Ceci est la seconde et dernière partie de mon article sur la raison d’être et la société à mission en Europe. Vous pouvez retrouver la première partie en cliquant ici.
5 – Ouvrir les Conseils d’administration à la Raison d’être et à la Mission
L’une des originalités de la solution que nous proposons, à savoir miser sur la combinaison du Comité de mission et du Conseil d’administration (CA) a un double mérite : d’abord combiner le meilleur de la gouvernance de l’Europe du Sud (société à mission) et de l’Europe du Nord (codétermination) mais aussi, apporter une réponse à un impensé de la société à mission telle qu’elle est conçue aujourd’hui, un impensé que nous avions laissé en jachère lors des discussions sur la loi Pacte en 2017-2019, à savoir la stratégie.
De quoi s’agit-il ? Le rôle du Comité de mission est de vérifier la mise en œuvre par le management de l’entreprise de la mission (et des objectifs statutaires qui en découlent). Or, l’un des mécanismes essentiels qui embarque cette mise en œuvre, c’est la stratégie. Mais c’est le CA qui est à l’initiative sur le sujet de la stratégie : comme le dit l’IFA (Institut Français des Administrateurs), sa responsabilité découle du « rôle général du Conseil dans la définition de la stratégie de l’entreprise et le suivi de son exécution, qui englobe par nature l’impulsion, la décision et le contrôle des opérations majeures »[1].
Or, la loi Pacte ne prévoit aucun lien entre le Comité de mission et le CA et dans la pratique nous ne connaissons aucune société à mission qui aurait construit ce type de lien, sauf de façon informelle. C’est un manque essentiel dans le dispositif actuel, qui s’est au contraire ingénié à mettre le CA à distance du Comité de mission, de peur d’une dépendance. C’est ainsi que l’article L210-10 du Code de commerce, issu de la loi Pacte, dispose que le « comité de mission [est] distinct des organes sociaux ». Mais distinct ne signifie pas étranger ! Il est indispensable de prévoir des ponts.
A ce titre, je propose de généraliser le choix que plusieurs entreprises (dont Danone a fait partie) ont opéré en ayant un administrateur au sein de leur Comité de mission. Au Groupe Bel, par exemple, le président du CA est membre du Comité de mission[2]. Mais il faut aller plus loin en offrant au Comité de mission un « débouché » au CA. De façon générale, le président du Comité de mission est souvent le porte-parole de son instance auprès de la DG et du CA. Mais de façon plus institutionnelle, on pourrait prévoir que le Comité de mission désigne son président ou l’un de ses membres (extérieur au management), pour siéger avec voix délibérative au CA. Cette personne serait aussi membre de droit du Comité Stratégie / RSE / Développement durable lorsqu’il existe.
Ceci permettrait d’éviter que la raison d’être de l’entreprise, lorsqu’elle a fait l’objet d’un travail de révélation, ne reste dans l’angle mort des délibérations et des décisions des CA, comme c’est malheureusement trop souvent le cas aujourd’hui. Car en théorie, la Raison d’être et la société à mission devraient être au cœur des activités des CA (voir : « Raison d’être et société à mission : le rôle des administrateurs »).
Qu’en est-il en réalité ? Même dans le cas des 21 très grandes entreprises européennes examinées par l’étude d’HEC Paris et d’Oxford mentionnée plus haut, le rapport explique que « dans certains conseils, la raison d’être est devenue un véritable outil de gouvernance : pour guider les arbitrages stratégiques, structurer les engagements ESG, renforcer la cohérence interne face aux transformations en cours » mais reconnaît que « ce déplacement du sens vers la stratégie est encore inégal »[3].
Le rapport explique ainsi le rôle du Conseil : « Le rôle du conseil d’administration dans une organisation axée sur sa raison d’être (« purpose-led organization”) se décrit mieux comme celui d’un orchestrateur ». Je dirais plutôt un aiguillon, une instance qui challenge l’exécutif, car la mise en musique ne suffit pas s’il n’y a pas d’abord une ambition clairement exprimée par le CA. Poursuivons la lecture du rapport : « Bien qu’il soit de la responsabilité du conseil d’administration de s’approprier, de gouverner et de rendre compte selon la raison d’être, il doit travailler avec l’équipe de direction pour traduire l’intention de la raison d’être en pratiques et l’intégrer dans la prise de décision stratégique et la culture de manière adaptée au type d’entreprise et à l’écosystème dans lequel elle évolue ». C’est parfaitement dit… et c’est justement l’objet de la société à mission…
L’étude identifie quatre approches au niveau des conseils d’administration des grandes entreprises européennes, selon une matrice à deux dimensions : si le Conseil et ses comités associés se réfèrent à la raison d’être de façon implicite ou explicite et si les mesures, valeurs et comportements associés à la raison d’être sont abordés de façon générale – abstraite – ou précise – détaillée. On trouvera les détails de ces quatre postures dans le rapport et dans un article de synthèse publié par Rodolphe Durand (HEC) et Rupert Younger (Oxford)[4].
Comme l’écrivent les deux auteurs dans cet article, « Le défi principal ne réside pas tant dans la formulation du corporate purpose, que dans sa traduction opérationnelle au sein des conseils d’administration, à l’interface des représentants des actionnaires – les administrateurs – et de ceux qui agissent pour le développement de l’entreprise – les managers ».
Alors, où en est-on ? Réponse délicate du rapport : « Nos répondants qui siègent dans un conseil d’administration étaient unanimes à considérer la raison d’être comme au cœur de ce qui est attendu de l’entreprise et de la manière dont la stratégie est formulée. Cependant, leurs descriptions de la manière avec laquelle ils articulent, définissent et gouvernent la raison d’être et les concepts connexes variaient considérablement ». Tout est dit !
Bob Eccles, professeur de management à la Saïd Business School (Oxford) prend moins de gants. Bob est à mon sens, avec son compère George Serafeim, professeur à la Harvard Business School, le meilleur connaisseur de la problématique de l’intégration de la durabilité dans la finance et la stratégie. Avec trois de ses collègues d’Oxford, il a écrit dès 2020 un article dans la Harvard Business Review pour mettre les choses au point sur les Conseils, intitulé « le rôle du conseil d’administration en matière de durabilité »[5]. Cet article est toujours très actuel aujourd’hui. Les auteurs se désespèrent de voir les CA qui sont « chargés de sécuriser l’avenir de leur entreprise » se comporter à l’inverse « en freinant souvent l’entreprise, avec un accent dépassé sur la maximisation de la valeur à court terme ». Pour eux, « le rôle le plus important d’un conseil est de définir et de défendre une Raison d’être qui guide la stratégie d’entreprise au service de la bonne santé à long terme de la société et de la planète » et les Conseils ne sont pas au rendez-vous de cette exigence.
Cette conviction s’appuie sur « nos recherches sur l’insufflation de sens à la gouvernance d’entreprise, étayées par de longues discussions avec des présidents de conseils d’administration, des dirigeants et des propriétaires de plus de 100 entreprises opérant dans un large éventail de secteurs dans plus de 20 pays ». Pourquoi la gouvernance doit-elle être vertébrée sur la raison d’être ? « Sans la raison d’être, une entreprise ne peut pas avoir une stratégie d’entreprise durable, et les investisseurs ne peuvent pas obtenir de rendements soutenables. Et la responsabilité ultime de définir cette raison d’être doit incomber au conseil, car il a le devoir d’adopter une perspective intergénérationnelle, qui dépasse la durée de mandat de toute équipe de direction ». (…) Par ailleurs, « relier la raison d’être à la stratégie donne au CEO (directeur général) la légitimité nécessaire pour prioriser les objectifs à long terme et résister à la pression des investisseurs activistes et autres acteurs, qui ne se soucient que des rendements à court terme ».
Mais l’expression de la raison d’être et sa diffusion dans l’entreprise ne suffisent pas. Bob Eccles et ses trois coauteurs sont très clairs sur ce point : « L’appropriation et la prise en charge de la raison d’être commencent par le conseil, qui doit mettre en place des structures, des systèmes de contrôle et des processus appropriés pour donner vie à cette raison d’être. Cela va au-delà de la délégation aux comités risque, conformité et éthique. Les dirigeants doivent assumer la responsabilité de s’assurer que la raison d’être ou la mission de l’entreprise soit respectée par tous les membres de l’organisation, jusqu’aux employés sur le plancher de production (‘shop floor’). Ils le font par l’exemplarité de leurs propres actions, notamment lorsqu’ils prennent des décisions qui nécessitent arbitrages et compromis. L’appropriation effective exige que les employés soient pleinement consultés et engagés dans la réalisation de la raison d’être exprimée par l’entreprise ».
Le CA doit prendre des initiatives pour mettre la raison d’être au cœur du fonctionnement de l’entreprise. « Principalement par l’intermédiaire de son comité de rémunération, le conseil d’administration est responsable de l’établissement des indicateurs qui seront utilisés pour déterminer la promotion et la rémunération dans toute l’organisation. L’accomplissement de la raison d’être, et pas seulement la réalisation des profits, doit être récompensé. Aujourd’hui, la rémunération repose en grande partie sur des indicateurs financiers à court terme. Cela doit changer : un ensemble plus large d’indicateurs financiers et non financiers devrait être utilisé pour évaluer la performance sur des périodes plus longues. Et le point de départ de cette structuration est la définition par le conseil d’administration de la rémunération des cadres dirigeants ».
Les quatre auteurs prennent le temps de lever les objections fréquentes, et parmi elles, la sacro-sainte primauté actionnariale. « Les administrateurs réagissent souvent par un mythe très répandu : ils ne pourraient pas ériger la raison d’être comme objectif de l’entreprise car ils ont un devoir fiduciaire de placer les intérêts des actionnaires au-dessus de tous les autres. Mises à part les preuves croissantes selon lesquelles la performance supérieure sur les questions ESG matérielles conduit à une meilleure performance financière, il n’est tout simplement pas vrai que les actionnaires devraient passer en premier. Les actionnaires sont évidemment importants, mais d’autres parties prenantes — comme les employés, les clients et les fournisseurs — sont également essentielles aux perspectives à long terme d’une entreprise. Pour dissiper les idées fausses des administrateurs, nous avons récemment rassemblé des notes juridiques sur le devoir fiduciaire dans tous les pays du G20 et dans 14 autres. Aucun n’a apporté d’approbation au principe de la primauté des actionnaires. Cela est vrai même aux États-Unis ». Voilà qui est dit !
Un autre organisme qui dit les choses sans fioritures est ChangeNOW, qui a publié en juillet 2025 un excellent document de synthèse intitulé « Getting Your Board on Board », qui fait la synthèse des sessions de l’événement « Boards for Change », auquel j’ai eu la chance de participer dans le cadre de ChangeNOW. Il s’appuie sur les apports de 300 membres de CA et experts de la gouvernance ainsi qu’un partenariat avec deux organisations dont je suis membre, Chapter Zero France et l’IFA (Institut Français des Administrateurs)[6]. Pour les auteurs de ce document, il faut dès que possible parvenir à « une redéfinition fondamentale du rôle des conseils d’administration : pas seulement protéger la valeur actionnariale, mais défendre et activer la Raison d’être de l’entreprise – sa raison d’être dans le monde, au-delà du profit ».
Pour eux comme pour Bob Eccles, « la Raison d’être doit devenir l’étoile polaire du Conseil – guidant les décisions face à l’incertitude et au changement, ancrant l’organisation dans la valeur à long terme pour toutes les parties prenantes, et agissant comme une digue contre le court-termisme et les distractions idéologiques. Le rôle du Conseil est de s’assurer que l’entreprise se met au service de sa Raison d’être, de protéger sa pertinence à long terme, sa stabilité, et la confiance qu’elle entretient avec toutes les parties prenantes ».
Mais pour eux également, il faut aller plus loin dans l’opérationnalisation de la raison d’être, comme le propose le modèle de la société à mission : « Mais la raison d’être doit également être rendue performative, c’est-à-dire incarnée dans des engagements clairs, des progrès mesurables, et une forte cohérence entre la stratégie, les décisions d’investissement, et la manière dont la valeur globale est véritablement créée ». C’est la raison pour laquelle le rôle du management intermédiaire est si important… et trop souvent sous-estimé (voir : « Le rôle du management intermédiaire dans la formulation et le déploiement de la raison d’être »).
Là encore, le constat sur l’immaturité des CA est clair : « De nombreux conseils n’ont pas encore pleinement compris ou articulé la finalité de l’entreprise au-delà de la valeur pour les actionnaires. (…) Sans un changement de composition et d’état d’esprit, les conseils risquent de devenir un frein à la transformation – alors qu’ils pourraient être la force même qui l’accélère ».
La raison d’être est-elle un cadre stratégique familier des administrateurs ? L’Institut français des administrateurs (IFA) et l’Observatoire de la responsabilité sociétale des entreprises (ORSE) ont posé la question à leurs administrateurs adhérents – les répondants sont donc plutôt plus mûrs sur la question que la moyenne des administrateurs. Ce baromètre publié en mars 2022, qui n’a malheureusement pas été réactualisé depuis, montrait que 46 % des administratrices et administrateurs dont la société a adopté une raison d’être reconnaissent qu’elle n’est qu’occasionnellement voire jamais considérée comme facteur éclairant une prise de décision du conseil[7].
Depuis 2021, les administrateurs ne peuvent plus dire que rien n’est prévu pour avancer dans cette direction et fournir des points de repère. La norme internationale ISO 37000, publiée en septembre 2021, que j’appelle la norme de gouvernance responsable car c’est bien là son orientation, même si l’ISO a choisi de lui donner un titre plus neutre (Governance of organizations) apporte ces points de repère[8].
Cette norme dispose d’une légitimité forte : son élaboration entre 2017 et 2021 a impliqué 77 pays et 24 organisations internationales ; elle a été approuvée à 100% par les 170 pays membres de l’ISO. Elle offre pour la première fois un cadre universel, accessible à toutes les organisations, pour penser et pratiquer une gouvernance responsable, à la fois éthique, efficace durable et fondée sur la performance globale. Son principe central est axé sur la finalité de l’organisation : chaque organisation doit définir clairement sa raison d’être, sa contribution ultime à la société et aux générations futures. Dans cette norme (contrairement à la pratique de la plupart des CA en France), c’est le CA qui a la responsabilité d’exprimer cette raison d’être, mais aussi les valeurs qui l’animent et la feuille de route (« compass ») qui permet de la traduire en actes. Cette norme s’articule autour de quatre principes fondamentaux de gouvernance :
- Value Generation (création de valeur) : avec l’objectif de produire un impact bénéfique, mesurable et durable, le CA doit définir un modèle d’affaire (« value generation model ») cohérent avec cette raison d’être.
- Strategy (stratégie) : s’assurer que les choix stratégiques sont cohérents avec la raison d’être, la mission et les valeurs.
- Accountability (responsabilité) : assumer ses décisions (même lorsqu’elles font l’objet d’une délégation), répondre de ses actes.
- Oversight (supervision) : mettre en œuvre un contrôle interne efficace, transparent, adapté aux risques.
ISO 37000 : Schéma d’ensemble
Cette norme ISO 37000 procure aux entreprises une base solide. Et pourtant, posons-nous la question : combien de CA la connaissent et ont entrepris ne serait-ce qu’une délibération sur son éventuelle mise en œuvre ?
A noter : une future norme volontaire internationale ISO 37011 est en cours d’élaboration sur les sociétés à mission (« purpose-driven organisations »). Elle prolongera la norme ISO 37000 pour l’adapter aux organisations à mission.
6 – S’insérer dans le courant d’une vraie simplification
Une certitude : il faut prendre au mot la volonté de simplification, fortement exprimée dans leurs travaux par Enrico Letta (rapport sur le marché unique, remis à la Commission européenne en septembre 2024) puis Mario Draghi (rapport sur la compétitivité, également remis en septembre 2024), qui ont tous deux cherché à harmoniser le droit des sociétés en Europe, aujourd’hui très fragmenté et l’orienter dans le bon sens, c’est-à-dire vers l’intérêt conjoint des citoyens européens, des salariés, des entreprises et des Etats membres. Mario Draghi, ancien premier ministre italien et ancien président de la Banque centrale européenne veut s’attaquer aux « obstacles réglementaires à la croissance, particulièrement lourds dans le secteur technologique, en particulier pour les jeunes entreprises » et souligne l’importance de « réformer les pratiques de gouvernance pour répondre aux attentes croissantes des parties prenantes des entreprises »[9].
Enrico Letta, président de l’Institut Jacques Delors et ancien président du Conseil italien a expliqué sa démarche dans un entretien en septembre 2024 : « En Europe, il existe 27 droits des affaires et 27 régimes fiscaux différents. D’un point de vue juridique, c’est incroyablement complexe. Mon idée est de créer un 28ème Etat, doté d’un droit des affaires européens unique. Cela simplifierait considérablement les choses pour les entreprises »[10]. Ce droit des affaires européens, qui s’ajouterait aux 27 autres et permettrait aux PME du continent qui le choisiraient de s’extraire du maquis des normes internationales, pourrait constituer le réceptacle pour le modèle que nous proposons, à condition de ne pas apparaître comme trop lourd et contraignant, d’où une nécessaire approche de progressivité. La Commission européenne travaillé à la définition de ce « 28ème régime », c’est à dire un cadre juridique européen unique que les entreprises pourraient choisir à la place d’un droit national.
Un point majeur : notre modèle n’est pas l’ennemi de la simplification. Enrico Letta l’a dit : « La simplification réglementaire n’est une nécessité que dans les domaines où elle sert à favoriser la croissance et à nous faire grandir. Elle ne doit jamais intervenir dans les secteurs où elle pourrait nuire à l’environnement ou au droit des individus. D’ailleurs, il est intéressant de noter que les pays scandinaves sont parmi les plus compétitifs d’Europe. Or ce sont des pays où les droits des travailleurs sont les mieux protégés et les mieux régulés. Il n’y a donc pas de contradiction entre des règles qui protègent les travailleurs et la compétitivité »[11]. C’est donc bien la simplification, la vraie, qu’il faut viser, et non la déréglementation, qui en est souvent l’objectif caché.
Cette simplification constitue un vrai besoin. La complexité et la fragmentation des cadres juridiques pour les entreprises en Europe est un frein à la croissance dans l’Union. Facebook et Amazon auraient ils connu la même trajectoire si, pour se développer aux Etats Unis, ils avaient dû adapter leur structure juridique dans chacun des cinquante États, recréer une société locale, revoir leur gouvernance et recommencer leurs démarches administratives à chaque frontière interne ? Trente ans après sa création, le marché unique européen reste juridiquement fragmenté, à tel point que selon le FMI, les obstacles au commerce intra européen équivalent à 44 % de droits de douane sur les biens et à 100 % sur les services. « Les barrières ne sont plus tarifaires, elles sont réglementaires. Elles pèsent particulièrement sur les start-ups et les PME, pour lesquelles chaque euro et chaque mois comptent »[12].
Selon un sondage d’Eurochambres publié en 2024, plus de deux tiers des entrepreneurs européens estiment que les différences de pratiques juridiques et contractuelles entre les États membres constituent le premier obstacle à leur croissance sur le marché européen, beaucoup plus que la réglementation européenne[13]. Cette fragmentation est le principal obstacle pour toutes les catégories de tailles d’entreprises, à l’exception des plus grandes qui le situent au deuxième rang.
Source : Eurochambers, Simplification, 2024
L’impact paraît particulièrement élevé dans le secteur de la tech, où 70% des scale-up européennes choisissent de s’exporter en priorité aux Etats Unis selon le mapping LETS 2024 publié par France Digitale.
Le projet de 28ème régime a l’intérêt de ne pas exiger une harmonisation législative totale, mais bien la création d’un nouveau régime dérogatoire pouvant s’appliquer à seulement une partie des entreprises européennes, sans préjudice pour les législations nationales s’appliquant aux autres. Il semble soutenu par ceux qui seraient susceptibles d’en bénéficier, et notamment France Digitale, qui vante « l’unicité du statut juridique, qui permettrait d’éviter la création d’une nouvelle entité juridique à chaque ouverture de bureaux dans un nouvel Etat européen ». Mais son caractère dérogatoire fait immédiatement peser le soupçon de la dérégulation, d’où un accueil très mitigé de la part des syndicats, qui se souviennent des précédentes tentatives évoquées plus haut, notamment celle de la Société européenne. « Toute proposition législative potentielle doit être examinée très attentivement en termes de potentiel de convergence vers le bas et d’ouverture de nouvelles possibilités pour les entreprises de contourner des législations nationales importantes, en particulier dans les domaines des droits des travailleurs et des syndicats, y compris le droit de grève, la fiscalité, l’emploi et la sécurité sociale », estime ainsi la Confédération européenne des syndicats (CES).
Il faut donc améliorer le contenu social de ce 28ème régime pour éviter cet alignement vers un « plancher social ». Une première voie explorée est celle d’un « socle de droits complémentaires », par exemple « en donnant accès à un régime de stock-options pour les employés qui soit harmonisé et simplifié à travers l’Union européenne, facilitant l’actionnariat salarial, domaine où l’Europe est à la traîne face aux Etats-Unis », selon France Digitale. A condition bien sûr que ces dispositifs d’actionnariat salarié ne visent pas que les dirigeants mais l’ensemble des travailleurs. Une seconde voie pourrait être la transition progressive vers notre modèle européen hybridant la société à mission et la codétermination. L’objectif est d’éviter un mieux-disant fiscal qui se traduirait par un moins-disant social : la proposition doit être équilibrée, au service de la performance économique ET sociale, dans l’esprit de l’économie sociale de marché promue par l’UE.
A ce jour, la « boussole européenne de compétitivité », annoncée par Ursula von der Leyen le 29 janvier 2025 n’a pas retenu cette ambition. Le 18 mars 2026, la Commission européenne a présenté le « 28ème régime », par lequel les entrepreneurs auront désormais la possibilité d’opter pour la nouvelle forme de société baptisée EU Inc[14]. Il n’inclut pas cette ambition à l’exception d’un début de mise en œuvre de l’actionnariat salarié. A noter que ce régime vise actuellement les petites et moyennes entreprises européennes, notamment les startups.
7 – Comprendre la société à mission comme une forme d’incarnation de l’entreprise responsable
Dans les différentes interventions de la journée de lancement du projet de recherche “Société à mission en Europe”, plusieurs liens ont été tissés entre la société à mission et la RSE, responsabilité sociétale des entreprises. A mon sens, la société à mission réussit à s’imposer parce qu’elle offre une forme juridique et managériale qui permet au dirigeant de rendre concrets, palpables et mesurables les engagements de son entreprise. Déjà, lors du Congrès français et européen des entreprises à mission le 16 mai 2024, Kevin Levillain avait très justement fait remarquer que l’histoire a trop longtemps réduit l’entreprise à ses fonctions de production et de vente, en occultant son rôle essentiel pour chercher, inventer, changer le monde.
Les travaux sur l’innovation menés par Armand Hatchuel ont été très féconds pour ouvrir cette voie. Car dans ce cadre, on ne peut plus cantonner la responsabilité de l’entreprise à une limitation des effets de la cupidité. Il faut donner un cadre à cette responsabilité sur le futur : c’est la mission, qui définit la contribution de l’entreprise aux enjeux qui l’entourent. Les bases sont jetées : la société à mission est l’enveloppe juridique et managériale qui permet à l’entreprise de définir collectivement (avec l’intervention du Comité de mission) ses impacts, puis de les piloter avec ses parties prenantes. De ce point de vue, la société à mission est la mise en action de la RSE.
C’est aussi un cadre de discussion puisque la société à mission aménage un dialogue fécond entre la direction de l’entreprise et le Comité de mission, avec cependant un oubli de taille qui est la place du dialogue social, étonnamment absent du dispositif juridique (voir « Le décret sur les sociétés à mission : enfin sorti, déjà remisé »).
C’est enfin un cadre de crédibilité car le Comité de mission et l’intervention de l’OTI font obstacle aux stratégies opportunistes de « purpose-washing », c’est-à-dire d’utilisation de la qualité de société à mission à des fins de communication et marketing plutôt que de maîtrise des impacts. Monica Riviere, professeur de Management à l’INSEEC Grande École, a présenté son étude quantitative, menée auprès de plus de 1.200 actifs en France, en Italie et en Espagne, trois pays qui ont créé un cadre juridique structuré pour les sociétés à mission [15]. Cette étude met en évidence des différences de manière dont les entreprises à mission sont perçues dans ces trois pays européens. Si la sensibilité environnementale est comparable entre les trois pays, la confiance dans l’impact réel des entreprises à mission est plus faible en France.
Source : Monica Riviere, INSEEC
Ce résultat suggère que le scepticisme français ne traduit pas un moindre attachement aux enjeux sociaux ou environnementaux mais renvoie davantage à une évaluation plus prudente des promesses affichées par les entreprises, et à une attente plus forte quant à leur capacité à transformer leurs engagements en impact réel.
L’exigence des Français ne se limite d’ailleurs pas aux jugements abstraits sur l’impact des entreprises : elle se manifeste concrètement dans leur attractivité comme employeur, la France se distinguant par une attractivité plus faible des entreprises à mission. Cette spécificité française s’éclaire lorsque l’on intègre dans l’analyse le rôle des expériences passées de RSE dans l’attractivité des entreprises à mission. Lorsque les individus ont été confrontés à des démarches de RSE jugées crédibles et cohérentes avec les pratiques réelles de l’entreprise, leur confiance envers les entreprises à mission augmente nettement.
Par temps de backlash, le modèle de la société à mission se révèle d’autant plus indispensable comme débouché naturel de la RSE. En effet, le backlash pousse les entreprises à moins communiquer « tous azimuts », mais à mieux aligner leurs initiatives RSE avec leurs enjeux et à étayer leur discours par des preuves tangibles (voir : « La RSE est un sport de combat : la vigueur du backlash »).
Pour Monica Riviere, « c’est un enseignement utile pour nous : en France, la confiance se construit dans la durée, par la concordance entre discours et actions. En ce sens, la qualité juridique d’entreprise à mission ne doit pas être adoptée à titre expérimental, car lorsqu’elle est adoptée sans la capacité réelle d’en assumer les exigences, elle devient contre-productive non seulement pour l’entreprise elle-même, mais aussi en affaiblissant l’attractivité des entreprises à mission et en sapant la crédibilité du dispositif dans son ensemble ».
La société à mission, ça se mérite !
8 – Structurer une plateforme européenne porteuse de progrès
Pour avancer efficacement, il faut d’abord construire une structure à même de porter la société à mission à l’échelle internationale, et d’abord européenne, car aujourd’hui, les sociétés à mission et leur écosystème sont fédérés essentiellement au niveau national (la Cem en France ; Assobenefit en Italie…).
C’est un véritable défi car l’histoire de l’Europe montre que la généralisation d’un modèle de société à l’échelon européen a toujours été chaotique, comme nous l’avons relaté plus haut. Les tentatives de l’Economie sociale et solidaire (ESS) en sont un autre exemple. Timothée Duverger et ses co-auteurs reconnaissent dans le chapitre consacré à « Porter un modèle européen de l’entreprise démocratique » dans leur rapport de l’Impact Tank, publié en avril 2026, « le faible recours au statut de société coopérative européenne, comme l’abandon du projet de statut européen de mutuelle ou, plus récemment, le retrait du projet de directive sur l’association transfrontalière européenne »[16]. En revanche, la possibilité de s’appuyer sur le modèle de la société à mission n’est pas évoquée dans ce rapport qui, pour l’essentiel, ignore cette voie, alors même qu’un grand nombre des entreprises qu’elle cite en exemple sont justement des sociétés à mission ! On peut y voir l’effet de la vieille et stérile opposition entre les mondes du non lucratif et du lucratif, que la loi de 2014 sur l’ESS souhaitait dépasser, mais qui garde une certaine vigueur.
Dès mi-2023, la Communauté des Entreprises à Mission (Cem) s’est mise en mouvement. « Convaincue de la puissance créative et transformative du modèle de la société à mission, la Cem s’est rendue au Parlement Européen à Bruxelles le 8 juin 2023 pour défendre la reconnaissance de l’entreprise à mission au niveau européen. Emery Jacquillat, Président de CAMIF et Président de la Communauté des Entreprises à Mission et Elise Voyer, DRH du Groupe Sigma, ont porté un message fort auprès de l’assemblée des eurodéputés, dirigeants d’entreprises et associations, ainsi que de porteurs de solutions pour la transition écologique. Leur plaidoyer : malgré l’émergence de plusieurs initiatives en Europe, aucun cadre commun européen n’a encore été établi. Des pays comme l’Italie, la France et l’Espagne ont introduit des lois permettant aux entreprises d’enrichir leurs statuts d’objectifs environnementaux et sociaux, mais il est nécessaire d’aller plus loin ». On peut écouter le témoignage d’Emery sur cette démarche sur la chaîne YouTube de la Cem : « Avec l’Europe, l’entreprise à mission changerait d’échelle »[17].
Pour cela, « ils ont appelé à l’adoption d’un nouveau contrat social et écologique pour les entreprises, insistant sur l’importance de changer de paradigme. Emery Jacquillat a ainsi demandé la création d’une Directive Européenne des Entreprises Engagées encourageant tous les États membres à adopter un cadre juridique capable de reconnaître les engagements et les efforts des entreprises pour le bien commun. Cette directive, en complément du Green Deal et d’autres initiatives, encouragerait l’engagement des entreprises et accélérerait le déploiement des entreprises engagées à l’échelle européenne »[18].
Cette structuration du projet à l’échelle européenne est aussi l’objet de Business for a Better Tomorrow, une coalition créée en janvier 2024, rassemblant 15 réseaux d’entreprises européennes parmi lesquels en France, le Mouvement Impact France, la Communauté des Entreprises à Mission et leurs homologues européens, nationaux comme AssoBenefit (Italie), Kaya (Belgique), Sannas (Espagne), ou encore LISVA (Lituanie) ou transnationaux comme la Fédération européenne des entreprises durables (Ecopreneur.eu)[19]. Cette coalition s’est donnée pour objectif de contribuer à l’émergence d’une économie plus durable et plus juste en Europe. En affichant notamment son soutien aux mesures déjà actées dans le Green Deal, la coalition a montré qu’elle se différencie d’une partie du patronat européen, qui fait pression depuis 2024 pour limiter les ambitions du Green Deal et de la politique de transformation durable de l’Europe. En ce sens, elle constitue une alternative face à Business Europe pour faire entendre la voix d’entreprises pro-actives en matière de transformation durable.
Business for a Better Tomorrow défend le modèle de la société à mission mais loin d’une approche corporatiste, elle l’intègre dans un ensemble cohérent en plaidant pour un renforcement des mécanismes de régulation liés à la transition écologique : renforcement de la taxe carbone, TVA verte, normes pour lutter contre le greenwashing, renforcement de la taxonomie, sortie des énergies fossiles, intégration de critères climatiques dans la rémunération des dirigeants…
L’UE et les Etats membres doivent comprendre qu’aujourd’hui, la société à mission est une façon concrète pour les entreprises européennes de prouver leur engagement en faveur du bien commun au travers de la conciliation d’un projet lucratif et d’impacts sociaux et environnementaux bénéfiques pour les Etats. Or, si cette approche a un coût pour les entreprises qui s’y engagent, elle ne leur procure aucun avantage de la part des autorités publiques. Ainsi, le Manifeste rédigé par la Coalition (voir le lien de téléchargement dans la rubrique « Pour aller plus loin » en pied de cet article) explique : « En Europe, des dizaines de milliers d’entreprises pionnières contribuent déjà à la transition environnementale et sociale. Cependant, ces entreprises ne bénéficient aujourd’hui d’aucun cadre juridique européen spécifique. Au contraire, elles souffrent de règles complexes et différentes selon l’endroit où elles opèrent en Europe, d’un manque de compréhension de la part des décideurs politiques et du public, et sont toujours confrontées à une concurrence déloyale avec les entreprises traditionnelles : les règles du jeu sont ainsi aujourd’hui principalement définies par des principes économiques et l’unique logique de profit, la performance environnementale et sociale des entreprises relevant encore très largement d’enjeux secondaires ».
De ce fait, « aujourd’hui, le système économique favorise les entreprises les moins performantes sur le plan climatique, environnemental et social, au détriment des entreprises qui contribuent positivement à la résolution des grands défis de notre temps »[20]. Comme l’a écrit justement le quotidien La Croix, « Pour éviter le déclin de l’économie européenne, nous devons donner la priorité aux entreprises qui contribuent au bien commun, en en faisant les clés de voûte d’une économie davantage tournée vers l’impact environnemental et social. Il est temps de voir émerger en Europe un système économique dans lequel l’impact positif n’est plus considéré comme une charge, mais comme un avantage pour les entreprises européennes. C’est le seul moyen de restaurer à la fois la souveraineté et la résilience de l’Union européenne, tout en assurant la contribution des entreprises aux principaux défis de notre temps »[21].
Le modèle de la société à mission procure un socle commun indispensable, comme le précise le Manifeste : « Alors que plusieurs États membres ont déjà créé des statuts juridiques d’entreprises à mission (‘Société à mission’ en France, ‘Società Benefit’ en Italie, ‘Sociedad de Beneficio e Interés Común’ en Espagne) et que d’autres envisagent de le faire (Belgique, Suède), aucun cadre européen spécifique n’a encore vu le jour. (…) À cet égard, nous appelons les institutions européennes à envisager l’adoption d’une directive sur les entreprises à mission, qui définirait un socle commun pour le développement des modèles d’entreprises à mission, prenant en compte les limites planétaires et le respect des êtres vivants, pour l’ensemble des pays de l’UE ».
Cette directive permettrait aussi de donner des orientations aux Etats membres pour définir les contreparties que les sociétés à mission peuvent légitimement attendre, pour reconnaître leurs efforts en faveur du bien commun : taux de TVA réduit pour les produits verts en compensation de taux plus élevés pour les produits carbonés, accès privilégiés aux aides publiques et aux marchés publics (locaux, nationaux et européens), taux d’imposition sur les sociétés inférieur. Le rapport de Timothée Duverger pour l’Impact Tank mentionné plus haut soulève une autre proposition intéressante : face au défi de la succession de nombreuses PME dont il est nécessaire de conserver la propriété des actifs productifs, ce que nous appelons en France « la grande transmission », l’Union européenne devrait créer un fonds souverain qui interviendrait sous forme de prêts à faible taux d’intérêt et de garanties, afin de soutenir les rachats (progressifs ou complets) d’entreprises par les salariés et les entreprises qui s’engagent en faveur de l’intérêt collectif.
La plateforme européenne que j’appelle de mes vœux commence à prendre une certaine consistance. J’ai toujours été interpellé par la première objection que soulèvent mes interlocuteurs au Parlement européen ou à la Commission lorsque je leur parle de ce projet de société à mission européenne : ils considèrent que ce projet est « hors sol », qu’il « vient de nulle part ». Pourtant, sa solidité lui est donnée par quatre référentiels qui existent déjà :
- Les modèles existants qui déclinent déjà la société à mission en Europe : Italie, France, Espagne, Belgique… (voir la section 3).
- Le référentiel posé par Daniel Hurstel et son groupe de travail international (section 3)
- La norme ISO (section 5)
- Le modèle européen de la codétermination dont je vais maintenant dire un mot.
La codétermination apparaît encore en France comme un élément de gouvernance un peu exotique, voire sulfureux : mais que viennent donc faire les salariés dans nos affaires de gouvernance (voir : « Administrateurs salariés : 6 opportunités en jachère »). C’est le grand mérite des travaux menés par Olivier Favereau, professeur émérite de sciences économiques à l’université Paris Nanterre, notamment au Collège des Bernardins, d’avoir montré qu’elle est en fait « la forme normale de la gouvernance en Europe ». Je vous recommande chaudement le « Traité de codétermination », fraîchement publié par les Presses de l’Université Laval, qu’il a dirigé et qui en fait la démonstration avec rigueur en croisant les regards européens[22]. J’ai eu la chance de participer à la rédaction de cet ouvrage et j’y reviendrai prochainement.
Traité de codétermination – Presse de l’Université Laval
Le modèle de la société à mission s’intégrerait parfaitement dans le corpus réglementaire défini par l’UE, comme le relève la coalition Business for a Better Tomorrow : « Les engagements de la mission doivent s’aligner sur un ou plusieurs des six objectifs environnementaux de la taxonomie ou sur les objectifs de développement durable (ODD). Dans cette approche, la mission de l’entreprise est singulière et transformative, pouvant impliquer un pivot du modèle d’affaires. La raison d’être et les engagements de mission devront être définis en lien direct avec les enjeux sectoriels et matériels de l’entreprise, son offre, sa chaîne de valeur et son écosystème au sens large. Cette intégration au cœur de la stratégie, de la gouvernance et du modèle économique de l’entreprise s’avère complémentaire de la CSRD (pour les entreprises qui y seront soumises), d’une démarche RSE ou d’un label »[23].
Ainsi, les indicateurs qui permettent de piloter les progrès vers les objectifs statutaires que se donne la société à mission peuvent être alimentés par la CSRD dans une optique de performance globale (voir : « La CSRD est un outil de management de la performance globale »). Même après les reculs préoccupants opérés par les omnibus), sa version simplifiée et adaptée aux PME, la VSME, peut jouer ce rôle[24].
Cette plateforme de progrès encapsule ce qui fait la personnalité et la différenciation compétitive du projet européen par rapport à ses deux contre modèles impériaux :
- Le capitalisme actionnarial, dont les excès sont connus, répandu dans les pays anglo-saxons et porté jusqu’à l’absurde par les Etats-Unis de Donald Trump, qui refuse d’accorder une légitimité forte aux parties prenantes non actionnariales (climato-scepticisme, affairisme…)
- Le capitalisme d’Etat, bien connu dans les pays autocratiques, la Chine d’abord mais aussi la Russie, l’Iran et bien d’autres, dans lesquels l’Etat écrase l’intelligence collective et la liberté d’entreprendre.
Ces deux modèles impériaux ont pour point commun de ne reconnaître qu’une seule des parties prenantes de l’entreprise, les actionnaires pour le premier, l’Etat pour le second. L’Europe, elle, installe ses pas dans ce qu’elle appelle elle-même « l’économie sociale de marché » et s’inspire du « capitalisme des parties prenantes », qui constitue la troisième voie (ou la voie de dépassement…) entre les deux modèles impériaux de capitalisme, fondé sur la « stakeholder theory » et notamment sur les travaux d’Edward Freeman.
Tout découle de ce constat :
- Si toutes les parties prenantes (et non pas la partie dominante) sont légitimes, elles doivent avoir accès à l’information et de ce fait, le rapport de durabilité doit faire partie du rapport annuel approuvé par le Conseil d’administration (comme l’exige la CSRD).
- Si le profit ou la soumission à l’Etat ne sont pas la seule finalité de l’entreprise, alors la question du « Pourquoi » se pose et doit trouver une réponse dans la Raison d’être – et si possible sa mise en opérationnalité, la société à mission.
- Si toutes les parties prenantes sont légitimes, la matérialité financière n’est pas suffisante et doit être complétée par la matérialité d’impact, d’où le combat entre l’UE (Efrag) et les pays anglo-saxons (ISSB) sur la double matérialité. La société à mission ne peut se concevoir sur la base de la seule matérialité financière.
- Alors que l’ISSB annonce début mai 2026 l’abandon du reporting obligatoire sur la nature et la biodiversité, l’UE le confirme dans ses normes ESRS.
C’est pourquoi l’étude d’HEC et d’Oxford citée plus haut a raison de rappeler l’importance pour les entreprises du contexte culturel européen, « qui n’a pas été annihilé par la période de financiarisation à partir des années 1980 » : « les entreprises européennes évoluent dans un contexte caractérisé par l’intervention des Etats, dans lequel la coopération internationale, le développement partagé, la protection sociale et le bien-être des travailleurs comptent autant que la liberté des marchés ». Par ailleurs, « cette perception est renforcée par le poids des entreprises familiales et des pratiques de management très répandues comme la représentation des salariés dans les Conseils »[25].
9 – Articuler les apports et bénéfices de la société à mission
La société à mission européenne ne trouvera sa voie que si elle apparaît comme désirable aux entrepreneurs et chefs d’entreprises des pays membres. Il est donc indispensable de continuer à démontrer ses apports et bénéfices. La recherche académique anglo-saxonne s’est déjà penchée sur la performance des « purpose-driven companies » (voir : « L’entreprise contributive et la raison d’être : quel impact économique ? »). En revanche, elle est encore pauvre en Europe sur le sujet des sociétés à mission.
C’est pourquoi l’étude réalisée en Italie par Nativa, le département Recherche d’Intesa Sanpaolo, InfoCamere, l’Université de Padoue, la Chambre de Commerce de Brindisi-Taranto et Assobenefit (l’équivalent de la Cem en France) est importante. Avec ses 5.700 sociétés à mission (contre 2.500 en France) et son antériorité (2016 contre 2019 en France), l’Italie était bien placée pour réaliser une comparaison des performances des sociétés à mission et des entreprises « ordinaires ». L’analyse des performances pour la période 2022-2024 met en évidence de meilleures performances pour les sociétés à mission par rapport aux entreprises traditionnelles (de taille et de secteur comparables), ainsi qu’un impact économique et social plus significatif.
Les sociétés à mission ont enregistré une croissance de leur chiffre d’affaires de 14,6 %, contre 5,3 % pour les entreprises traditionnelles (en médiane). Sur la même période, la valeur ajoutée a progressé de 19,7 %, contre 12,6 % pour les entreprises traditionnelles. Les coûts salariaux augmentent également de façon plus marquée, de 21,6 % dans les entreprises à mission contre 11,2 % dans les entreprises sans mission. Par ailleurs, en 2024, le salaire médian par employé dans les entreprises à mission est supérieur d’environ 3.000 € à celui des entreprises comparables sans mission. Ces données mettent en évidence une redistribution accrue de la valeur vers les individus et leurs familles, dans un contexte économique caractérisé par de fortes pressions inflationnistes et une baisse du pouvoir d’achat. Ce soutien se manifeste non seulement en termes de valeur reconnue, mais aussi en termes d’emploi : la part des entreprises à mission ayant augmenté leurs effectifs entre 2022 et 2024 est de 63 %, soit 15 points de pourcentage de plus que l’échantillon de référence. Ceci confirme le fort engagement des entreprises à mission en faveur d’un impact positif sur la collectivité.
La rentabilité affiche également une tendance plus favorable. Au cours de la période étudiée, les sociétés à mission ont enregistré une croissance de 16,2 % de leur marge brute d’exploitation (EBITDA), supérieure aux 10,5 % enregistrés pour les entreprises traditionnelles. Par ailleurs, les sociétés à mission se caractérisent par un niveau d’investissement plus élevé dans des leviers stratégiques clés tels que l’innovation, l’internationalisation, le développement durable et les énergies renouvelables.
L’étude met également en lumière des différences significatives en matière de composition de la gouvernance. Dans une société à mission sur quatre, plus de la moitié du conseil d’administration est composé de femmes, tandis que globalement, 47 % des sociétés à mission comptent au moins une femme au sein de leur conseil, contre 36 % pour les entreprises traditionnelles. La présence des jeunes est également plus marquée : 29,3 % des sociétés à mission ont au moins un membre du conseil d’administration âgé de moins de 40 ans, contre 21,8 % pour les entreprises traditionnelles. À l’inverse, les conseils d’administration composés exclusivement de membres de plus de 65 ans sont moins fréquents, avec une prévalence de 4,9 % pour les sociétés à mission, contre 11 % pour les entreprises traditionnelles. L’importance de la présence des jeunes dans les entreprises se manifeste de plusieurs manières : parmi les sociétés à mission, celles qui comptent au moins un membre de moins de 40 ans au sein de leur conseil d’administration, comparées à celles composées exclusivement de personnes de plus de 65 ans, ont enregistré une croissance de 17,4 % de leur chiffre d’affaires (contre +6,2 %), une augmentation de 15,5 % de leurs effectifs (contre +10,1 %) et une croissance de 22,5 % de leur valeur ajoutée (contre +12,6 %), ce qui suggère une corrélation entre un renouvellement plus important de la gouvernance et de meilleures performances économiques[26].
Une édition précédente de cette étude, présentée au Congrès français et européen des entreprises à mission le 16 mai 2024 à la Mutualité montrait aussi un impact sur l’innovation avec une présence presque deux fois plus importante des sociétés déposant des brevets dans l’échantillon des sociétés à mission.
Congrès des SàM à la Mutualité, 16 mai 2024
Sans surprise, les sociétés à mission investissent davantage dans les enjeux d’impact que les entreprises traditionnelles. 50% utilisent au moins 1% de leur CA pour des initiatives sociales ou environnementales, contre 21% pour les autres. 48% intègrent les impacts sociaux et environnementaux dans leurs prises de décision contre 23% pour les autres. Les trois principaux obstacles ou difficultés à l’adoption et la mise en œuvre du modèle n’étonneront personne : l’implication des parties prenantes au sein de la chaîne de valeur, la méconnaissance du modèle au sein de l’écosystème et le suivi des actions et la mesure des bénéfices.
Comme le dit en synthèse, un article de Novethic qui avait rendu compte de l’édition 2025 de cette étude économique, « la mission devient un actif stratégique de l’entreprise et un levier d’efficience économique. Elle renforce aussi l’autonomie stratégique européenne, en ancrant les entreprises dans le long terme, en sécurisant leurs chaînes de valeur et en orientant l’innovation vers les transitions clés »[27].
En France, l’enquête de bluenove, en partenariat avec la Communauté des entreprises à mission, qui a organisé une consultation en ligne à destination des dirigeants et collaborateurs des sociétés à mission en mai 2024 l’a confirmé : 68% des participants affirment que le bénéfice constaté, pour eux, a été de transformer stratégiquement l’entreprise pour répondre aux enjeux sociétaux et environnementaux[28]. C’est ainsi la transformation stratégique qui apparaît comme principale conséquence inhérente à la qualité de société à mission, au travers de la structuration des engagements, de l’affirmation de son utilité sociale et de l’enrichissement de sa gouvernance.
Bluenove : Bénéfices constatés de la SàM, 2024
Cette transformation stratégique n’a rien de cosmétique, comme en témoigne l’ampleur des renoncements : plus d’un répondant sur deux (55%) déclare que son entreprise a été conduite à opérer des renoncements. « Les principales natures de renoncements sont à forte portée stratégique. Par exemple, ils sont nombreux à refuser, dorénavant, de collaborer avec certains clients ou partenaires qui ne répondent pas à leurs objectifs de mission. De plus, ils abandonnent certaines activités ou certaines offres business au regard des enjeux sociétaux et environnementaux », précise l’enquête.
Pour ce qui concerne les souhaits exprimés pour l’avenir, ils se concentrent sur une meilleure reconnaissance sur le marché, qui constitue une forte demande de la part des sociétés à mission. Le besoin numéro 1 exprimé spontanément par les participants est lié à la reconnaissance et à la valorisation par le marché de la qualité de société à mission (33% des répondants). Ils souhaitent par exemple que la qualité de société à mission soit reconnue comme un critère d’éligibilité dans les appels d’offres publics. Le deuxième besoin exprimé fait référence à l’accompagnement dans la mise en place de la qualité à mission (24% des sociétés à mission). Mais il y a également un fort souhait exprimé (par 80% des répondants) de voir le modèle étendu à l’échelle européenne.
L’édito de Hélène Bernicot et Guillaume Desnoes, coprésident(e) de la Cem dans le 9ème baromètre de l’Observatoire des Sociétés à Mission insiste sur les multiples dimensions de la performance : « Dans plusieurs référentiels reconnus (EcoVadis, Impact Score, Positive Company) les sociétés à mission affichent des niveaux de performance supérieurs à la moyenne. Gouvernance, engagement des parties prenantes, maturité environnementale et sociale : les écarts sont tangibles et traduisent des stratégies efficaces et cohérentes. Des travaux académiques récents montrent par ailleurs que la continuité dans l’engagement sur l’innovation est corrélée à une meilleure rentabilité des actifs. La qualité de société à mission fonctionne alors comme un amplificateur : elle renforce la crédibilité des engagements et valorise la cohérence stratégique ».
Les données de l’Observatoire montrent aussi que 194 sociétés à mission ont calculé leur Impact Score parmi plus de 10.000 entreprises, avec une moyenne de 65/100, supérieure à la moyenne de 54/100 de toutes les entreprises. « On observe notamment une sur-performance de plus de 20 points sur le pilier ‘Stratégie à impact positif’ »[29].
De son côté, Novethic remarque que « les données de l’Observatoire des sociétés à mission confirment notre perception : seules 5% des entreprises créées en 2018 et devenues sociétés à mission ont disparu en 2023, contre 31% en moyenne selon l’Insee. Cet écart suggère que l’ancrage statutaire, la gouvernance élargie et la clarté du cap constituent aussi des facteurs de robustesse économique »[30]. A l’heure de la résilience et de la durabilité, ce résultat compte !
La Communauté des entreprises à mission en France a maintenant une base suffisamment large et mature pour construire une étude robuste. La Cem a lancé en mai 2026, avec KPMG, Mines Paris – PSL et l’Institut Kéa, une étude nationale pour mesurer concrètement l’impact de la mission :
- sur l’entreprise (performance, gouvernance…) ;
- et sur la société (innovation, création de valeur…).
Si vous êtes un dirigeant d’une société à mission, je vous invite à répondre au questionnaire en cliquant ici. Vous pouvez répondre jusqu’au mardi 23 juin 2026.
Conclusion (provisoire)
Déjà en 2018, Rodolphe Durand proposait une harmonisation du modèle de gouvernance européen sur la base de la raison d’être, avec une approche souple de la régulation : « Faut-il mettre l’exigence d’une raison d’être dans le code civil et demander cette verbalisation à tous les entrepreneurs ou simplement recommander l’exercice et laisser le marché exercer ses préférences ? La réponse raisonnable serait de rendre obligatoire une expression de cette raison d’être dans la loi constitutive du pacte d’associés, tout en laissant aux organes décisionnaires et représentatifs le soin de l’expliciter, de façon plus ou moins engageante, selon les projets ». Et il ajoutait : « Au-delà, si nous voulons ‘réparer la mondialisation’ pour reprendre les discours officiels alarmistes, il faudra que l’Europe prenne le relais pour que tous les dirigeants des sociétés commerciales fassent leur cette idée de raison d’être qui exprime une volonté de gouvernance durable de leur projet. Le choix n’est plus entre économie d’entreprises et économie planifiée, mais entre économie d’entreprises et économie d’entreprises durables »[31].
Effectivement, c’est un choix structurant qui s’offre à nous. Au fond, l’ambition européenne autour de la raison d’être et de la société à mission ne consiste pas à ajouter un modèle de plus dans le paysage déjà foisonnant de la RSE. Elle vise à bâtir un socle commun, suffisamment robuste pour guider les entreprises dans un monde instable, suffisamment souple pour respecter la diversité des traditions nationales, et suffisamment exigeant pour que la mission devienne un véritable levier de transformation.
Ce projet n’en est qu’à ses prémices, mais il repose désormais sur un écosystème d’acteurs qui partagent une conviction simple : l’entreprise européenne ne pourra rester compétitive qu’en devenant contributive (voir : « L’entreprise contributive, un ‘modèle’ organisationnel pour une RSE incarnée »). Pour changer d’échelle, il faut désormais une volonté collective : des dirigeants qui osent, des administrateurs qui jouent leur rôle et questionnent, des salariés qui participent, des syndicalistes qui aiguillonnent, des chercheurs qui éclairent, des élus des territoires qui mettent en synergie, des pouvoirs publics qui créent les conditions du mouvement.
Si nous parvenons à articuler nos modèles nationaux autour d’une même finalité – celle d’entreprises créatrices de valeur économique, sociale et environnementale – alors l’Europe pourra réellement devenir le premier continent à mission. Et si nous réussissons, elle deviendra surtout un continent où l’entreprise retrouve sa raison d’être la plus profonde, celle qui consiste, comme le dit Armand Hatchuel, à « mettre sa puissance créatrice au service du bien commun ».
Car ce qui se joue aujourd’hui dépasse largement la technique juridique ou la mécanique de gouvernance. Il s’agit de savoir quel rôle nous voulons donner à l’entreprise dans la société européenne du XXIᵉ siècle. Nous ne pouvons plus faire semblant et continuer à traiter de la même façon les entreprises qui respectent leurs clients, leurs salariés, le climat et celles qui maltraitent leurs « ressources ». Les initiatives françaises, italiennes, espagnoles, belges sur la société à mission ; celles des pays germaniques et scandinaves sur la codétermination montrent que l’Europe n’est pas en retard : elle est en train d’inventer à bas bruit un modèle inédit, fondé sur la responsabilité, l’innovation et la contribution au bien commun.
Confrontée aux deux modèles impériaux, le capitalisme actionnarial et le capitalisme d’Etat, l’UE peut imposer sa troisième voie pour réconcilier les parties prenantes avec leurs entreprises : faire de l’entreprise responsable le cœur battant du projet européen. Il est temps maintenant pour l’Europe de décider si elle veut siéger à la table des grands dans le monde de l’entreprise ou si elle préfère se contenter d’être au menu.
Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises, fondateur de
Management & RSE et coprésident de Metis Europe
Pour aller plus loin :
Consultez le Manifeste de la coalition Business for a Better Tomorrow » : « Construire une économie inclusive, juste et verte en Europe », janvier 2024
Lisez ma tribune dans Le Monde écrite avec Olivier Favereau et Emery Jacquillat, « Un cadre européen pour l’entreprise responsable et engagée dans la transition écologique », Le Monde, 22 novembre 2024
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Crédit image : « Le pont de l’Europe » par Gustave Caillebotte (1848-1894) en 1876, huile sur toile, coll. privée (Collection du Petit Palais, Genève). J’ai choisi cette toile pour illustrer cet article parce que c’est Caillebotte ; parce que c’est le pont de l’Europe. A l’époque, c’était la modernité : l’immense viaduc « pont de l’Europe » a été terminé en 1863 par l’ingénieur Jullien et dominait les emprises de la gare Saint-Lazare à Paris. Il y a deux façons d’avancer sur le pont de l’Europe : soit on marche en dialoguant, comme le fait le couple sur la gauche de la toile, soit on regarde passer les trains, comme le fait le personnage en blouse, accoudé au parapet. Marchons !
#RaisondEtre #EntrepriseàMission #SociétéAMission #Mission #EntrepriseContributive #Purpose
#TransformationDurable #LoiPacte #Europe #UnionEuropéenne #UE
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[1] « Quel est le rôle du Conseil en matière de stratégie ? », IFA, octobre 2011
[2] « Le comité de mission : une nouvelle gouvernance pour stimuler l’innovation dans l’entreprise », Webinaire de la Cem, 19 mai 2026
[3] “Governing Purpose in European Companies”, op. cit.
[4] Rodolphe Durand (Professeur, stratégie et Politique d’Entreprise, HEC Paris Business School) et Rupert Younger (Director, Oxford University Centre for Corporate Reputation, University of Oxford), « Raison d’être : une nouvelle arme stratégique pour les conseils d’administration européens ? », The Conversation, 11 juillet 2025
[5] Robert G. Eccles, Mary Johnstone-Louis and Colin Mayer, « The Board’s Role in Sustainability », Harvard Business Review, September-October 2020
[6] “Getting Your Board on Board – A Call to Action for Boards to Lead with Purpose and Stewardship”, ChangeNOW, July 2025
[7] « La RSE, nouvelle priorité stratégique des administratrices et administrateurs ? – Baromètre IFA – ORSE – PwC, 1ère édition », mars 2022
[8] Pour plus d’informations : https://committee.iso.org/ISO_37000_Governance
[9] « Rapport Draghi : la priorité ira aux mesures sans coût budgétaire », L’Agefi, 20 septembre 2024
[10] Enrico Letta, entretien avec La Tribune Dimanche, 15 septembre 2024
[11] Entretien avec Enrico Letta, L’Express, 13 février 2025, p. 51
[12] « Pour un véritable marché commun : au-delà de la seule harmonisation du droit des sociétés », L’Agefi, 7 avril 2026
[13] « Overcoming Obstacles ; Eurochambres Single Market Survey », 2024
[14] « Code européen de droit des affaires : le « 28ème régime » en quatre questions », Vie-publique.fr, 19 mars 2026
[15] On peut en retrouver une synthèse dans Monica Riviere, « Les Français prudents envers les entreprises à mission, contrairement aux Italiens et aux Espagnols », The Conversation, 26 janvier 2026 https://theconversation.com/les-francais-prudents-envers-les-entreprises-a-mission-contrairement-aux-italiens-et-aux-espagnols-272916
[16] Timothée Duverger (coord.), « Démocratiser l’entreprise : impacts sociaux & dynamiques collectives », Rapport de l’Impact Tank, avril 2026 https://impact-tank.org/ressources/publications/Rapport-Democratie-en-entreprise-Impact-Tank.pdf page 131. Voir également les travaux de l’EMES European Research Network (Emergence of Social Enterprises in Europe), réseau de recherche européen sur l’entreprise sociale.
[17] « Avec l’Europe, l’entreprise à mission changerait d’échelle » https://www.youtube.com/watch?v=PfydUNu534M&list=PL4nzuJ3_Q8RkKyozvXAzXA2UJaHYbJ4Kd&index=3
[18] « Rapport intégré de la Communauté des Entreprises à Mission – Exercice 2023 », juin 2024
[19] Voir le site internet de Business for a Better Tomorrow : https://www.businessforabettertomorrow.eu/
[20] « Construire une économie inclusive, juste et verte en Europe ; Manifeste de la coalition Business for a Better Tomorrow », janvier 2024
[21] « L’Europe doit penser la transition avec les entreprises », La Croix, 6 mai 2024
[22] Olivier Favereau (dir.), Traité de codétermination, Presse de l’Université Laval, septembre 2025
[23] « Construire une économie inclusive, juste et verte en Europe », op. cit.
[24] La Commission européenne a publié le 30 juillet 2025, sa « norme volontaire d’information en matière de durabilité pour les petites et moyennes entreprises », ciblant les entreprises qui ne sont pas concernées par la directive CSRD. Baptisée VSME, elle devrait devenir la référence pour toutes les entreprises, y compris les grandes entreprises, qui ne seront plus soumises à l’obligation de publier un reporting de durabilité après l’adoption du premier paquet omnibus.
[25] “Governing Purpose in European Companies”, op. cit.
[26] On retrouvera ces données (et bien d’autres) sur le site de La Milano : « En Italie, le nombre de sociétés d’intérêt général devrait atteindre près de 5 600 d’ici 2025 », 18 mars 2026 https://lamilano.it/fr/par-les-m%C3%A9dias/pr%C3%A8s-de-5-600-entreprises-en-2025–dont-20-entreprises-italiennes-en-b%C3%A9n%C3%A9ficieront-en-une-seule-ann%C3%A9e./
[27] « L’Europe peut-elle inventer l’entreprise du XXIᵉ siècle ? », Novethic, 4 mars 2026
[28] Anne Jamard, « Où en sommes-nous du développement des sociétés à mission ? Retour sur les résultats de la consultation en ligne », bluenove.com, 29 mai 2024
[29] « 9ème baromètre de l’Observatoire des Sociétés à Mission », brochure de la Communauté des entreprises à mission (Cem), mars 2026
[30] Novethic, 6 mai 2026
[31] Rodolphe Durand (Professeur de stratégie à HEC) et Patrick d’Humières (Directeur de l’Académie durable), « L’entreprise et la ‘gestion des communs’ », Le Monde de l’économie, 19 avril 2018
