Managers, construisez votre dream team : l’expérience de Google

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[ Mise à jour : 20 octobre 2020 ]   Il n’est point de questions auxquelles le big data ne saurait répondre, même les plus complexes, celles portant sur le management. C’est du moins ce qu’on pense à Mountain View (Californie), siège de Google. Cette entreprise a lancé plusieurs programmes de recherche pour essayer de cerner ce qu’est une dream team, une équipe formidable, comment se caractérise un bon manager et ce qui fait un management efficace.

Les résultats vont à l’encontre de bien des idées reçues. Le principal levier qui permet de construire un management efficace est la « psychological safety », que nous proposons de traduire par « sécurité relationnelle ». De quoi s’agit-il, comment Google est-il arrivé à cette conclusion et comment la mettre en place ?

Google a une histoire compliquée avec le management. Dans un livre paru en avril 2015, Laszlo Bock, un ancien vice-président RH de la firme, a raconté la tentative menée en 2002 par son entreprise, cédant aux sirènes de l’entreprise libérée, de se passer de managers[1]. L’initiative venait du plus haut de l’entreprise, à savoir des deux co-fondateurs, Larry Page et Sergey Brin. Elle s’ancrait dans une culture d’entreprise favorable : dans une société créée « par des ingénieurs pour des ingénieurs »[2], on valorise la maîtrise de la technique, l’expertise scientifique… et beaucoup moins le management, souvent perçu comme un abus de pouvoir et un surplus de procédures bureaucratiques. Aux yeux des deux fondateurs, elle avait le double avantage de « libérer les énergies » et de « faire tomber les barrières qui empêchent le développement rapide des idées »[3].

Pourtant, l’expérience a rapidement tourné court, face aux désordres dus au manque d’arbitrage et de soutien des collaborateurs. Comme l’a rapporté un article de Business Insider, « [Larry] Page ne pouvait pas répondre à toutes les requêtes d’aide à la prise de décision ou d’évolution de carrière »[4]. En l’espace de six semaines, Google a réinstallé les managers dans leur rôle (aujourd’hui considéré comme essentiel) et fonctionne avec un ratio d’encadrement de 1 manager pour 9 collaborateurs, très supérieur aux pratiques usuelles du secteur des logiciels[5].

Les données du succès

En 2008, une équipe interne de chercheurs a lancé le projet Oxygen, qui a débuté par la collecte d’un grand nombre de données sur les collaborateurs et les managers de Google à travers le monde, bien sûr tout ce qui peut être numérisé en sortie des entretiens d’évaluation (trimestriels chez Google), des démarches 360 degrés, des nominations au concours de meilleur manager, mais également des données plus qualitatives – peut-être aussi plus inquiétantes – comme le nombre de collègues différents avec lesquels on partage ses repas[6].

En décortiquant ces données, le projet a montré que l’excellence des managers (mesurée par la note obtenue de la part de ses collaborateurs et les indicateurs d’efficacité de son équipe comme les ventes, les idées générées,…) produit une amélioration du bien-être, de la fidélité et de l’efficacité des collaborateurs.

Google a mis en place un process (“Upward Feedback Survey”) pour recueillir anonymement et régulièrement les avis de ses collaborateurs sur leur manager, et a formalisé, sur la base des remontées, les critères du « bon manager » selon les collaborateurs, résumés ci-après.

Les critères du « bon manager »
selon les collaborateurs chez Google

  1. Faire des commentaires utiles qui aident les employés à améliorer leurs performances grâce à des feedbacks précis et constructifs, alternant points positifs et négatifs.
  2. Eviter le ‘micro-management’ et ne pas s’impliquer dans des détails qui pourraient être mieux gérés à d’autres niveaux.
  3. Faire preuve de considération envers les collaborateurs.
  4. Maintenir son équipe concentrée sur les résultats prioritaires.
  5. Partager régulièrement avec son équipe les informations pertinentes venant de son propre supérieur et de la direction.
  6. Avoir des discussions constructives à propos de l’évolution de carrière de chaque membre de son équipe au moins une fois tous les 6 mois.
  7. Communiquer des objectifs clairs à son équipe.
  8. Disposer de l’expertise technique requise pour gérer efficacement son équipe.
  9. Les employés vous recommanderaient à leurs collègues.

On retrouve ici les principaux ingrédients de ce que j’ai appelé ailleurs « le management de soutien professionnel » (par rapport au management hiérarchique) : appui, subsidiarité, appel à l’initiative, reconnaissance, dialogue. A cela s’ajoute (dernier critère) la notation du manager par ses collaborateurs, souvent prônée par les GAFAM, qui ont tendance à en faire un axe essentiel de la « démocratie internet » (terme d’un dirigeant de Facebook).

Un élément de surprise pour les hauts dirigeants de Google, compte-tenu de son orientation technologique, a été de découvrir que le critère 8 sur l’expertise technique est beaucoup moins valorisé que les autres, y compris dans les départements engineering et R&D.

Google reteste périodiquement la validité de cette liste et l’ajuste en permanence. Ainsi, deux facteurs qui se sont trouvés fortement corrélés avec la performance de l’équipe, à savoir la capacité à collaborer en transversal et la prise de décision, ont été ajoutés en 2018[7].

En 2012, le projet Aristote est lancé pour analyser 180 équipes internes à Google selon plus de 250 attributs afin de comprendre « ce qui constitue l’équipe parfaite ». D’aucuns pensaient déjà connaître la réponse : les diplômes du manager, son expérience, sa capacité à créer une tension productive, le QI cumulé des membres de l’équipe. Ce n’est pas ce que les données ont révélé.

Les facteurs explicatifs de la performance collective sont à rechercher du côté des modes de fonctionnement des équipes, et notamment deux d’entre eux.

Abeer Dubey, un responsable de la division People Analytics de Google[8], a exposé les résultats dans la presse américaine[9]. Tous les efforts pour corréler l’efficacité des équipes avec des variables attachées à leur manager ou aux individus qui les composent, comme les niveaux de diplôme, les hobbies, les années d’expérience, ont échoué. En revanche, les facteurs explicatifs de la performance collective sont à rechercher du côté des modes de fonctionnement des équipes, et notamment deux d’entre eux : ‘‘equality in distribution of conversational turn-taking,’’ qui reflète la capacité égalitaire de chacun des membres de l’équipe à s’exprimer (pas forcément au même moment ni sur les mêmes sujets) et ‘‘average social sensitivity, ’’ qui désigne leur aptitude à percevoir comment leurs collègues se sentent, notamment en décryptant leur langage non verbal.

Confiance, bienveillance mutuelle et respect : les constituants de la sécurité relationnelle

Ces deux comportements ont ensuite été étayés par d’autres facteurs, pour synthétiser la caractéristique discriminante essentielle, résumée par Google par un terme théorisé par Amy Edmondson, professeur de leadership et management à Harvard, sous le nom de ‘psychological safety’, que l’on pourrait traduire par ‘sécurité relationnelle’, pour éviter la connotation psychologisante[10]. Selon Edmondson (1999), elle désigne « un climat d’équipe caractérisé par la confiance interpersonnelle et le respect mutuel, grâce auxquels ses membres se sentent bien ensemble » ou encore « par la bienveillance mutuelle qui permet à chacun de s’exprimer sans crainte d’un rejet, d’une moquerie ou d’une sanction ».

« Il n’y a pas d’équipe possible sans confiance » – Paul Santagata, Google

Le projet Aristotle montre que les collaborateurs qui travaillent dans les équipes à forte ‘sécurité relationnelle’ sont moins enclins à quitter Google, plus favorables à expérimenter de nouvelles idées initiées par leurs collègues, génèrent plus de chiffre d’affaires et sont notés deux fois plus souvent comme efficaces par leurs managers[11]. Il montre aussi que la confiance est la base pour établir ce climat favorable à la performance. Paul Santagata, l’un des dirigeants de Google le résume ainsi : « il n’y a pas d’équipe possible sans confiance »[12]. Google a d’ailleurs donné une forte visibilité aux travaux de Paul J. Zak, professeur d’économie et de management à la Claremont Graduate University, qui montre que le climat de confiance au sein d’une équipe améliore sa performance[13].

Fort de la conviction de l’importance de cette sécurité relationnelle dans l’efficacité des équipes, Google s’est ensuite concentrée sur la formation des managers, leur recrutement et l’appui professionnel leur permettant de la faire advenir (et de durer) dans leur équipe. Les résultats des projets Oxygen et Aristotle ont ainsi nourri le contenu des modules de formation aux managers, des outils d’auto-évaluation à disposition des équipes, les profils de recrutement, les axes des entretiens d’évaluation des managers et un programme de coaching pour faire progresser les managers éloignés des nouvelles exigences.

Le constat est-il spécifique à Google ?

Une étude menée dans une société très internationalisée et à très haute teneur technologique comme Google peut-elle livrer des conclusions applicables à des entreprises plus « ordinaires » ? Là encore, écoutons Laszlo Bock. Début 2015, il a déclaré à Max Nisen de Quartz, que la définition du management chez Google était très particulière. Selon lui, dans la plupart des entreprises, quand une personne devient manager, c’est parce qu’elle dispose de plus de compétences que les autres et est capable de composer avec les jeux de pouvoir au travail. « Puis, vous arrivez chez Google, » explique Bock. « Toute votre équipe est aussi intelligente que vous. Voire plus. L’idée dans ce cas ce n’est pas de prendre une décision en tant que leader, c’est de trouver comment tirer le meilleur de l’équipe ».

On voit ici que ce qui fait la spécificité du management « à la Google », c’est la transition vers un management de soutien professionnel, transition qui concerne presque toutes les entreprises, et dans laquelle l’avance prise par Google permet de retenir quelques enseignements bien utiles.

D’ailleurs, ces enseignements confirment ceux issus d’autres études beaucoup plus générales, effectuées sur des échantillons d’entreprises plus larges. On peut penser par exemple aux Organisations du travail participatives ou OTP, qui établissent un lien clair entre la place donnée aux salariés dans leur expression et initiatives et la performance du collectif de travail (voir : « Les organisations du travail participatives : les 5 piliers de la compétitivité »). On peut penser aussi aux travaux menés sur l’Entreprise libérée et à ceux de Yann Algan sur la confiance[14]. Plus généralement, les enseignements de Google s’insèrent dans le vaste corpus d’études montrant que la performance d’une équipe ou d’une entreprise est soutenue par un climat favorisant la qualité de vie au travail. Le lecteur intéressé trouvera une recension de ces études dans le livre que j’ai écrit avec Terra Nova, l’Anact et la Fabrique de l’Industrie que vous pouvez désormais télécharger depuis cette page : « La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité ».

Comme le résumait Françoise Mercadale Delasalles, Directrice des Ressources (non humaines) et de l’innovation de la Société Générale lors d’une Convention de la Maison du Management, « le programme Aristote de Google, qui visait à savoir quelles sont les équipes qui marchent le mieux et leur mode opératoire, en brassant du big data nous apprend une chose : la clé est la capacité empathique, parce qu’elle produit de la sécurité relationnelle »[15].

Vous confondez l’entreprise et la société des bisounours ?

La sécurité relationnelle est un bel objectif mais est-il compatible avec le monde de compétition et d’exigence d’efficacité que constitue l’entreprise ? Oui, et c’est justement cela qui doit interpeller managers et dirigeants. Loin d’ignorer la performance, la recherche de Google commence par elle. Google a défini la notion de performance de façon très opérationnelle en examinant le travail de chacune des équipes et en croisant des indicateurs quantitatifs (ex : nombre de lignes de code écrites et validées, nombre du bugs corrigés, satisfaction client mesurée par les enquêtes, nouveaux produits, chiffre d’affaires réalisé,…) et qualitatifs (évaluations par les managers, par les « team leaders » et par les membres de l’équipe).

L’étude a montré que parmi tous les facteurs susceptibles d’influer sur la performance des collaborateurs, c’est le manager qui est la variable la plus explicative.

C’est en s’interrogeant sur ce qui a permis aux équipes les plus performantes de le devenir que le projet Oxygen met en évidence le rôle d’un management moderne et c’est en examinant les leviers de la qualité de ce management que le projet Aristote met en première place la sécurité relationnelle. Laszlo Bock explique que l’un des apports de l’étude a été de montrer que parmi tous les facteurs susceptibles d’influer sur la performance des collaborateurs, c’est le manager qui est la variable la plus explicative. C’est à partir de ce constat qu’a été construite le reste de la démarche visant à identifier les caractéristiques d’un « bon manager »[16].

Alors, viser la sécurité relationnelle, est-ce se laisser bercer par l’illusion de vivre dans un monde de « bisounours » ? Bien au contraire. Amy Edmondson et les dirigeants de Google expliquent que la sécurité relationnelle n’exclut en rien la compétition, la recherche de performance et d’innovation, le conflit. Mais elle préconise la mise en place d’un cadre sécurisé pour mieux les traiter.

La sécurité relationnelle est un fondement d’une démarche RSE

La sécurité relationnelle invite, comme la RSE (responsabilité sociétale des entreprises), à dépasser l’impact de l’individu pour travailler sur les interactions sociales. Au-delà des « talents », des « hauts potentiels » et des stars, il y a un corps social et c’est dans le fonctionnement collectif de ce dernier que réside le potentiel de performance. Pour reprendre une expression le Laszlo Bock, « qui est dans l’équipe importe moins que la façon dont on y interagit ». En fin de compte, la sécurité relationnelle est gagnante à la fois pour l’entreprise, les managers et les collaborateurs : c’est un outil de performance mais aussi d’« empowerment ». Elle aligne la performance économique et la performance sociale.

Les processus de recrutement ont davantage valorisé des savoir-être et des compétences relationnelles, ce qui a eu pour effet de donner une seconde chance à des personnes qui n’auraient pas pu entrer chez Google auparavant.

La mise en place des résultats de l’enquête a provoqué un phénomène inattendu chez Google: la mise en cause du dogme des diplômes et la progression de la proportion de collaborateurs sans diplôme dans les effectifs[17]. Les processus de recrutement ont en effet davantage valorisé des savoir-être et des compétences relationnelles, ce qui a eu pour effet de donner une seconde chance à des personnes qui n’auraient pas pu entrer chez Google auparavant. L’objectif n’est plus de recruter des stars ou des candidats dotés d’une liste précise de compétences techniques. Dans la même lignée, l’approche a aussi permis à des collaborateurs de se voir promus managers alors qu’ils n’auraient pas pu y prétendre auparavant. Dans un article du New-York Times, Laszlo Bock explique comment les résultats de l’enquête ont été utilisés pour améliorer le management[18].

La sécurité relationnelle montre aussi que le management n’est pas aussi susceptible d’être automatisé que certains le prétendent. « Ciel, mon manager est un algorithme ! » : cela peut effectivement se produire si le management ne consiste qu’à descendre des instructions et remonter des taux d’atteinte de résultats, c’est-à-dire si le management n’est que l’instrument de régulation d’un système taylorien. Mais en revanche, si le management consiste à créer les conditions de développement de la sécurité relationnelle, puis à l’ancrer dans le fonctionnement de l’équipe et à le pérenniser sur la durée, l’automatisation du management restera – pour l’essentiel – à distance et la « touche humaine » restera au cœur des interactions.

La sécurité relationnelle apporte aussi une réponse à la question de l’apprentissage du management. Google l’a intégrée dans ses modules de formation au management – sans tomber dans l’erreur d’en faire « un module à part ». Non, le management n’est pas destiné à tous – il nécessite une appétence et des prédispositions relationnelles. Mais oui, si ces prérequis sont remplis, alors le management s’apprend. La formation en salle propose une méthode mais Google a aussi utilisé le coaching, le co-développement, le blended-learning et les mises en situation.

La contribution de la sécurité relationnelle à la RSE provient de son intention et de ses clés de mise en œuvre. Si vous lisez l’anglais, je vous ai rapporté de Mountain View, la fiche-action utilisée par les managers de Google pour les aider à progresser dans la mise en place d’un climat de sécurité relationnelle. Certes ont peut discuter le caractère un peu anecdotique de certaines recommandations mises en avant (ex : omniprésence du langage corporel) et le simplisme d’une « check-list », mais on constate ici :

  • une conception réciproque de l’engagement (au-lieu de l’approche unilatérale à l’œuvre dans beaucoup d’entreprises ; voir : « Le grand renversement : de l’engagement à l’intelligence collective »)
  • l’importance de la confiance et de la bienveillance réciproque ;
  • la recherche systématique d’inclusivité ;
  • l’encouragement à l’implication de tous les collaborateurs et la prise en compte de leurs remarques ;
  • l’accent mis sur la liberté de parole et d’initiative.

Pour accéder à la fiche-action de Google
sur la sécurité relationnelle, cliquez ici

La façon de mettre en œuvre les enseignements de l’étude compte aussi en matière de RSE. Google aurait pu se contenter de pousser vers la sortie les managers jugés peu adaptés aux nouvelles exigences. Mais sans aller jusqu’à retenir tout le monde, elle a consacré des moyens importants à la formation et au coaching pour leur permettre de progresser si bien que, d’après Laszlo Bock, « nous avons enregistré des progrès significatifs en termes de qualité du management pour 75% des managers les plus mal classés »[19]. L’une des conclusions de l’étude montrait d’ailleurs que lorsque l’on parvient à améliorer les pratiques d’un manager, les conséquences positives sur les résultats de l’équipe se font sentir très rapidement.

Bien entendu, les avancées du management chez Google ne suffisent pas à lui conférer un brevet de RSE. N’en déplaise aux zélotes, l’entreprise n’est jamais un monde intégralement blanc ou noir. Ces avancées n’ont pas empêché cette entreprise de prêter le flanc à de multiples controverses : utilisation parfois opaque des données personnelles de ses utilisateurs, politique d’évitement fiscal, accusations de harcèlement, licenciement de salariés qui ont dénoncé sa participation à l’élaboration de logiciels contestés.

Conclusion

L’approche de Google est importante parce qu’elle remet en cause les totems du management, qui s’obstinent à ne voir que l’individu derrière la performance d’une équipe.

Au contraire, Google a placé la notion d’équipe au cœur de sa réflexion et de sa pratique du management. Cette approche « team-centric » est encore trop rare en France. Faites le test : la prochaine fois que vous croisez un dirigeant, un DRH ou un directeur RSE, demandez-lui combien d’équipes constituent son organisation… et remarquez son regard interrogatif !

Au lieu de se fier à la vulgate managériale, Google est allée chercher derrière le consensus, pour faire parler les données. Bien que Google ne le mentionne jamais, ces travaux s’insèrent parfaitement dans la philosophie du CEBMa (Center for Evidence Based Management), fondé par Jeffrey Pfeffer, professeur à Stanford, qui promeut « le management par la preuve ». L’approche de Google met l’accent sur le caractère social et collectif du travail, qui détermine la performance bien davantage que les attributs individuels. Elle réhabilite la coopération (voir : « Travailler ensemble : pour une intelligence de la coopération »).

La sécurité relationnelle est un bel objectif pour un manager soucieux à la fois de la performance de son équipe et de la qualité de vie au travail. Alors que le management aujourd’hui est essentiellement une réponse à des pressions extérieures, elle constitue une base pour produire un changement désirable de l’intérieur de l’équipe.

J’ai beaucoup travaillé avec mes clients sur les raisons de la réticence managériale (voir : « Etre manager aujourd’hui : de l’indi-gestion à l’indigence »). La sécurité relationnelle est un bon moyen de redonner goût au management. Elle doit être considérée comme un levier prioritaire au sommet de l’entreprise car elle ne peut pas résulter simplement d’une somme d’initiatives positives des managers. Au contraire, elle doit être mise au cœur d’une véritable politique d’entreprise, qui en fait une composante de la culture managériale.

Maintenant, c’est à vous de jouer, à vous de construire vos équipes formidables, vos « dream teams ». Mais là, ce n’est plus de « data crunching » dont vous avez besoin…

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises,

Management & RSE

Pour aller plus loin :

« Qualité de vie au travail et collectifs ‘heureux’ : le rôle du manager »

Cet article est une version augmentée d’une chronique de Martin Richer publiée par l’hebdomadaire Entreprise & Carrières dans son n° 1463. Pour lire cette chronique en format PDF, cliquez ici

Explorez les dernières chroniques de Martin Richer dans Entreprise & Carrières

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Crédit image : Photo aérienne par Kacper Kowalski

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[1] Laszlo Bock, “Work Rules! : Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead”, Twelve, April 2015

[2] Expression d’Éric Flatt, ingénieur logiciel chez Google dans la Harvard Business Review

[3] David A. Garvin, « Google’s Oxygen Project : Are Managers So Important ? », Harvard University business case number 9­313­110, April 2013

[4] « La stratégie du responsable RH de Google pour gérer une armée de génies de la technologie », JDN repris de Business Insider, 21 août 2015

[5] D’autres sources mentionnent le chiffre de 6 collaborateurs

[6] En particulier, plus de 10.000 données au travers de 100 variables ont été exploitées sur les managers

[7] Melissa Harrell and Lauren Barbato, Google’s reWork, “Great managers still matter: the evolution of Google’s Project Oxygen”, February 27, 2018

[8] Google’s director of people analytics (HR)

[9] Voir par exemple : Charles Duhigg, « What Google learned from its quest to build the perfect team », New-York Times, February 28, 2016

[10] Amy C. Edmondson est l’auteur de “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth”, John Wiley & Sons, 2018

[11] Voir le blog “ReWork” de Google https://rework.withgoogle.com/

[12] Paul Santagata, Head of Industry at Google in Laura Delizonna, “High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create It”, Harvard Business Review, August 24, 2017

[13] Paul J. Zak, « Creating A High-Trust, High-Performance Culture”, Google’s rework, May 15, 2018

[14] Voir notamment : Yann Algan et Pierre Cahuc, “La Société de défiance, Comment le modèle social français s’autodétruit”, Collection du Cepremap, octobre 2007 et Yann Algan, Pierre Cahuc et André Zylberberg, “La fabrique de la défiance… et comment s’en sortir”, Albin Michel, février 2012

[15] “Le Management en 2030”, Convention de la Maison du Management, 12 avril 2016, Paris

[16] Adam Bryant, “The Quest to Build a Better Boss”, The New-York Times, March 13, 2011

[17] Thomas L. Friedman, “How to Get a Job at Google”, The New-York Times, February 22, 2014

[18] Adam Bryant, “In Head-Hunting, Big Data May Not Be Such a Big Deal”, The New-York Times, June 19, 2013

[19] Adam Bryant, “The Quest to Build a Better Boss”, The New-York Times, March 13, 2011

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5 réponses

  1. Merci, Martin, de cet article remarquable à mes yeux, car dégageant enfin les idées-clés d’un management qui développe compétitivité et bien-vivre !

    Il reste maintenant à donner envie aux managers d’installer la sécurité psychologique dans leurs équipes. Puis à les former pour qu’ils sachent comment faire. Il est à craindre, en effet, que la lecture du document “How to foster….” ne suffise pas.

    Cordialement.

  2. Je ne peux qu’adhérer comme consultant en management à cet article et aux thèses qu’ils développent

    La difficulté est de déceler les atouts d’un individu puis travailler ensuite pour le faire progresser dans ses modes de management

    Il faut qu’un manager fasse la différence assez tôt, puis s’engage à prendre des risques en prenant des enjeux de plus en plus complexes et délicat; si il sait instaurer la confiance aux personnels encadrés, saisir les axes qui permettront de réussir collectivement, lui même s’enrichira et pourra aller encore plus loin.

    Il faut méditer à tous moments sur ce qui marche, le sport collectif montre assez bien les modes de management qui paient et ceux qui conduisent à l’échec

  3. Bonjour à vous,
    et merci pour cet article que l’auteure de “Manager, faites de votre équipe une dream team !” ne peut que savourer et plébisciter. Sans compter la richesse des références autorisées qui l’accompagne.
    Je me permettrai toutefois deux remarques :
    – le besoin de sécurité et sa place dans l’échelle des besoins sont bien connus depuis Maslow. Même si, actuellement en entreprise, en France, il s’agit de sécurité psychologique/relationnelle, il est bien toujours question de sécurité.
    – que le collectif recèle plus de potentiel de performance que l’ensemble de ses membres pris individuellement et que ce potentiel réside dans la quantité et la qualité des relations entre ses membres est connu et a été démontré par Emile Servan-Schreiber (ce qu’il a repris en détail dans son ouvrage “Supercollectif” ). Il est toutefois intéressant de voir que Google arrive, à force de big data, aux mêmes conclusions.
    Comment réagissez-vous à ces remarques ? Serai-je passée à côté de données à prendre en compte ?

  4. Google ne réinvente-t-il pas la poudre ? Les conclusions de l’étude de Google me semblent évidentes et d’autres disciplines les avaient déjà montrées…
    Ce qui me gêne dans ces entreprises, c’est leur ignorance, voire leur mépris, pour les autres disciplines non informatiques. Après être allée dans la Silicon Valley, j’ai l’impression qu’ils se croient les rois du monde et les seuls intelligents de la planète, comme si on pouvait réduire l’intelligence humaine à la capacité à faire des lignes de code… comme si l’intelligence se réduisait aux logiciels.
    Très peu d’humanisme dans cette contrée.

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