Sources d’inspiration et raisons d’agir

#Management et #RSE

A Management & RSE, nous aimons nous ressourcer dans les courants de pensée qui inspirent mais aussi incitent à l’action. Nous avons voulu ici en partager quelques un autours de notre abécédaire. Il ne s’agit pas d’idolâtrie ou de complaisance, mais simplement de clarifier le terreau dans lequel nous puisons notre énergie, nos sources d’inspiration et nos raisons d’agir.

Agir

La RSE comme le management invitent à allier la vision de long terme et la prise en considération des parties prenantes aux contraintes de réactivité du business. Bien avant l’éclosion de la RSE, le philosophe Henri Bergson a parfaitement caractérisé cette posture : « Il faut agir en homme de pensée et penser en homme d’action ». C’est ainsi, en exerçant notre responsabilité, que nous contribuons à l’avènement d’un futur désirable car il disait aussi que « l’avenir n’est pas ce qui va arriver mais ce que nous allons faire ». Cette dialectique entre action et réflexion, c’est aussi « Avoir sa main dans le monde et son esprit au désert, » comme disait Chateaubriand.

Autorité

Pour permettre à la RSE de s’exprimer, il faut promouvoir une pratique positive de l’autorité, qui bien entendu, se démarque de l’autoritarisme. En effet, l’autorité se distingue du pouvoir en ce qu’elle ne s’appuie pas sur la force mais sur une pédagogie de la recherche du consentement (« avoir de l’autorité ») et sur la compétence (« faire autorité »). Le philosophe Michel Serres a d’ailleurs tracé une passerelle entre autorité et responsabilité, qui fait écho aux valeurs portées par la RSE : « Dans la langue française, le mot « autorité » vient du latin auctoritas, dont la racine se rattache au même groupe que augere, qui signifie « augmenter ». La morale humaine augmente la valeur de l’autorité. Celui qui a autorité sur moi doit augmenter mes connaissances, mon bonheur, mon travail, ma sécurité, il a une fonction de croissance. La véritable autorité est celle qui grandit l’autre. Le mot « auteur » dérive de cette autorité-là. En tant qu’auteur, je me porte garant de ce que je dis, j’en suis responsable ». Belle définition du management… sans en énoncer le mot.

Changement

« Il vaut mieux penser le changement que changer de pansement ». Cette phrase attribuée aussi bien à Pierre Dac qu’à Francis Blanche nous incite à agir sur les causes racines et ne pas se contenter de soigner les symptômes. En matière de management et de développement durable, c’est essentiel. Elle nous rappelle aussi que l’engagement individuel est indissociable de la responsabilité collective : conduire le changement n’exclut pas de changer de conduite !

Cohésion

La RSE est une démarche de cohésion, qui repose sur des engagements et des valeurs collectivement scellés avec les collaborateurs et les autres parties prenantes. Le scientifique et prospectiviste Joël de Rosnay explique pourquoi cette démarche ne nous est pas naturelle : « Les abeilles et les fourmis sont des idiots individuels et des génies collectifs. (…) D’une certaine manière, l’homme est un génie individuel et un idiot collectif. » (« Les clés du XXIe siècle », UNESCO, Le Seuil, Mai 2000). C’est pourquoi la RSE est vouée aux pires déconvenues si elle ne s’appuie pas sur l’intelligence collective, définie par le sociologue et philosophe Pierre Lévy comme « la capacité à maximiser la liberté créatrice et l’efficacité collective ».

Collectif

Un proverbe africain que nous adorons : « If you want to go fast, go alone. But if you want to go far, go together » (« Seul on va plus vite ; ensemble on va plus loin »). Ce sont donc les Africains qui ont inventé l’intelligence collective. Ce sens du collectif est un élément essentiel et malheureusement (souvent) sous-estimé de la culture managériale. Peter Drucker définissait le management comme « l’organe de l’institution qui transforme une foule en une organisation et les efforts humains en performance ». Dans nos entreprises, la ligne managériale est une cordée. Le neuropsychiatre Boris Cyrulnik explique qu’il faut avoir plusieurs racines car si certaines sont coupées, les autres permettront de retrouver le chemin pour revenir à la vie. « Je travaille avec les militaires : face à un même traumatisme, certains groupes se reconstruisent très bien (résilience), d’autres non. Les premiers sont ceux qui ont misé sur le collectif. On a observé la même chose pour les entreprises en Thaïlande après le tsunami : celles qui avaient un projet partagé ont redémarré plus vite ». Il disait aussi que « le paradoxe de la condition humaine, c’est qu’on ne peut devenir soi-même que sous l’influence des autres ».

Convictions

La RSE avant d’être une discipline ou un ensemble de techniques est un métier de convictions et de courage (capacité à porter des valeurs et des engagements). Nous aimons cette phrase du poète René Char, extraite des Feuillets d’Hypnos (Gallimard, 1946), un recueil de poèmes dédié à son ami Albert Camus : « Toute l’autorité, la tactique et l’ingéniosité ne remplaceront pas une parcelle de conviction au service de la vérité ». C’est pourquoi il nous incite à remonter le courant, à braver le statu quo, à écouter sa « raison d’être » : « Impose ta chance, serre ton bonheur et va vers ton risque. A te regarder, ils s’habitueront. » (René Char, « Rougeur des matinaux », Gallimard, 1950).

Créativité

Pourquoi la RSE ne peut pas être simplement un ‘à côté’, un ‘supplément d’âme’, un simple corridor humanitaire dans une entreprise en désolation ? C’est Albert Einstein qui nous donne la meilleure réponse : « On ne peut pas résoudre des problèmes en conservant le mode de pensée qui est la cause de leur survenance ». Il disait aussi que « la créativité, c’est l’intelligence qui s’amuse ».

Ecoute (authentique)

« Le progrès est impossible sans changements, et ceux qui ne peuvent jamais changer d’avis ne peuvent ni changer le monde ni se changer eux-mêmes, » disait l’essayiste irlandais George Bernard Shaw. L’écoute est ce qui rend possible l’ouverture aux autres, car « changer, c’est d’abord changer de point de vue, » remarquait le philosophe Jean-Bertrand Pontalis. De son côté, Blaise Pascal – dont on ignore qu’il était le véritable fondateur du centrisme ! – disait qu’il y a toujours en chacun, quelque chose de bon. Sachons donc écouter les points de vue… L’écoute procède de l’humilité ; le silence est une ressource : « celui qui parle sème, celui qui écoute, récolte et sème à la fois » (variation sur Pythagore). Le psychanalyste Pierre Fédida (1934 – 2002) définissait le silence comme « un réservoir d’écoute ». D’ailleurs, en anglais le mot « listen » s’écrit avec les mêmes lettres que « silent ». Règle de vie (et de travail) : parler à bon escient ; écouter fort plutôt que parler fort.

Efficacité (et Transformation)

Il y a selon Camus, deux sortes d’efficacité, « celle du typhon et celle de la sève » (« L’Homme révolté », Gallimard, 1951). La RSE convient mieux aux marathoniens qu’aux sprinters. Même si elle place ses ambitions très haut, même si elle s’appuie sur le sens de l’urgence, elle travaille sur la matière humaine, donc sur la durée. Le philosophe et sinologue François Jullien a prolongé la distinction établie par Camus dans son «Traité de l’efficacité» (Grasset & Fasquelle, 1996) dans lequel il oppose deux conceptions fort différentes de l’efficacité, celle héritée de la philosophie grecque, qui nous pousse à écarter, souvent de façon violente pour notre environnement, tous les obstacles entre nous et le but que nous nous sommes fixés et celle héritée de la philosophie chinoise, « adaptative », qui nous invite à épouser le chemin qui conduira avec le moins d’efforts possibles (traduction RSE : le moins d’impacts négatifs), à une situation satisfaisante pour nous. Le riziculteur décrit par François Jullien « sait que ce n’est pas en tirant sur la plante qu’on la fait pousser plus vite ». La RSE, pour reprendre le titre de l’un de ses autres ouvrages, figure parmi les « Transformations silencieuses » (Grasset, 2009), ces changements continus, silencieux, souterrains, invisibles, ininterrompus, qui passent inaperçus car ils sont lents mais surtout uniformes. « Au lieu de tirer sur la pousse, je bine, je sarcle… je favorise la transformation silencieuse » de façon à « aider ce qui vient tout seul ».

La performance (et on le retrouve dans son sens théâtral), c’est comme un voyage : la destination compte moins que le cheminement. Avant de vous atteler à votre prochain chantier de « Transformation d’entreprise », lisez Albert Camus ; lisez François Jullien !

Implication

« J’ai appris que les gens oublieront ce que vous avez dit, ils oublieront ce que vous avez fait, mais ils n’oublieront jamais ce que vous leur avez fait ressentir, » soulignait la poète et militante américaine Maya Angelou. L’implication est une expérience. Elle se conjugue au participe présent ! « Etre, c’est participer, » écrivait Emmanuel Lévinas (« Entre nous ; Essai sur le penser-à-l’autre »). Elle vise à permettre à chacun de trouver sa place, celle qui lui convient. « Dis-moi et j’oublierai. Montre-moi et je me rappellerai. Implique-moi et je comprendrai, » dit ce proverbe attribué à Confucius. Les environnements de travail les plus favorables à la fois au bien-être et à la performance sont ceux qui favorisent l’implication et l’initiative. Ce constat nous a conduit à créer le théorème de la motivation au travail : « si tu veux que je m’engage, j’enrage ; si tu m’imposes, je m’oppose ; si tu m’impliques, je m’applique ».

Mesure

Il faut mettre de la mesure dans la mesure. Les dirigeants expriment souvent cette conviction : « Ce qui ne peut pas être mesuré ne peut pas être managé ». A cette conviction, qui n’est ni totalement fausse ni totalement exacte, c’est Albert Einstein qui a donné la meilleure réponse : « Tout ce qui peut être compté ne compte pas forcément et tout ce qui compte ne peut pas forcément être compté ».

Qu’il s’agisse de RSE ou de management, s’imposer de mesurer les progrès de sa politique oblige à viser des impacts tangibles plutôt que de se contenter de considérations générales. Mais il faut aussi reconnaître que tout n’est pas mesurable, notamment lorsque l’on travaille sur des valeurs immatérielles et intangibles. Les meilleurs indicateurs sont ceux qui sont discutés et choisis avec les collaborateurs au plus proche du processus que l’on cherche à mesurer.

Optimisme

Optimisme et pessimisme ne valent rien isolés. « Il faut associer le pessimisme de l’intelligence à l’optimisme de la volonté, » écrivait Romain Rolland (une phrase aussi attribuée au philosophe et théoricien politique italien Antonio Gramsci pour sa définition du communisme). Cela définit bien l’attitude que nous devons adopter face aux défis considérables que nous pose le changement climatique car « le pessimiste se plaint du vent, l’optimiste espère qu’il va changer, le réaliste ajuste ses voiles » (William Arthur Ward, écrivain américain). Mais à tout prendre, nous préférons l’optimisme. D’abord parce que Winston Churchill avait raison de prétendre qu’« un optimiste est quelqu’un qui voit l’opportunité dans chaque difficulté ; un pessimiste, c’est le contraire ». Ensuite parce que nous sommes ici pour agir : « l’optimisme aide à transformer les soucis en défis ; les soucis nous accablent alors que nous avons envie de relever les défis » (merci, Jacqueline de Romilly). Et finalement, au pari de Pascal, nous privilégions celui de Milan Kundera : « Je préfère vivre en optimiste et me tromper, que vivre en pessimiste pour la seule satisfaction d’avoir eu raison ». On va y arriver !

Parties prenantes (et constituantes)

Il n’est pas d’entreprise qui gagne dans un monde qui perd” — Claude Fussler, Conférence de Johannesburg, 2002. La performance économique et financière ne peut plus être obtenue « coûte que coûte », malgré ou contre les parties prenantes, indépendamment des conséquences sur les hommes et sur la nature. D’où le terme de « stakeholder » (littéralement, « porteur d’enjeux »), qui vient élargir le dialogue exclusif avec les « shareholders » (actionnaires). Nouveauté radicale ? Adam Smith, le créateur bien connu de « la main invisible du marché » écrivait déjà en 1776 (dans son célèbre ouvrage « Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations », considéré comme un fondement du libéralisme) qu’« aucune société ne peut prospérer ni être heureuse, quand la grande majorité de ses membres est pauvre et misérable ».

Selon l’ISO 26000, les parties prenantes sont l’ensemble des personnes ou organisations affectées par l’activité de l’entreprise, mais pour paraphraser un humoriste français, certaines parties sont plus prenantes que d’autres – nous les appelons « parties constituantes ». A titre d’exemple, dans la fabrication d’une omelette au bacon, deux parties sont intervenues : la poule est une partie prenante mais le cochon est une partie constituante ! L’approche RSE ne consiste pas simplement à tenir compte et à intégrer les préoccupations des parties prenantes, mais à dialoguer avec elles et surtout à construire avec elles. Cette co-construction procure sa pérennité au modèle d’affaire et une source insoupçonnée d’innovation.

Prise de risque

Pour George Bernard Shaw, le dramaturge, essayiste, scénariste et surtout anticonformiste irlandais, « il y a ceux qui voient les choses telles qu’elles sont et se demandent pourquoi, et il y a ceux qui imaginent les choses telles qu’elles pourraient être et se disent… pourquoi pas? » C’est pour nous une représentation parfaite de l’attitude volontariste indispensable au management de la RSE : préférer le risque d’une mise en mouvement plutôt que s’engluer dans la torpeur de l’idéal. Ghandi l’a lui aussi préconisé à sa manière, en exhortant ses amis : « Sois toi-même le changement que tu souhaites voir dans le monde » (injonction également attribuée à Socrate).

Raison d’être

La Raison d’être la plus inspirante ne provient pas d’une entreprise mais d’un écrivain et aviateur : « Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer » (Antoine de Saint-Exupéry).

Friedrich Nietzsche, lui aussi, avait compris le rôle primordial de la question du sens dans la conduite de notre vie : « celui dont la vie a un pourquoi peut supporter presque n’importe quel comment ». Ce que Mark Twain prolongera à sa façon, souvent malicieuse : « les deux jours les plus importants de votre vie sont le jour où vous êtes né et celui où vous avez compris pourquoi ». Inutile de dire que cet adage ne s’applique pas qu’aux personnes mais aussi aux entreprises. A elles de s’interroger vraiment sur leur finalité, sur ce qui réunit ce groupe humain qu’est l’entreprise, afin de révéler leur raison d’être.

La mauvaise raison d’être prêche dans le désert ; la bonne pêche dans le désir.

Vouloir

« Ne croyez pas qu’un petit groupe de gens conscients et engagés suffise à faire changer le monde,… mais c’est toujours comme cela que cela s’est fait, » disait l’anthropologue américaine Margaret Mead. La RSE n’est ni un idéal macroscopique ni une réalité microscopique. « Agissez comme si ce que vous faites fait la différence. C’est le cas, » exhortait le psychologue et philosophe américain William James, considéré comme le père fondateur du pragmatisme. La RSE est un dosage subtil entre convictions, activisme et recherche du possible ; c’est le processus d’hybridation des enjeux sociétaux et environnementaux avec votre stratégie, de façon à les transformer en volonté collective. Le poète japonais Ryunosuke Satoro l’a résumé à sa façon : « Individually, we are one drop. Together, we are an ocean » (individuellement, notre force est celle d’une goutte ; ensemble, celle d’un océan).

Et vous ? Qu’est-ce qui vous inspire ? Qu’est-ce qui vous pousse à agir ?