ennemi de l’emploi plutôt que comme le cadre de sa réinvention »[22]. L’enjeu est moins de faire des prévisions aussi exactes que possible que de se placer dans une posture de prospective et d’anticipation (voir : « La prospective, ardente obligation du dirigeant »).

 

Valoriser les seniors comme experts, pas comme préretraités en sursis

Parmi les bonnes idées relevées dans les contributions du MagRH, on trouve notamment l’idée de développer le mentorat croisé (chacun mentore sur un sujet, mais est mentoré sur un autre) et d’utiliser l’IA pour capter les savoirs d’expérience avant qu’ils ne disparaissent.

 

Penser les parcours comme un continuum qui relie formation initiale, formation continue, mises en situation, co-développement et tous les dispositifs permettant de faire évoluer les compétences

En particulier, l’attention portée au travail réel amène à reconstruire les dispositifs de formation car il n’y a pas de meilleur expert du travail que celui qui le fait. Dans sa contribution, Jean-Luc Estournel de Maniban donne la parole à Patrick Benammar, Directeur Learning & Development chez Renault, qui souligne que « la première source d’apprentissage c’est le collègue d’à côté »[23].

Il ajoute : « Cette primauté du pair interroge les fondements du management : l’autorité ne provient plus du statut mais de la capacité à résoudre immédiatement un problème quotidien. L’exemple des équipes de nuit autonomes qu’il observe chez Renault illustre ce leadership distribué : ‘les gens savent vers qui retourner, il n’y a pas de chef, ils s’auto-organisent’, et ces équipes fonctionnent ‘mieux’ que leurs homologues de jour encadrées hiérarchiquement ».

On peut y ajouter l’idée de décloisonner écoles–entreprises–territoires via l’apprentissage et les parcours hybrides.

 

Construire des environnements de travail capacitants

Accumuler les compétences est un effort vain si ce potentiel reste inerte. Le rôle du management aujourd’hui est de mettre à disposition un environnement de travail capacitant, qui permet aux collaborateurs d’exprimer leurs talents, de progresser continuellement dans leurs pratiques professionnelles (entreprise apprenante) et finalement de se doter de ce « capital relationnel et humain » qui détermine leur employabilité. C’est là que l’entreprise trouve sa légitimité : offrir un environnement de travail qui suscite la progression, qui permet aux collaborateurs de développer leur pouvoir d’agir et d’exprimer au mieux leur potentiel humain (voir : « Sommes-nous tous du capital humain ? »).

Je suis heureux de retrouver dans le Mag RH, sous la plume de Jean-Luc Estournel de Maniban, Directeur Transformation & Audit Organisationnel, les fondamentaux de la question : Amartya Sen, Pierre Falzon, Solveig Fernagu-Oudet. Jean-Luc Estournel de Maniban, qui est aussi formateur en leadership, rappelle l’essentiel : « Un environnement capacitant ne se limite pas à offrir des ressources ; il permet à chacun de les convertir en véritables capacités d’action. Un environnement capacitant n’est pas un dispositif, mais une culture du possible »[24].

 

Ce que cela change

1. On passe d’une logique de postes à une logique de capabilités.

2. On transforme la formation en écosystème de compétences, pas en catalogue.

3. On prépare l’entreprise à absorber les transitions écologiques, technologiques, démographiques et managériales.

 

3 – Faire de l’IA un levier d’inclusion, pas un facteur de fracture

Les contributions de Frédéric Bardeau, Ilhem Alleaume, Marion Malville et Benoît Serre montrent que l’IA est un choix politique et organisationnel, pas une fatalité technologique.

Pourquoi maintenant ?

• L’IA peut supprimer massivement des emplois… ou les enrichir.
• L’IA peut réduire la charge cognitive… ou renforcer l’hyper-contrôle.
• Elle peut ouvrir des portes aux publics fragiles… ou amplifier les discriminations.

• Elle peut diversifier le recrutement ou le transformer en fabrique à clones.
• Elle peut libérer du temps managérial… ou déshumaniser l’animation d’équipe.
• Elle peut renforcer la diversité… ou figer les biais existants.

 

Bonne pratique n°3
Installer une gouvernance sociale de l’IA

Cela implique :

Être clair sur les objectifs que l’on se donne avec le déploiement de l’IA et en faire un choix collectif : viser une utilisation de l’IA qui augmente le travail humain plutôt que le détruire

Veut-on aller vers une IA d’effacement (qui supprime le travail) ou une IA capacitante (qui l’enrichit) ? C’est un choix structurant, qui doit faire l’objet d’une vaste concertation (voir ma contribution dans un autre MagRH : « Pourquoi la fonction RH doit absolument prendre en main l’IA », MagRH No 34b, Janvier 2026). Frédéric Bardeau, Président et cofondateur de Simplon.co, pose les bases : « Comme le rappelle l’économiste Daron Acemoglu, prix Nobel 2024, ‘ce n’est pas la technologie en soi qui détruit l’emploi, ce sont les choix politiques et organisationnels que l’on fait avec elle’. L’IA peut servir à supprimer des postes ou à recomposer des activités en renforçant la valeur ajoutée humaine. Là encore, le curseur dépend autant du dialogue social que de la roadmap IT »[25].

S’appuyant sur l’exemple d’Hermès, Marion Malville, directrice du développement RH, montre que dans certaines industries comme le luxe, ce choix concerne toutes les technologies et est consensuel : « La Maison Hermès insiste beaucoup sur la primauté de l’artisanat et du geste humain dans la création. L’innovation technologique est envisagée uniquement comme un levier d’accompagnement : ‘L’humain et la main guident toutes nos décisions industrielles. Le progrès technique s’intègre dans une logique d’accompagnement, non de substitution’, indique le rapport RSE 2023 d’Hermès »[26].

Dans d’autres cas, les choix seront moins consensuels et les entreprises doivent accepter les désaccords, les tensions, et essayer au mieux de mettre des limites en intégrant les considérations éthiques, par exemple :

• Garantir la transparence des usages : qui utilise quoi, pour quoi, avec quels impacts ?
• Interdire les décisions automatisées sans intervention humaine.
• Former tous les salariés à l’usage critique de l’IA, pas seulement les experts.
• Auditer les algorithmes de recrutement pour éviter la discrimination technologique.

 

Intégrer l’IA dans le dialogue social

Les opportunités de manquent pas : NAO (négociations annuelles obligatoires), SSCT (santé & sécurité au travail), négociation sur la GPEC / GEPP. Il s’agit d’abord et avant tout de partager avec les représentants du personnel mais aussi avec l’ensemble des collaborateurs les objectifs que l’on se donne avec l’IA. Frédéric Bardeau, à nouveau : « Intégrer l’IA dans les NAO, dans les commissions SSCT, dans les diagnostics GPEC. Travailler avec les partenaires sociaux sur des principes communs : transparence des usages, droit à la formation, interdiction de décisions automatisées sans intervention humaine, suivi des impacts sur la santé mentale, le sens du travail, la charge cognitive. C’est à ce prix que l’IA sera vécue comme un levier d’émancipation plutôt que comme une nouvelle vague d’’automation subie’ »[27].

 

Être attentif aux impacts cognitifs de l’IA, en lien avec la préservation de la santé mentale mais aussi avec les capacités créatives des équipes

Dans son éditorial, Ilhem Alleaume, attire l’attention sur l’impact cognitif de l’IA en se référant aux fameux travaux du MIT de 2025 : « Lorsque l’IA réalise une part importante d’une tâche, le cerveau adopte naturellement un effort plus léger. Les études montrent une variation de la connectivité neuronale selon l’intensité du soutien numérique, une réduction de l’effort cognitif jusqu’à 55 % lorsque l’outil prend en charge la quasi-totalité du travail, un sentiment d’appropriation renforcé lorsque l’utilisateur effectue une première étape personnelle avant d’utiliser l’IA ». Il faut apprendre à utiliser l’IA non pas comme un serviteur mais comme un entraîneur.

 

S’appuyer sur l’IA pour enrichir la fonction de manager au lieu de tenter de la « processer »

Benoit Serre : « Utilisée à mauvais escient, l’IA peut renforcer la tentation de l’hyper-contrôle : indicateurs en continu, scoring permanent des performances, management algorithmique déshumanisé. Utilisée intelligemment, elle peut au contraire délester les managers d’une partie de la charge de reporting et de conformité »[28].

 

Utiliser l’IA comme levier d’égalité des chances : soutien aux publics peu à l’aise avec l’écrit, handicap, autodidactes (voir l’axe 4 ci-après)

 

Amener les dirigeants à embrasser vraiment les technologies IA mais dans un cadre éthique

Tout en tenant « la boussole humaine du progrès technologique » bien orientée vers le nord, Marion Malville appelle cette évolution de ses vœux, en s’appuyant notamment sur l’exemple de l’entreprise chinoise NetDragon Websoft[29]. J’ai moi aussi poussé dans ce sens (voir : « Les Conseils d’administration submergés par l’intelligence artificielle »).

 

Ce que cela change

1. Les préventions des salariés vis-à-vis de l’IA, plus fortes en France que dans les autres pays développés, se transforment en envie de découverte.

2. L’IA devient un outil d’émancipation, pas un outil de tri.

3. Les entreprises évitent le piège du « CEO virtuel » qui remplace la décision humaine.

4. La technologie renforce la justice sociale au lieu de la fragiliser.

 

4 – Construire une gouvernance inclusive : diversité, intergénérationnel et fin de l’homogénéité

Les travaux de Saïd Hammouche, Benoit Serre, Frédérique Jeske, Frédéric Bardeau, Bruno Palier, Laurent Choain et d’autres le montrent : la diversité fait du surplace. Et on ne peut pas s’en satisfaire.

Pourquoi maintenant ?

• Les Conseils d’administration – et malheureusement, parfois aussi les Comex et Codir – ignorent superbement la connaissance du travail réel, alors que c’est la principale (et souvent la seule) source de création de valeur.
• Le backlash RSE créé des reculs dans les entreprises sur les questions de diversité et de lutte contre les discriminations (voir : « La RSE est un sport de combat : la vigueur du backlash »).
• 51 % des entreprises du SBF120 n’ont aucune diversité ethno-culturelle dans leur Comex.
• Les profils français issus de minorités visibles représentent 2 % des dirigeants.
• Les entreprises publiques affichent un taux encore plus faible : 0,8 %.
• Les conseils d’administration restent massivement homogènes : hommes, blancs, plus de 50 ans, issus des mêmes milieux sociaux favorisés, passés par les mêmes grandes écoles.
• Les lois loi Coppé-Zimmerman (2011) et Rixain (2021) ont fait avancer la diversité de genre mais pas la diversité ethno-culturelle.

 

Bonne pratique n°4
Refonder la gouvernance sur la pluralité des expériences
et la connaissance du travail réel

Cela implique :

Intégrer les risques issus des mutations du travail dans les matrices de risques pilotées par les Conseils d’administration (CA) et les Comex

Dans son éditorial, Ilhem Alleaume, donne un exemple significatif des points aveugles des risques liés au travail : « Concernant le Document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP), une enquête du CESE menée entre décembre 2022 et janvier 2023 révèle que seuls 20,5 % des répondants déclarent que leur DUERP intègre les risques liés aux dérèglements climatiques, 37,3 % indiquent qu’ils ne sont pas intégrés, et 42,2 % ne savent pas. Nous n’avons pas encore pleinement anticipé ou structuré un risque qui est à la fois diffus, progressif et en mutation, un risque qui modifie les conditions de travail, les rythmes, les métiers, sans toujours être immédiatement visible »[30]. J’ajoute à son constat que bien que le DUERP soit obligatoire depuis 2001 (un quart de siècle !), seuls 45 % des employeurs déclarent disposer d’un DUERP actualisé et que 40 % seulement des DUERP intègrent les risques psychosociaux (RPS), selon la dernière enquête du ministère du Travail[31].

 

Faire un diagnostic chiffré de la diversité des organes dirigeants (Comex et/ou Codir ; CA)

De ce point de vue, l’alerte lancée par Saïd Hammouche, Président-Fondateur du Groupe Mozaïk RH et membre du CESE est très claire sur le chemin à parcourir pour les Conseils d’administration et les Comex : « Malgré vingt ans d’engagement institutionnel depuis la Charte de la Diversité, les chiffres restent sévères. L’étude Mozaïk RH / Me&YouToo (étude sur 3 159 dirigeants du SBF 120) publiée en janvier 2025 met en lumière une réalité difficilement contestable :

• 50,8 % des entreprises du SBF 120 n’ont aucune diversité ethno-culturelle dans leur Comex
• le taux moyen plafonne à 7,4 %,
• et il chute à 2 % pour les profils de nationalité française»[32].

Il précise : « Ce panorama témoigne d’un plafond de verre particulièrement hermétique. Dans les grands groupes internationaux, la présence de profils étrangers masque en partie une quasi-absence de diversité ethno-culturelle française. Dans le CAC 40, seuls 25 % des profils diversifiés sont de nationalité française ». Exiger la transparence et un reporting sur la diversité ethno-culturelle devient indispensable.

Enfin, il ajoute que l’État ne joue pas son rôle d’exemplarité : « Symptôme révélateur : les entreprises dont l’État est actionnaire affichent une diversité ethnique française de 0,8 % dans leurs comités exécutifs — un niveau inférieur à la moyenne du SBF 120 (2,4 %). L’actionnaire public pourrait pourtant jouer un rôle moteur en exigeant transparence et reporting ».

 

Diversifier réellement les Comex et les CA, pas seulement les équipes opérationnelles

L’expérience de Saïd Hammouche le montre : agir sur les dirigeants provoque un effet de diffusion : « Les chiffres du SBF 120 montrent une relation directe entre exemplarité dirigeante et diversité réelle. La présence d’un CEO ou DRH issu d’une minorité visible multiplie par quatre la diversité ethno-culturelle au sein du Comex :

• 26 % lorsque c’est le CEO,
• 23 % lorsque c’est le DRH,
• contre 6,5 % en moyenne»[33].

Il faut donc développer des parcours d’accès aux instances dirigeantes pour les profils sous-représentés.

 

Tenir bon sur les enjeux de diversité et de lutte contre les discriminations

Les filiales d’entreprises américaines et les entreprises dépendantes du marché US sont les plus exposées au backlash. De ce point de vue, les petites et grandes lâchetés, les reculs subis ou assumés sont malheureusement nombreux (voir : « Vœux 2026 : du courage ! »).

 

Anticiper l’intégration des flux migratoires

Pour Benoit Serre, « la question migratoire ne pourra plus être pensée uniquement sur un mode sociétal. À moyen terme, l’économie française aura besoin d’une immigration de travail assumée, puis d’une immigration environnementale, liée aux bouleversements climatiques. Ces flux transformeront les métiers, les services, les territoires. La question n’est plus si mais comment l’entreprise intègre ces transitions dans sa gestion des compétences »[34].

L’économiste Patrick Artus confirme la nécessite d’une approche pragmatique dans sa chronique de Challenges du 19 février 2026 : nous avons besoin des travailleurs immigrés dans un pays où Ils représentent 28 % des agents de sécurité, 27 % des ouvriers non qualifiés du gros œuvre du bâtiment, 22 % des cuisiniers au 14 % des ingénieurs informatiques. Et contrairement à une idée reçue, ils sont de plus en plus qualifiés : 52 % des nouveaux immigrés sont diplômés de l’enseignement supérieur à leur arrivée en France contre 41 % en 2006.

Thierry Pech, Directeur général du think tank Terra Nova, fait remarquer en s’appuyant sur une note de l’Insee publiée en décembre 2025, que la hausse de l’emploi des immigrés est portée majoritairement par les femmes (environ 60%) à rebours des préjugés sur l’emprise des modèles familiaux traditionnels qui les tiendraient à l’écart du marché du travail. L’écart de taux d’emploi entre hommes et femmes immigrés était de 20 points en 2006 contre 13 aujourd’hui, soit une baisse de 35%. L’augmentation de l’emploi des immigrés est d’abord due à des diplômés de l’enseignement supérieur (3/4 de la hausse contre 1/3 en Allemagne ou en Espagne et 1/4 en Italie)[35].

Il faut enfin rappeler l’impact sur le système de retraites : selon une note du Haut-Commissariat au Plan de 2025, « une immigration 0 pendant six à huit ans aurait pour effet de creuser le déficit des retraites, correspondant à une année de travail supplémentaire pour le combler ».

 

Passer du multigénérationnel subi à l’intergénérationnel organisé

Frédérique Jeske, Présidente d’Uskoa partners et Senior for Good, a parfaitement posé les concepts et les enjeux : « Le multigénérationnel, c’est la réalité brute : plusieurs générations travaillent côte à côte dans la même organisation. Avec l’allongement de la vie professionnelle, certaines entreprises comptent déjà quatre à cinq générations, et jusqu’à 45 ans d’écart entre deux collègues. On parle alors de “cohabitation”, parfois de “coexistence pacifique”. L’intergénérationnel, au contraire, est un choix de management et de modèle opérationnel : organiser des situations où les générations travaillent réellement ensemble ». Pour résumer, « le multigénérationnel, c’est des générations qui cohabitent. L’intergénérationnel, ce sont des générations qui font ensemble »[36].

 

Créer des écosystèmes où chaque génération joue sa partition, sans assignation (le senior = transmission, le jeune = innovation)

Dans le cadre défini plus haut, l’enjeu pour les RH et les dirigeants, selon Frédérique Jeske « n’est pas de choisir entre “jeunes” et “seniors”, mais de concevoir des écosystèmes de compétences où chaque génération joue sa partition dans la transformation ». Les stéréotypes sont dangereux : « Si “senior = transmission”, alors on arrête de les former, on les sort des projets, on les place dans une logique de sortie. Or certains ont encore envie d’accélérer, de créer, de porter des transformations »[37].

 

Donner véritablement leur chance aux travailleurs expérimentés (autrefois appelés « seniors »)

Pour Benoit Serre, « l’IA est une opportunité de revaloriser des expertises sous-estimées : celles des seniors. Les IA génératives offrent des outils puissants de captation et de transmission des savoirs d’expérience avant les départs à la retraite massifs dans l’industrie et les métiers techniques. Payer l’expérience à sa juste valeur, c’est aussi reconnaître l’investissement nécessaire pour transformer des savoir-faire tacites en ressources partagées »[38]. Mais il faut ajouter que selon les études de l’Apec, les politiques de formation et de gestion des compétences restent trop discriminatoires : à partir de 55 ans, seulement 31 % des cadres ont bénéficié d’une formation dans l’année, contre 40 % en moyenne, alors même que l’IA générative accélère l’obsolescence des compétences.

Là encore, Frédérique Jeske attire l’attention sur les idées fausses : « ‘Les seniors coûtent trop cher’ ? C’est l’argument réflexe, en particulier dans les grands groupes. Les études de l’Apec montrent pourtant que le salaire médian des cadres de plus de 50 ans est très proche de celui des quadragénaires. Les augmentations cessent souvent après 45–50 ans ; l’écart se réduit »[39].

 

Faire de l’IA un outil d’inclusion

L’IA permet de favoriser l’accès à de nouveaux métiers pour des profils moins diplômés, pour les plus éloignés de l’emploi et pour des personnes en situation de handicap. Frédéric Bardeau, met fortement l’accent sur les capacités d’inclusion de l’IA générative dans sa contribution : « Si l’on ne sait pas se servir de l’IA générative, on peut lui demander comment s’en servir. Et cela change tout pour les publics peu à l’aise avec le numérique, les personnes en situation de handicap, les non-diplômés, les autodidactes. (…) Là où la plupart des technologies creusaient les écarts, l’IA générative peut, sous conditions, réduire la distance entre les plus à l’aise et les plus fragiles. (…) Ce n’est pas un gadget : c’est un basculement de pouvoir. Là où l’illettrisme numérique et la peur de ‘mal écrire’ fermaient des portes, l’IA peut sécuriser et amplifier la capacité d’agir de celles et ceux qui n’avaient ni les codes ni les diplômes »[40]. C’est bien là ce que j’appelle « l’IA capacitante », une IA qui soutient le travail humain au lieu de prétendre le remplacer (voir : « Quand l’intelligence du travail l’emporte sur l’intelligence artificielle »).

 

Déployer la PPVU (Proposition Personnelle de Valeur Unique) pour révéler les talents invisibles

Ce concept issu du marketing, proposé par Frédérique Jeske, vise à « sortir du récit linéaire du CV et aider chaque personne à clarifier ce qui fait sa valeur distinctive aujourd’hui et demain »[41].

 

Mettre en place une gouvernance inclusive

Rien ne dit que la gouvernance devrait se cantonner aux organes de direction. L’enjeu aujourd’hui est d’étendre le management participatif, en donnant davantage d’écoute au travail réel et en permettant à chacun des collaborateurs de donner le meilleur de lui-même.

L’arrivée sur le marché du travail de générations plus formées que les précédentes et plus sensibles aux opportunités d’épanouissement au travail rend inopérant le taylorisme dans lequel les entreprises françaises – davantage que leurs homologues européennes – sont engluées. Comme le dit Bruno Palier, Directeur de Recherche du CNRS à Sciences Po, il faut mettre fin à la toxicité d’une gouvernance qui se caractérise notamment par sa verticalité. « Les décisions sont prises par un cercle extrêmement restreint de dirigeants, souvent trois ou quatre personnes au sommet de la pyramide. C’est une vision quasi napoléonienne où le chef décide et où ‘l’intendance suivra’. Cette culture du pouvoir descendant place la majorité des managers dans une position intenable »[42].

Cette culture du pouvoir, verticale et descendante, est également très structurante du « management à la française ». Elle a été (vertement) critiquée par le rapport de l’IGAS sur les « Pratiques managériales dans les entreprises et politiques sociales en France », publié en mars 2025, dont j’ai proposé une analyse dans le MagRH (voir : « Le management à la française : bonnet d’âne de l’Europe »). Le sociologue Philippe d’Iribarne, auteur du célèbre ouvrage « La logique de l’honneur »[43], a pointé dans son essai plus récent « le sentiment de sous-utilisation des compétences et des capacités d’initiative »[44]. Dans un entretien au Figaro du 30 mai 2025, il appuie : « l’impression d’être considéré comme un simple exécutant dans son travail crée une forme de frustration et de ressentiment ».

La remise en cause de ce management vertical et agnostique au travail humain doit amener les professionnels de la RH et de la RSE à reconcevoir totalement une notion qui leur est chère, l’engagement (voir : « Le grand renversement : de l’engagement à l’intelligence collective »).

 

Donner du poids aux fonctions RH et RSE

Ce type d’évolution ne peut fonctionner qu’avec une conception stratégique des fonctions RH et RSE. Or, celles-ci sont aujourd’hui « asservies » à un « business » mythifié. Laurent Choain, Chief Culture & Partnership Officer de Forvis Mazars donne un diagnostic franc et sans concession sur la fonction RH, que je pourrais appliquer dans les mêmes termes à la fonction RSE. Rappelons que selon l’enquête de Great Place To Work citée plus haut, 48% des salariés estiment que la politique RSE de leur entreprise a un impact sur leur vie quotidienne au travail.

Le péché originel se loge dans le modèle qu’ont suivi sans protester des générations de DRH et de directeurs de la RSE : « Depuis vingt-cinq ans, le référentiel dominant a été celui du HR Business Partner popularisé par Dave Ulrich : rapprocher les RH du business, les aligner, les rendre “pertinents” aux yeux des financiers et des opérationnels. L’intuition de départ était compréhensible : pour les dirigeants, la fonction RH incarnait l’incertain, le non-quantifiable, le “bordel”. Il fallait donc rendre ce domaine “gérable” en langage business. Mais le prix à payer a été lourd :

• une subordination structurelle de la fonction RH aux priorités de court terme (6–12 mois) ;
• une prolifération de rôles RH éclatés dans les business units, avec des coûts de coordination et des conflits de loyauté ;
• et, ironie de l’histoire, peu d’amélioration réelle du fameux business acumen des RH, malgré des années de discours sur le sujet»[45].

Pour Laurent Choain, la confusion est dangereuse : « Inféoder une fonction de long terme à des injonctions de court terme, c’est organiser sa perte ».

Cette posture de suivisme se paye. Selon une étude publiée par Heidrick & Struggles le 5 décembre 2025, l’influence des DRH dans les instances dirigeantes « reste encore aujourd’hui limitée » vis-à-vis des décisions stratégiques de leur entreprise. Si 71 % d’entre eux rendent compte directement au directeur général, « seuls 20 % des répondants déclarent peser fortement sur les décisions relatives à la résilience de l’entreprise et 18 % sur celles qui concernent sa croissance et sa performance financière ». Des chiffres inquiétants car ils sont plus faibles qu’à l’échelle mondiale. « 21 % des répondants français assistent à toutes les réunions et peuvent intervenir si nécessaire, 25 % peuvent intervenir uniquement s’ils sont sollicités, et 20 % d’entre eux n’interviennent jamais », constate Heidrick & Struggles, en ajoutant que « près d’un DRH sur trois déplore un manque de soutien du conseil d’administration à des initiatives RH pourtant critiques »[46].

 

Ce que cela change

1. La gouvernance joue réellement son rôle de prévention des risques, d’orientation stratégique et de prise en compte du long terme.

2. La gouvernance devient un lieu de capabilités, pas de reproduction sociale.

3. Les décisions gagnent en pertinence, car elles intègrent la complexité du réel.

4. L’entreprise devient crédible sur ses engagements RSE.

 

Conclusion (provisoire)

La période charnière que nous vivons marque le moment où les entreprises doivent dessiner leur futur. Elles doivent choisir entre :

• adapter leur modèle à la marge… ou anticiper et refonder ;
• gérer les ressources humaines… ou donner envie de travailler et de s’impliquer ;
• faire du travail une variable d’ajustement ou un levier de résilience ;
• dédaigner le travail ou construire une nouvelle intimité avec le travail réel ;
• pousser des incantations sur la RSE ou afficher les preuves de ses engagements et progrès ;
• subir l’IA… ou l’humaniser ;
• cohabiter entre générations… ou faire ensemble ;
• afficher la diversité… ou la gouverner.

Les quatre bonnes pratiques que nous proposons nécessitent une élévation stratégique des fonctions RH et RSE. Mais leur mise en œuvre suppose aussi une coopération étroite entre ces deux fonctions (voir : « Les DRH et la RSE : yeux de Chimène ou chiens de faïence ? »).

Toutes les mutations du travail abordées par ce numéro exceptionnel du MagRH et décrites dans cet article — transformation du rapport au travail, révolution des compétences, crise de l’attention, montée des enjeux de santé mentale, transition écologique, hybridation du travail, vieillissement démographique — appellent cette coopération car aucune fonction ne peut, à elle seule, piloter la recomposition du travail.

• La DRH connaît le réel du travail, les dynamiques humaines, les tensions opérationnelles, les compétences frappées d’obsolescence et celles qui émergent.
• La direction RSE maîtrise les impacts, les risques systémiques, les attentes sociétales, les nouvelles exigences réglementaires, la transformation environnementale et sociale du modèle d’affaires.

Séparées, ces deux fonctions s’épuisent. Ensemble, elles deviennent une force stratégique, un duo de transformation. Elles sont les deux faces d’un même enjeu : la capacité de l’entreprise à fédérer dans la durée son corps social, et au-delà, ses parties prenantes. Car les entreprises qui réussiront ne seront pas celles qui auront le plus investi dans la technologie ou la performance organisationnelle, mais celles qui auront su replacer l’humain au centre de la transformation — non pas comme un slogan, mais comme une stratégie.

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises, fondateur de
Management & RSE et membre du comité de rédaction du MagRH

 

Pour aller plus loin :

« La fabrique du présent », MagRH, Numéro 33, décembre 2025 – Les professionnels des RH devraient tous lire ce document car il donne des clés pour mieux accompagner les équipes dans une dynamique responsable. De même, pour les professionnels de la RSE, parce qu’ils y trouvent des pistes concrètes pour intégrer des pratiques durables dans leur stratégie et mieux mobiliser les dirigeants autour de ces enjeux. Ne croyez pas que vous en avez absorbé la substantifique moelle en lisant les extraits sélectionnés pour cet article : ils n’en sont que l’écume… et le reste est encore à découvrir…

Consultez les autres articles de ce blog sur la dimension RH de la RSE.

 

Crédit image : « Tango-Jazz », par le peintre russe Georgy Kurasov (1958 – ) en 2017, huile sur toile, collection particulière. Le magistral Kurasov prouve ici que le néo-cubisme n’est pas antinomique de la sensualité. Alors, pourquoi RH et RSE ne pourraient-ils esquisser un pas de danse ? « It takes two to tango » !

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[1] Ilhem Alleaume, « Quand le réel impose ses questions », Éditorial du MagRH, Numéro 33, décembre 2025

[2] Voir ci-dessous le lien permettant de télécharger le MagRH No 30 dans la section « Pour aller plus loin »

[3] Benoit Serre, « Futur du travail : la fin du marché de l’employeur », MagRH, Numéro 33, « La fabrique du présent », décembre 2025

[4] Christine Erhel et Bruno Palier (coord.), « Travailler mieux », PUF / Vie des idées, Hors série, septembre 2025

[5] Bruno Palier, « Management à la française : autopsie d’un modèle vertical à bout de souffle », MagRH, Numéro 33, « La fabrique du présent », décembre 2025

[6] Dominique Giorgi, « Qualité du travail, qualité de l’emploi ; Éléments de comparaisons internationales », rapport de l’Inspection Générale des affaires sociales (IGAS), septembre 2025

[7] Benoit Serre, « Futur du travail : la fin du marché de l’employeur », op. cit.

[8] Thomas Coutrot et Coralie Perez, « Redonner du sens au travail, une aspiration révolutionnaire », Le Seuil, septembre 2022

[9] Jean-Yves Bonnefond, Actes de l’audition du 19 mai 2015 devant le Groupe de travail QVT de la Fabrique de l’Industrie

[10] Thomas Chardin, « Expérience collaborateur : itinéraire d’une innovation RH », MagRH, Numéro 33, « La fabrique du présent », décembre 2025

[11] Jérôme Friteau, « Les RH, horlogers de l’humain au travail », MagRH, Numéro 33, « La fabrique du présent », décembre 2025

[12] Barbara Franco, MagRH, Numéro 33, « La fabrique du présent », décembre 2025

[13] Jérôme Friteau, « Les RH, horlogers de l’humain au travail », op. cit.

[14] Jérémy Lamri, « Les RH peuvent-ils être les architectes du futur du travail ? », MagRH, Numéro 33, « La fabrique du présent », décembre 2025

[15] Jérôme Friteau, « Les RH, horlogers de l’humain au travail », op. cit.

[16] Ilhem Alleaume, « Quand le réel impose ses questions », op. cit.

[17] Jerôme Dutrieux, « L’attention sous tension », MagRH, Numéro 33, « La fabrique du présent », décembre 2025

[18] « Les entreprises à la reconquête de l’attention de leurs salariés, une ressource stratégique », Le Figaro, 7 mars 2026, p. 26

[19] Benoit Serre, « Futur du travail : la fin du marché de l’employeur », op. cit.

[20] Benoit Serre, « Futur du travail : la fin du marché de l’employeur », op. cit.

[21] Jérémy Lamri, « Les RH peuvent-ils être les architectes du futur du travail ? », op. cit.

[22] Benoit Serre, « Futur du travail : la fin du marché de l’employeur », op. cit.

[23] Patrick Benammar cité par Jean-Luc Estournel de Maniban, « RH & managers, co-architectes du futur apprenant », MagRH, Numéro 33, « La fabrique du présent », décembre 2025

[24] Jean-Luc Estournel de Maniban, « RH & managers, co-architectes du futur apprenant », op. cit.

[25] Frédéric Bardeau, « IA générative : de la fracture au levier d’égalité des chances », MagRH, Numéro 33, « La fabrique du présent », décembre 2025

[26] Marion Malville, « La boussole humaine du progrès technologique », MagRH, Numéro 33, « La fabrique du présent », décembre 2025

[27] Frédéric Bardeau, « IA générative : de la fracture au levier d’égalité des chances », op. cit.

[28] Benoit Serre, « Futur du travail : la fin du marché de l’employeur », op. cit.

[29] Marion Malville, directrice du développement RH, « La boussole humaine du progrès technologique », op. cit.

[30] Ilhem Alleaume, « Quand le réel impose ses questions », op. cit.

[31] « Chiffres clés sur les conditions de travail et la santé au travail », Synthèse Stat’ de la Dares, No 37, 25 août 2021

[32] Saïd Hammouche, « L’inclusion 2030 : comment l’IA, le coaching et la mesure transforment la compétitivité française », MagRH, Numéro 33, « La fabrique du présent », décembre 2025

[33] Saïd Hammouche, « L’inclusion 2030 : comment l’IA, le coaching et la mesure transforment la compétitivité française », op. cit.

[34] Benoit Serre, « Futur du travail : la fin du marché de l’employeur », op. cit.

[35] Voir la note de Thierry Pech sur le site de « La grande conversation ». Voir aussi « Les travailleurs immigrés : avec ou sans eux ? », Rapport Terra Nova, 12 mai 2025, par Hakim El Karoui, président du club XXIe siècle et Juba Ihaddaden, économiste dans le secteur bancaire, président de Terra Nova Jeunes

[36] Frédérique Jeske, MagRH, Numéro 33, « La fabrique du présent », décembre 2025

[37] Frédérique Jeske, op. cit.

[38] Benoit Serre, « Futur du travail : la fin du marché de l’employeur », op. cit.

[39] Frédérique Jeske, op. cit.

[40] Frédéric Bardeau, « IA générative : de la fracture au levier d’égalité des chances », op. cit.

[41] Frédérique Jeske, op. cit.

[42] Bruno Palier, « Management à la française : autopsie d’un modèle vertical à bout de souffle », op. cit.

[43] Philippe d’Iribarne, « La logique de l’honneur ; gestion des entreprises et traditions nationales », Le Seuil, 1989

[44] Philippe d’Iribarne, « Le grand déclassement », Albin Michel, 2022

[45] Laurent Choain, Chief Culture & Partnership Officer, Forvis Mazars, « Ce que les DRH ne peuvent plus déléguer au ‘business’ », MagRH, Numéro 33, « La fabrique du présent », décembre 2025

[46] « Dans les conseils d’administration, ‘l’influence des DRH reste encore aujourd’hui limitée (Heidrick & Struggles)’, AEF Info, 5 décembre 2025