Pour beaucoup d’entreprises, la CSRD (Corporate Sustainable Reporting Directive) est d’abord une nouvelle contrainte administrative, voire bureaucratique. Il faut dire que ses concepteurs ne se sont guère préoccupés du « service après-vente »… et encore moins de son avant-vente. Où est le texte expliquant de façon rigoureuse pourquoi cette directive a été créée et les progrès concrets qu’elle va apporter aux entreprises ? Il est temps de faire un effort que les responsables de l’Union Européenne (UE) ont cru devoir s’éviter : comprendre comment la CSRD apporte aux entreprises l’indispensable outil de management de la performance dont elles ont cruellement besoin.
« Il faut passer d’une notion de profit à une notion de performance globale, » affirme Bertrand Badré, ancien directeur de la banque mondiale et PDG fondateur du fonds d’investissement Blue like an Orange[1]. Voici que les financiers eux-mêmes perçoivent les limites de la finance ! Bienvenue dans le paradigme de la performance globale[2].
La CSRD prend acte de l’aveuglement financier
Le système d’évaluation de la performance dans les entreprises, patiemment construit depuis des décennies par les directions financières, les services comptables, le contrôle de gestion et le risk management, est bâti sur un concept totalement obsolète d’une comptabilité borgne qui, depuis son invention au XVe siècle sur la base des travaux du moine italien Luca Pacioli, se révèle incapable de traquer les coûts qui n’ont pas d’incidence en trésorerie. La majeure partie des coûts sociaux et environnementaux continuent donc à lui échapper. L’industriel Henry Ford, qui faisait remarquer dans les années 1920 que « les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes » ne serait pas démenti aujourd’hui.
Dans un monde volatile, incertain, complexe et ambigu, les données financières ne suffisent pas à rendre compte de la situation d’une entreprise (voir : « Si le monde est VUCA, pourquoi continuer à miser sur des dirigeants du fixe ? »). L’infatigable défenseure des actionnaires individuels, Colette Neuville affirmait récemment : « les naufrages d’Orpea, de Casino ou d’Atos laissent penser que leurs comptes ne donnaient pas une image fidèle de leur situation réelle bien avant qu’elle ne soit révélée au public »[3]. Elle aurait pu ajouter que quelques données sur les mouvements de personnel ou la santé au travail demandées par la CSRD auraient permis d’éveiller l’attention.
De même, 75 % des faillites des grandes sociétés britanniques depuis 2010 n’ont été précédées d’aucune alerte des sociétés d’audit[4]. Cette myopie est due à une focalisation exclusive sur les données financières alors que les signes avant-coureurs ne sont pas traqués par elles mais plutôt par des indicateurs non financiers : fuite des cerveaux, diminution des dépenses en formation professionnelle, chute des indicateurs d’engagement, etc. La seule dimension financière ne suffit pas à apprécier la performance d’une activité économique.
N’importe quelle entreprise est capable de maximiser son profit à court terme en sacrifiant ses capacités de recherche, la qualité de ses produits, ses relations avec ses clients et fournisseurs, mais on comprend qu’une telle performance serait parfaitement artificielle et de court terme. Littéralement, elle ne serait pas « soutenable ». Vous pouvez améliorer votre performance économique au détriment de la qualité de votre relation avec vos parties prenantes mais cette amélioration ne sera pas pérenne. La performance durable nous dit qu’il n’y a pas d’amélioration économique dans la durée sans performance sociale et environnementale.
A l’inverse, s’il résulte uniquement du versant financier, un bon niveau de performance n’est pas non plus un gage de pérennité. « Finalement, est-ce qu’une entreprise peut vraiment se déclarer profitable si c’est une bombe à retardement sociale ou une poubelle environnementale ? » s’interrogeait justement Geneviève Creuzet Férone, Cofondatrice et associée chez Prophil[5]. Comme le disait Claude Fussler, fondateur du concept d’éco-innovation, lors de la Conférence de Johannesburg (2002), « il n’est pas d’entreprise qui gagne dans un monde qui perd ».
Dès 1997, une étude du Commissariat général au Plan affirmait : « Évaluer la performance globale d’une entreprise, c’est considérer que sa performance économique sans prise en compte des externalités négatives de son activité sur son environnement (social et écologique) ne constitue pas une « juste évaluation » de la performance »[6].
La performance globale se définit donc comme « l’agrégation des performances économiques, et sociales et environnementales »[7], ou bien encore comme « la réunion de la performance financière, de la performance sociale et de la performance sociétale »[8]. Mais c’est surtout la démarche consistant à naviguer dans ces différentes facettes de la performance à la recherche des meilleurs équilibres, qui définit la performance globale.
« Le capitalisme, c’est la croyance stupéfiante selon laquelle les pires hommes vont faire les pires choses pour le plus grand bien de tout le monde, » disait le grand économiste britannique John Maynard Keynes (1883-1946). De fait, on ne peut pas déplorer la focalisation excessive des entreprises sur des objectifs financiers de court terme si on ne change pas les critères sur lesquels elles sont évaluées par leurs parties prenantes.
La CSRD est l’un des signes du basculement progressif du capitalisme financier vers le capitalisme des parties prenantes, c’est-à-dire un système qui reconnaît (et récompense) non plus la seule performance financière mais la performance globale, celle qui est attendue par l’ensemble des parties prenantes. Les Etats-Unis, temple du capitalisme financier, s’y mettent aussi, même si c’est moins visible vu d’Europe. « Nous nous engageons à générer de la valeur pour l’ensemble de nos parties prenantes, pour la réussite future de nos entreprises, de nos communautés, et de notre pays ». Cette déclaration de 181 grands patrons américains dont ceux d’Amazon, General Motors, Pepsi, Apple, BlackRock, ou JP Morgan, réunis par le lobby Business Roundtable, a fait beaucoup de bruit en 2019.
Dans leur manifeste, ce groupe de dirigeants américains se donnait des objectifs – meilleure considération des salariés, des fournisseurs et des clients, protection de l’environnement – élevés au même rang que la prise en compte des intérêts des actionnaires. La Business Roundtable, très influente dans le milieu des affaires, estime désormais que l’objet d’une société est de fournir de la valeur à l’ensemble des parties prenantes et non pas satisfaire les seuls actionnaires. Concrètement, les signataires s’engagent à « fournir de la valeur à leurs clients », à « investir dans les employés », à « traiter équitablement et éthiquement les fournisseurs », à « soutenir les communautés dans lesquelles ils travaillent », « à protéger l’environnement » et à « générer de la valeur à long terme pour les actionnaires ». Il s’agit d’une petite révolution, car depuis 1978, la Business Roundtable publiait régulièrement des principes de bonne gouvernance. Mais jusqu’à ce manifeste, chacun de ces documents insistait sur la primauté de l’actionnaire.
Bien sûr, il ne faut pas laisser la naïveté l’emporter : ce manifeste ne s’accompagne d’aucune mesure contraignante et la signature, par exemple, de Jeff Bezos, le fondateur d’Amazon, ne l’a pas empêché de rogner au même moment la couverture santé des employés à temps partiel de sa filiale Whole Foods. Mais lorsque l’on a une réputation à défendre, les mots finissent souvent par produire des actes…
Cette transition vers le capitalisme des parties prenantes montre que les entreprises ne se trouvent plus aujourd’hui simplement face à leurs actionnaires : elles doivent rendre des comptes à l’ensemble de leurs parties prenantes. C’est bien l’objectif de la performance globale et de la CSRD.
La CSRD ouvre la focale de la performance sur les trois dimensions du développement durable
Une fois que nous tenons pour acquis que le prisme financier ne suffit pas à la compréhension et au management de la performance d’une entreprise, que faut-il faire ? D’abord se poser la question de la définition de la performance. Tout simplement, nous disent les dictionnaires Robert et Larousse, la performance est « la capacité d’une organisation à atteindre ses objectifs ».
Ainsi donc, rien ne dit que la performance devrait être examinée au seul prisme de l’économique et du financier. La CSRD va contribuer à faire éclater ce carcan de la performance, en mettant en lumière la nécessité fortement ressentie aujourd’hui, de concilier performance financière, environnementale (ESRS E1 à E5), sociétale (ESRS S3), sociale (ESRS S1 et S2) et de gouvernance (ESRS 2 et ESRS G1)[9]. Ces termes sont d’ailleurs impropres puisqu’il n’y a qu’une seule performance, une et indivisible ! Simplement, cette performance présente plusieurs facettes : économique et financière mais aussi sociale et sociétale, écologique et environnementale.
C’est d’autant plus important que les quatre dernières sont au centre des politiques publiques mais invisibilisées par les systèmes de gestion de la performance des entreprises. Les dirigeants perçoivent les avantages procurés par une meilleure connaissance des différentes facettes de la performance globale. Selon une étude publiée en juin 2024 par le cabinet de conseil PwC, et menée auprès de 547 dirigeants d’entreprises européennes soumises à la CSRD, les dirigeants dont l’entreprise doit publier un reporting en 2025 sont 57% à voir dans la CSRD un levier pour améliorer leur performance environnementale[10]. Au-delà, 52% y voient une manière de mieux engager leurs parties prenantes externes et internes. Pour la moitié d’entre eux, la CSRD est même un outil utile pour mieux gérer et atténuer les risques pour les entreprises.
En incitant les entreprises à construire des indicateurs sociaux et environnementaux robustes sur chacun de ces champs, la CSRD va permettre d’accroître la visibilité sur les bénéfices obtenus par les politiques RSE, c’est-à-dire sur la valeur qu’elles créent. Elle va éclairer les liens entre l’activité de l’entreprise et cette « business value » et par conséquent la contribution des initiatives RSE à la performance, c’est-à-dire leur ROI.
De ce point de vue, la CSRD est le couronnement de la Performance globale, un concept né en 2002 au sein du Centre des Jeunes Dirigeants (CJD), qui ouvre la focale de la performance sur ses trois dimensions : économique, sociale (et sociétale), environnementale. « La performance globale de l’entreprise, c’est le bon sens retrouvé. Son efficacité repose sur une évidence trop souvent oubliée : dans une communauté humaine, ici une communauté de travail, la réussite d’un projet dépend de l’engagement de tous. (…) Négliger une des parties prenantes qui concourt au succès, c’est prendre le risque de dérégler le bon fonctionnement de l’ensemble »[11].
Cette création de la performance globale en 2002 était la suite logique des initiatives précédentes du CJD : « Charte du Bien Entreprendre » en 1982, l' »Entreprise Citoyenne » en 1992 (engagement social, économique, sociétal de l’entrepreneur). Elle s’est traduite ensuite par la construction d’outils permettant d’encapsuler la performance globale dans des applications numériques à destination des dirigeants (voir aussi en 2014 le « Carnet de bord du dirigeant responsable »).
Ce concept reprend les « 3P » chers aux anglo-saxons : People, Planet, Profit, dans la lignée de l’auteur et entrepreneur John Elkington en 1994, qui déplorait l’existence d’une seule ligne de résultats et appelait de ses vœux la « triple bottom line » (TBL), également connue sous le nom de « triple performance ». Cette triple performance faisait également référence aux trois piliers du développement durable issus du célèbre rapport Brundtland de 1987[12].
De son côté, le Medef n’est pas en désaccord avec le CJD et a proposé la définition suivante de la RSE : mise en œuvre du développement durable au sein de l’entreprise pour renforcer sa performance globale et être compétitive dans la durée[13].
Dans ses ouvrages, Elkington propose un cadre complet qui encourage les entreprises à prendre en compte non seulement leur performance financière, mais aussi leurs impacts environnementaux et sociaux[14]. Il soutient que les modèles d’entreprise traditionnels axés uniquement sur la rentabilité financière sont insuffisants pour relever les défis complexes auxquels la société est confrontée, et explicite la manière dont la TBL peut améliorer la réputation d’une entreprise, attirer des investisseurs soucieux de responsabilité sociale et favoriser l’innovation. Cependant, il reconnaît les difficultés de mesure et de quantification des impacts environnementaux et sociaux, de manque de normalisation des indicateurs ainsi que les éventuels conflits entre les objectifs financiers et les objectifs de durabilité.
Trente ans exactement après Elkington, la CSRD redécouvre ces difficultés. Vingt-deux ans après le CJD, elle tente, elle aussi, d’apporter des solutions à quelques-uns de ces obstacles. Voilà qui relativise quelque peu le caractère novateur de la CSRD…
Cela n’ôte rien aux apports essentiels de la CSRD. D’ailleurs, je remarque que ses contempteurs sont souvent bloqués dans une logique d’opposition entre le financier et le non financier. Ils considèrent que les politiques sociales, sociétales, environnementales ou de gouvernance sont menées au détriment de l’efficacité économique et de la rentabilité financière. Or la CSRD (tout comme le concept de performance globale) prend le contrepied de cette opposition en fonctionnant sur le « ET ».
Pourquoi est-ce important ? Comme l’affirme un rapport sénatorial, « la valeur globale (valeur financière + valeur ESG[15]) des entreprises tend de plus en plus à orienter la valeur des actions en bourse »[16].
Pour mieux irriguer le tissu économique de l’UE, il fallait abaisser des seuils d’applicabilité de la directive sur le reporting de durabilité, notamment pour le seuil d’effectifs. C’est ce que fait la CSRD en baissant à 250 salariés le seuil qui se situait à 500 salariés pour la DPEF (Déclaration de performance extra-financière, issue de la réglementation précédant la CSRD, datant de novembre 2014), si bien que le nombre d’entreprises assujetties va passer pour l’UE de 11.700 (DPEF) à 55.000 (CSRD) et plus particulièrement pour la France, de 2.500 à 6.000[17].
La CSRD et la performance globale fonctionnent sur le « ET »
La performance globale suscite une confrontation pacifique entre les différentes facettes de la performance. Parfois, celles-ci (performance économique, sociale, environnementale…) sont alignées (la meta-étude de Gunnar Friede abordée plus bas suggère que c’est le cas général, au moins à moyen et long termes) mais parfois elles sont en tension. L’idée de la performance globale est d’essayer – autant que faire se peut – de se situer dans l’intersection des différentes facettes, afin de créer de la valeur pour plusieurs des parties prenantes. Sur le célèbre (et controversé) schéma des sphères de la RSE, la performance globale incite les décideurs à viser la zone « durable », à l’intersection des trois sphères.
Parmi les entreprises qui se saisissent de la CSRD avec appétit, beaucoup le font parce qu’elles savent que la performance RSE (sociale, environnementale,…) a un impact positif sur la performance financière. La meta-analyse menée par Gunnar Friede et ses collègues, publiée par le Journal of Sustainable Finance & Investment le montre : 90% des 2.200 études analysées trouvent une relation non négative entre performance RSE et performance financière[18].
La valeur visée par la performance globale est ce que les anglo-saxons appellent la « shared value », que je propose de traduire par « valeur combinée » ou « valeur globale », contrairement à la traduction paresseuse et trompeuse souvent utilisée de « valeur partagée ». La « shared value » a été théorisée par le célèbre consultant en management Michael Porter et l’auteur Mark Kramer, d’abord en 2006, puis dans un article publié en 2011 dans la Harvard Business Review, dont le titre définit bien l’ambition : “The Big Idea : Creating Shared Value, How to reinvent capitalism – and unleash a wave of innovation and growth »[19].
Dans cet article qui a fait date, les auteurs remettent en question le modèle traditionnel (présenté comme celui de « la RSE traditionnelle » selon lequel les entreprises devraient choisir entre maximiser les profits ou résoudre les problèmes sociaux et environnementaux. Ils proposent plutôt un « nouveau paradigme » dans lequel les entreprises peuvent créer de la valeur à la fois pour elles-mêmes et pour la société en intégrant les enjeux sociaux et environnementaux dans leur stratégie commerciale. Si on en croit les auteurs, cette proposition représente un changement radical d’approche car à la différence de la RSE, la volonté de créer de la valeur partagée place les bénéfices environnementaux et sociaux au même rang que les bénéfices financiers.
En fait, il n’en n’est rien. Leur prétention à « tourner la page de la RSE » pour ouvrir un avenir radieux se heurte à la réalité des faits : depuis son célèbre « livre vert » de 2001, la Commission européenne définit la RSE comme « l’intégration volontaire par les entreprises des préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes ». Le mot important ici est : intégration. Alors qu’ils prétendent tourner la page de la RSE, les deux auteurs américains n’ont rien inventé : ils se contentent (peut-être sans le savoir) de reprendre la définition créée par la Commission européenne 10 ans avant eux !
Mais l’important, c’est que l’on retrouve ce ‘ET’ aussi bien dans la RSE à l’européenne que dans la « shared value » à l’américaine : dans les deux cas, il s’agit bien de combiner la valeur et la performance selon ses facettes (financière, sociale, etc). On la retrouve aussi dans l’approche de la compétitivité, définie par l’Union européenne comme « la capacité d’une nation à améliorer durablement le niveau de vie de ses habitants et à leur procurer un haut niveau d’emploi et de cohésion sociale dans un environnement de qualité »[20].
La notion de performance globale est ainsi rentrée dans la définition même de la RSE à la suite d’une réflexion théorique très pertinente menée par la Plateforme RSE[21]. Celle-ci définit la RSE comme « le cadre d’action de l’entreprise responsable ». Mais alors, qu’est-ce que l’entreprise responsable ? Réponse de la plateforme : « une entreprise qui se donne pour objectif la performance globale »[22].
La performance globale n’est pas une simple vue théorique. Les entreprises et les dirigeants s’en sont emparés. Ainsi parmi les inspirateurs historiques de la performance globale, on peut citer :
- Aux Etats-Unis, l’industriel Henry Ford (1863-1947), personnage très controversé, qui disait dans les années
1920 : « L’entreprise doit faire des profits sinon elle mourra. Mais si on tente de faire fonctionner une entreprise uniquement sur le profit, alors elle mourra aussi, car elle n’aura plus de raison d’être ».
- Plus près de nous en France, Antoine Riboud (1918-2002), PDG de BSN (futur Danone), et son double projet,
illustré par son célèbre discours aux Assises du CNPF à Marseille en octobre 1972 : « Le rôle et la responsabilité du Chef d’Entreprise prend dès lors une nouvelle dimension. Il sera soumis lui aussi à deux critères d’appréciation : la réalisation des objectifs économiques vis-à-vis de ses actionnaires et de l’environnement et la réalisation des objectifs humains et sociaux vis-à-vis de son personnel » (Voir : « Parole de dirigeant : le discours clairvoyant d’Antoine Riboud à ses pairs »).
Parmi les chefs d’entreprise plus contemporains, beaucoup citent également le « ET » :
- Florent Menegaux, PDG de Michelin: « Il faut réconcilier le fait de générer des profits, de faire des choses pour les gens et le fait de le faire d’une manière compatible avec la société et la planète. Le développement durable, c’est la capacité à gérer ce ‘et’, à ne plus opposer ces dimensions mais à les réconcilier. (…) Le plus gros défi auquel nous sommes aujourd’hui confrontés est d’ordre culturel : nos équipes doivent apprendre à accepter les paradoxes, à vivre dans la complexité de notre monde et à faire converger des objectifs qui pourraient paraître contradictoires »[23].
- Xavier Huillard, PDG de Vinci: « Nous ne raisonnons plus en termes de performance technique et financière d’un côté, et de performance sociale et environnementale de l’autre, mais bien en termes de performance globale »[24].
- Veolia a mis en pratique la performance globale sous le nom de « performance plurielle », qui met au même niveau d’attention et d’exigence cinq niveaux de performance : économique et financière, commerciale, sociale, sociétale, environnementale. Comme l’explique Pierre Victoria, à l’époque directeur du Développement durable de Veolia, à chaque dimension de performance est associée une partie prenante prioritaire : actionnaires, clients, salariés, société, planète. Sous l’impulsion de son PDG, Antoine Frérot, un lien fort a été construit entre la raison d’être du Groupe et ces objectifs de moyen terme, intégrés dans le plan stratégique, matérialisés par dix-huit indicateurs. Ces indicateurs sont audités par des organismes indépendants et font partie du calcul de la rémunération variable des cadres supérieurs et des objectifs de performance plurielle sont fixés à tous les collaborateurs au cours de leur entretien annuel d’évaluation[25]. Estelle Brachlianoff, qui a pris la suite d’Antoine Frérot à la Direction générale du Groupe poursuit la démarche en approfondissant l’ancrage de la raison d’être et du programme stratégique GreenUp 2027 dans le fonctionnement de Veolia[26].
Cette notion du ‘ET’ confère à la performance globale une dimension politique qui cristallise des oppositions parfois acharnées. Pour les « ultra-libéraux » de l’école de Chicago, fédérés sous la bannière du célèbre article de Milton Friedman selon lequel « la seule responsabilité sociale du chef d’entreprise est de maximiser le profit », toute tentative de créer de la valeur sociale ou environnementale se traduirait par une destruction de valeur financière[27]. A l’autre extrémité du spectre politique, certains refusent de concevoir qu’il serait possible de créer à la fois de la valeur économique et de la valeur sociale car les intérêts du capital et du travail sont irréductiblement opposés.
Les Français ne sont pas de cet avis. Sur une période de 20 ans, plus des deux tiers d’entre eux affirment que la production responsable n’est pas incompatible avec le profit[28].
La CSRD et la performance globale changent le métier des dirigeants et des managers
La vision holistique de la CSRD a parfois du mal à convaincre malgré sa pertinence, parce qu’elle fait entrer managers et dirigeants dans la complexité. Mais nous n’avons plus le choix : le dépassement des limites planétaires et la formation de bulles d’éruptions sociales nous obligent à mettre en place les moyens de réconcilier :
- l’économique et le social (Antoine Riboud),
- le social et l’écologique (« fin du mois et fin du monde »),
- l’économique et l’écologique (recherche d’une croissance respectueuse des limites planétaires).
Le C3D (club des directeurs du Développement durable) met lui aussi l’accent sur cette conciliation : « Le C3D considère la régulation CSRD comme un cadre de référence, à ajuster en tant que de besoin pour éviter les excès, pour accompagner la transformation des entreprises, afin qu’elles puissent continuer à créer de la valeur économique sans détruire la valeur écologique. C’est un enjeu de pérennité »[29].
Dans les cercles de dirigeants, l’IFA (Institut Français des Administrateurs) a publié un rapport sur « Le conseil d’administration et l’information extra-financière » (avril 2021), qui commence par poser ainsi le cadre : « L’entreprise devra adapter son modèle d’affaires aux conditions d’une économie durable, qui associe rentabilité à long terme, justice sociale et protection de l’environnement ainsi qu’aux contraintes qu’engendrent les transitions écologique, sociale et numérique ».
De son côté, l’Efrag, qui est à l’origine des ESRS, définit ainsi la notion d’impact : « l’impact vise la contribution de l’entreprise, négative ou positive, au développement durable »[30]. Les trois piliers du développement durable sont à nouveau mis au centre.
Viser la performance globale consiste à combiner la performance opérationnelle – ce que les Américains désignent souvent par le terme « business performance) avec la RSE (recherche d’impacts ESG). Ce n’est pas une démarche qui va de soi. L’entreprise est verticale, avec un patron, une hiérarchie ; la RSE est horizontale, tournée vers les parties prenantes. L’entreprise est organisée autour de la performance opérationnelle, la part de marché, la croissance des ventes, la productivité, le cash-flow, le profit ; la RSE est inspirée par le respect des parties prenantes, elle s’exprime dans le qualitatif, elle a du mal à compter. Ce qui les réunit, c’est la notion de progrès. La performance globale, c’est celle du « en même temps »… Il est d’ailleurs primordial de ne pas oublier le client et la performance opérationnelle dans l’élaboration des projets RSE : les gens ne travaillent pas pour eux ; leur fierté professionnelle est liée pour une bonne part, à l’appréciation de leur travail par les clients ou usagers.
Le métier de dirigeant ou de manager prend ainsi tout son sens – et sa complexité : il ne s’agit plus d’être une simple courroie de transmission de ses actionnaires, de son Conseil ou de ses supérieurs hiérarchiques. Agir et décider dans le cadre de la performance globale suppose d’abord une écoute et une compréhension des attentes de ses parties prenantes dans leur diversité, ensuite la capacité à arbitrer, peser les avantages et inconvénients pour chacune, et enfin d’être capable de rendre compte (redevabilité), d’expliquer ses décisions.
L’enjeu du management est de faire fonctionner la recherche de compromis entre les différentes facettes de la performance (contrairement à une certaine conception du lean management, qui aboutit à écraser toutes les facettes par une seule). La performance est le fruit d’une énergie, qui elle-même dépend de l’implication, plus importante que la compétence car elle la potentialise. Or, il n’y a pas d’implication sans un management de qualité.
Après tout, ce n’est pas à l’absolutisme actionnarial ou à la quête exclusive du profit que s’oppose la performance globale, mais plutôt à une vision univoque des parties prenantes. Une association qui ne tiendrait compte d’aucune autre partie prenante que celle qui est au centre de son projet associatif est tout aussi étrangère à la performance globale que l’entreprise privée qui poursuivrait uniquement le profit. La spécificité de la performance globale est d’amener les décideurs et les managers à chercher une performance multidimensionnelle et à assumer les contradictions, les paradoxes, les dilemmes et les compromis qui en résultent.
Dans toute organisation, il faut trouver des modes de résolution des tensions entre des objectifs divergents. Les tensions entre la qualité des produits, la satisfaction du client, le bien-être de salariés, la largeur des choix offerts, les exigences de rentabilité des actionnaires, etc. sont quotidiennes dans les entreprises. La performance globale ne fait que les prolonger en y intégrant le respect de l’éthique et de l’environnement, ainsi que des objectifs sociétaux (diversité, santé au travail,…). Une prise en compte simultanée, dans une approche systémique, des préoccupations des différentes parties prenantes (pas seulement les apporteurs de capitaux) en recherchant un équilibre entre leurs intérêts, leurs attentes et leurs motivations : c’est l’approche de performance globale, qui doit s’appuyer sur des politiques et des données enchâssées dans la CSRD.
Réfléchir à la notion de performance permet de faire émerger ces tensions, d’en parler, de discuter des arbitrages entre des objectifs qui ne sont pas toujours convergents. La performance globale incite à rechercher les équilibres dans une réflexion qui amène à s’interroger collectivement sur la finalité de l’entreprise. Cette réflexion sur les interdépendances entre l’entreprise et son écosystème est susceptible de générer des innovations et des reconfigurations du business model (identification de nouvelles sources de revenu, de partenariats potentiels, de réallocation de ressources, de recomposition de la chaîne de valeur).
Cette réflexion collective sur la performance globale ouvre une démarche de choix et de hiérarchisation sur l’utilité sociale de l’entreprise : qui sommes-nous, à quoi servons-nous, qu’apportons-nous à la société en général et à nos parties prenantes en particulier ? Cette démarche est essentielle à la construction du projet stratégique de l’entreprise – ce que les anglo-saxons désignent par le terme intraduisible de « strategic intent » — et suscite de la part des dirigeants, une réflexion extrêmement fertile pour rendre visible ou faire émerger une utilité sociale à leur projet entrepreneurial. En effet, elle nécessite de s’interroger sur les fondamentaux de l’entreprise, son identité, les valeurs qu’elle porte, la compatibilité de son action avec l’intérêt général et le « bien commun ». Elle conduit à rechercher les buts communs, les intérêts partagés, les convergences de stratégie au sein de l’entreprise mais également en intégrant l’ensemble de son écosystème. C’est le début du chemin vers la raison d’être.
La performance globale ne se cantonne pas à la gouvernance et à la prise de décision stratégique. Elle est aussi un outil de management. La question montante du sens au travail, qui génère de nombreux débats dans les entreprises, n’est rien d’autre qu’une manifestation de l’insuffisante prise en compte de la performance globale par les entreprises. Comment, en effet, trouver du sens à son travail lorsqu’il se réduit à une exigence de production de valeur pour les seuls actionnaires ? Comment trouver du sens à son travail si sa dimension sociale, ce que l’on appelait autrefois son « utilité sociale » n’est pas affirmée, si sa contribution aux grands enjeux du monde n’apparaît pas comme une évidence ? On se rapproche ici de la conception de la performance selon Yves Clot, professeur émérite de psychologie du travail au Cnam : « La performance n’est pas seulement le chiffre comptable mais aussi bien l’efficacité du geste, la qualité du produit ou la possibilité individuelle et collective de se reconnaître dans ce qu’on fait »[31].
La CSRD permet d’outiller l’approche de performance globale pour rendre son avancement et ses résultats dans les entreprises visibles par les investisseurs, les partenaires d’affaires et plus largement les parties prenantes. Au même titre que ces acteurs se procurent les états financiers, ils examinent le rapport de durabilité pour apprécier la situation de l’entreprise et prendre leurs décisions.
Ainsi par exemple, Alex Edmans et deux de ses collègues ont étudié les choix d’investissements opérés par 509 gestionnaires de portefeuilles de fonds[32]. Ils montrent que 77% d’entre eux sont influencés par les performances environnementale et sociale dans leurs décisions d’investissement.
La performance globale accompagne les dirigeants qui de plus en plus s’investissent sur des problématiques et des enjeux qui dépassent les frontières organisationnelles de leur entreprise et concernent les rapports entre l’entreprise et la société (voir « Pour une éthique du dirigeant : l’entreprise comme problème ET comme solution »). A cet égard, la 10ème étude CEO Outlook du cabinet de conseil et d’audit KPMG, publiée en septembre 2024, met très clairement en lumière le sentiment de responsabilité croissante chez les chefs d’entreprise, même si les dirigeants français sont encore en retrait (72 % dans le monde, 64 % en France)[33].
Car ils voient désormais dans la notation ESG (environnement, social et gouvernance), longtemps considérée comme un surcroît de normes pesant sur les acteurs de l’économie, une source de compétitivité et de création de valeur. A 75 %, par exemple, les dirigeants français estiment que les citoyens attendent des entreprises qu’elles jouent un rôle environnemental et sociétal, même s’ils sont conscients de la difficulté à tenir ce rôle. Non seulement 80 % des dirigeants français jugent l’ESG de mieux en mieux intégrée à la création de valeur économique de leur entreprise, mais l’ESG est désormais un enjeu de compétitivité pour les CEO français. Sa non-intégration pourrait même, pour 28 % d’entre eux (contre 24 % des CEO mondiaux), donner un avantage à leurs concurrents.
La presse managériale et économique est friande de classements des dirigeants. Les indicateurs pris en compte sont souvent soit liés au cours de bourse pour les entreprises cotées, soit des données de performance économique (croissance du CA, taux de valeur ajoutée,…) ou financière (résultat net, EBITDA, rotation des capitaux,…). En 2015, la Harvard Business Review a changé sa méthodologie de notation pour son classement des meilleurs dirigeants : désormais, au-delà du fait purement financier, c’est une performance globale des groupes qui est mesurée : sociale, économique, environnementale[34].
En France, l’hebdomadaire Challenges a innové en présentant le premier classement des dirigeants fondé sur la performance globale. « Notre classement des patrons performants se veut le chantre de la performance globale en associant à la réussite économique et financière des critères d’équité, de mixité (tous les deux déterminés par le cabinet Ethics and Boards) et de protection de la planète (réduction de l’empreinte carbone attribuée selon la base de données allemande Statista) »[35].
Cela dit, cela n’empêche pas le magazine en question, de prêter le flanc aux critiques en ne tenant pas compte des externalités négatives créées par l’activité même de l’entreprise. Il publie un palmarès de la performance globale avec sur le podium, aux côtés du gagnant Hermès (qui, de mon point de vue, le mérite amplement), le groupe de publicité et communication Publicis, qui a fait beaucoup pour créer chez les consommateurs des besoins artificiels afin de nourrir la machine à surconsommation et le vendeur d’arme Thalès, comme si porter la mort devenait acceptable lorsque cela s’accompagne d’un bilan carbone impeccable. Mais qu’importe la finalité de l’entreprise lorsque celle-ci « affiche de très bonnes pratiques », pour citer l’article de l’hebdomadaire. Je laisse sur cette question le mot de la fin au vainqueur du palmarès :
» Une entreprise performante et responsable impacte positivement tout son écosystème : en créant des emplois directs et indirects de qualité, en dynamisant les filières d’un point de vue économique et environnemental « . – Axel Dumas gérant de Hermès[36]
Ce qui est vrai du côté de l’exécutif l’est aussi du côté de la gouvernance. La CSRD va obliger les Conseils d’administration qui ne l’auraient pas encore fait à s’emparer des questions de durabilité. Le Conseil d’administration a vocation à « promouvoir la création de valeur par l’entreprise à long terme, en considérant les enjeux sociaux et environnementaux de ses activités », ainsi que le précise désormais le code de gouvernance Afep-Medef depuis sa révision de juin 2018[37]. L’Afep-Medef, lui aussi, a adopté la performance globale, anticipant la loi Pacte promulguée l’année suivante.
Cette prise en considération s’est améliorée dans le passé récent, comme en témoigne l’importance grandissante des comités RSE (ou développement durable) rattachés au Conseil :
Mais cette prise en compte ne s’est pas toujours effectuée au prisme de la performance. C’est sur ce point que la CSRD va avoir un impact fort sur la gouvernance dans les années qui viennent. Les comités d’audit, ultra-spécialistes de l’EBITDA vont devoir s’intéresser à un champ très riche et nouveau pour eux. Il faut d’ailleurs espérer que la montée en puissance sur les problématiques ESG des comités d’audit à la faveur de la CSRD ne va pas se traduire par une dépossession des comités RSE – comme c’est malheureusement le cas dans bon nombre d’entreprises. A l’inverse, la CSRD doit être l’occasion d’articuler un partenariat entre ces deux comités.
De ce point de vue, on peut aussi analyser la CSRD non comme une contrainte nouvelle qui s’impose à l’entreprise mais comme un moyen de poursuivre la loi Pacte de mai 2019 en l’équipant du tableau de bord qui lui faisait défaut.
La CSRD outille les entreprises qui ont choisi de mettre la RSE au cœur de leur développement
La loi Pacte a réécrit l’article 1833 du Code civil, qui dispose désormais que « la société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». Les entreprises ont donc désormais besoin d’indicateurs solides et standardisés pour mesurer ce qu’a introduit la loi Pacte, c’est-à-dire cette prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux.
Sans la CSRD et les réglementations qui l’ont précédée sur le reporting social et environnemental, les entreprises se trouveraient face à une obligation nouvelle, celle de prendre en compte les enjeux sociaux et environnementaux, sans disposer des moyens pour le faire. Car comment « prendre en considération » ces enjeux sans s’appuyer sur un référentiel robuste d’indicateurs, reconnu par tous les acteurs ? La CSRD aide les entreprises à définir et rendre opérationnelle la mesure d’impact.
Elle se révèle indispensable car les difficultés de mesure sont aujourd’hui un obstacle essentiel à cette prise en considération et au développement des politiques RSE dans les entreprises. Le manque de visibilité sur le ROI (retour sur investissement) est le principal frein au développement des politiques RSE. Pour la France, le Baromètre des Enjeux RSE réalisé par BDO et Malakoff Médéric l’a bien montré : le retour sur investissement (ROI) est l’enjeu n°1 des responsables RSE. Le manque de visibilité du ROI est en effet le frein principal aux projets RSE pour 68% des grandes entreprises, 45% des entreprises de taille moyenne et 40% des petites entreprises. Ce manque de visibilité constitue donc un obstacle d’autant plus puissant que l’entreprise est grande.
La France n’est pas une exception. L’étude d’Accenture et du Global Compact auprès de 1.000 CEOs (directeurs généraux) de 99 pays aboutit à deux conclusions sur ce thème[38] :
- Le frein qui se situe en tête est le manque de lien entre développement durable et création de valeur (« business value »).
- Ce frein n’était cité que par 18% des PDG en 2007 mais 30% en 2010, 37% en 2013 et revient à des niveaux plus modérés : 31% en 2016 et 26% lors de la dernière enquête (2019).
La CSRD incite les entreprises à se pencher sur la construction d’outils de mesure, en définissant des mesures d’impacts et des plans d’action en mode SMART[39]. Les dirigeants, les managers et les opérationnels doivent se former à « l’ingénierie de l’impact » : comment déterminer les meilleurs indicateurs, leur périmètre, comment construire des indicateurs SMART, fiabiliser leur capture, leur stockage et leur agrégation, faire la part des choses entre indicateurs de moyens, de résultats, d’impacts.
Sans la CSRD, les problèmes de manque d’homogénéité des indicateurs rendent les comparaisons difficiles. Par exemple, une équipe de chercheurs de l’université de Perugia a examiné les rapports établis par les entreprises du secteur Oil & Gas selon les nomes GRI (Global reporting initiative). Conclusion : sur les 51 indicateurs pertinents, seulement 4 apparaissent dans plus des trois quarts des rapports, si bien qu’il est « presque impossible de comparer les entreprises sur la base de leur performance ESG »[40].
De cette façon, la CSRD aide les entreprises à structurer l’alignement entre leur stratégie et le pilotage de leur performance globale. La tendance que je vois se dégager dans les entreprises à forte maturité RSE est une structure de pilotage à trois niveaux :
- La stratégie (soutenue par un plan stratégique, plan d’entreprise, éventuellement synthétisés par une raison d’être)… qui se décline en …
- Axes stratégiques (ou objectifs statutaires dans la société à mission) … qui se déclinent en …
- Plans d’action et de pilotage de la performance globale (ou objectifs opérationnels dans la société à mission)[41].
Le Troisième rapport du Comité de Mission d’Erilia (logement social) propose un bon exemple d’alignement :
La boucle de l’alignement est bouclée par le lien entre les objectifs opérationnels (niveau 3 ci-dessus) et les objectifs individuels et collectifs assignés aux collaborateurs lors de leur entretien d’évaluation. On assigne au collaborateur un ou plusieurs objectifs choisis parmi les objectifs opérationnels sur lesquels ils peuvent peser compte tenu de leur métier ou fonction. Par exemple, un acheteur sera invité à participer à l’objectif « développer les circuits courts ». Cette approche permet d’encapsuler la stratégie et la raison d’être dans le travail quotidien des collaborateurs.
La meilleure compréhension des mécanismes de création de valeur documentée par la CSRD donne une meilleure visibilité sur la valeur globale créée par l’entreprise pour ses parties prenantes. Une étude du BCG avec le Laboratoire d’Évaluation et de Mesure de l’Impact Social et Environnemental (E&MISE) de l’ESSEC Business School, montre ainsi que les 1.142 entreprises à impact du panel étudié permettent aux pouvoirs publics d’éviter des coûts équivalents à 30 % de leur chiffre d’affaires[42]. Et c’est sans compter l’impact positif qu’elles ont sur leurs autres parties prenantes, susceptible de faire grimper les coûts évités et la valeur créée à 130% de leur chiffre d’affaires. Elles sont donc nettement « profitables » pour la société, bien au-delà de ce qu’indique leur compte de résultat.
Une révolution des systèmes comptables est nécessaire pour enfin tenir compte de la performance globale, grâce par exemple au développement de la méthode C.A.R.E (Comprehensive Accounting in Respect of Ecology), proposant d’intégrer les capitaux naturels et humains au sein du bilan et du compte de résultat et des systèmes de pilotage interne afin d’en assurer la préservation.
La CSRD outille les entreprises qui ont choisi de formuler leur raison d’être
La loi Pacte (article 169) introduit également le concept innovant de Raison d’être en réécrivant l’article 1835 du Code civil, complété par une phrase ainsi rédigée : « Les statuts peuvent préciser une raison d’être, constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité » (voir : « Loi PACTE : le couronnement de la RSE ? ») Beaucoup d’entreprises, pour éviter que leur raison d’être ne soit qu’un instrument de communication (ce que j’appelle la raison d’être déclarative) ont créé des axes d’engagement qui la transcrivent dans la réalité de leur fonctionnement (voir : « Raison d’être : il est temps de tirer les leçons de l’expérience »). Pour réussir cette transition vers une raison d’être transformative, elles ont donc besoin d’indicateurs solides et standardisés, qui leurs permettent d’étayer la réalisation de ces engagements. La CSRD apporte donc cet outillage.
Inversement, la démarche CSRD impose un passage par
- l’analyse de double matérialité, qui amène à hiérarchiser ses enjeux matériels et identifier ses impacts,
- le dialogue avec les parties prenantes,
- et l’analyse IRO (Impact, Risk, Opportunity),
qui sont trois éléments qui nourrissent l’expression de la raison d’être.
En particulier, alors que beaucoup d’entreprises se trompent en formulant leur raison d’être centrée sur le Quoi (ce qu’elles font) ou le Comment, une analyse de double matérialité bien menée aide à faire émerger la véritable racine de la raison d’être : le Pourquoi[43]. En effet, la raison d’être est la contribution que nous apportons d’une manière unique à nos clients, notre environnement, nos partenaires ; ce qui nous rend irremplaçables ; ce par quoi nous nous distinguons ; ce que nous voulons être et faire à l’horizon de dix à vingt ans.
J’ai eu la chance d’animer les deux tables-rondes d’un séminaire à la demande de la plateforme RSE, qui, à ma connaissance, a été le premier événement à creuser les interactions entre la mise en œuvre de la loi Pacte et l’arrivée de la CSRD. Le lecteur intéressé trouvera ici le programme de ce séminaire du 12 Mars 2024 et là le « booklet » de restitution.
Comme évoqué plus haut, l’analyse de matérialité est un point de jonction essentiel entre raison d’être et CSRD, ainsi que l’a rappelé Nicole Notat, co-auteure du rapport « L’entreprise, objet d’intérêt collectif » et coordonnatrice de l’Observatoire de la raison d’être, lors de ce séminaire :
« La première étape devrait, partout, être l’identification, la définition et la hiérarchisation des enjeux ESG propres à l’activité de chaque entreprise. Ce travail doit mener à la définition d’une matrice de double matérialité à même de mettre en relation performances financières et non financières. Pour produire du sens, la formulation de la raison d’être ne peut venir qu’à l’issue de cet exercice ».
L’un des apports de ce séminaire a été de montrer que la CSRD va exercer un fort impact sur la raison d’être dans les années qui viennent… et inversement. Pour une entreprise disposant par exemple d’une raison d’être assortie d’objectifs (statutaires ou non) et d’indicateurs (voire d’une mission), certains indicateurs pourront servir aussi à nourrir le rapport CSRD – notamment les ESRS environnementaux et sociaux. Cela signifie-t-il pour autant que le reporting de la CSRD absorbera et remplacera la raison d’être ? La CSRD entraine-t-elle la disqualification de la raison d’être, facultative, qui perdrait de sa pertinence ? Je ne le pense pas car les deux domaines ne se recouvrent pas.
Rappelons par ailleurs que la CSRD ne peut pas être réduite à une batterie d’indicateurs. Ce que la CSRD demande aux entreprises assujetties de produire, ce ne sont pas des chiffres mais ce que la directive appelle les exigences de publication minimales (ou « Minimum Disclosure Requirements » ; MDR), fortement centrés sur du narratif : stratégies, politiques, plans d’actions, etc.
De son côté, bien que les études sur ce thème soient encore embryonnaires, il semble bien que la Raison d’être exerce une influence positive sur la performance (voir : « L’entreprise contributive et la raison d’être : quel impact économique ? »).
La raison d’être, lorsqu’elle est transformative, est un modèle de gouvernance par le sens et par les impacts.
La CSRD outille les entreprises qui ont choisi de se transformer en société à mission
Enfin, la loi Pacte introduit une nouvelle approche de management et de gouvernance de l’entreprise contributive en créant la société à mission. La réécriture de l’article L 210-10 du Code du commerce dispose que « une société peut faire publiquement état de la qualité de société à mission lorsque plusieurs conditions sont respectées ». Ces conditions consistent principalement à décliner la raison d’être en objectifs sociaux et environnementaux intégrés aux statuts, à créer un Comité de mission qui en suivra l’exécution et à faire appel à un OTI qui contrôlera ce processus[44]. Ces entreprises ont besoin d’un appareil permettant à ces différents acteurs de suivre l’exécution des missions qu’elle s’est données, sur la base d’indicateurs d’impact fiables, normalisés et comparables.
Je dirais même que cet appareil est indispensable pour assurer la crédibilité des sociétés à mission, qui commencent à être sérieusement attaquées sous le vocable de « mission-washing ». En effet, la société a mission propose une méthodologie pour structurer la démarche d’une entreprise, qui souhaite devenir plus contributive, mais elle ne préjuge en rien de la qualité de cette démarche.
Exemple vécu avec l’une des entreprises qui m’a demandé de présider son comité de mission. Renseignements pris, il s’avère qu’elle commercialise des produits qui peuvent se révéler dangereux sans aucune précaution, a intégré dans ses statuts 3 missions environnementales qui n’engagent à rien de concret et a constitué un comité de mission composé du dirigeant, de son épouse et du directeur financier, ce dernier permettant de satisfaire à la seule condition exigée par la loi Pacte, à savoir d’inclure un salarié. Je vous laisse deviner ma réponse… Cet exemple illustre bien le slogan « statut ne fait pas vertu »[45].
C’est donc la qualité du suivi de la mission et des objectifs statutaires, étayée sur un plan d’actions assorti d’indicateurs, qui confère sa crédibilité – et sa dynamique entrepreneuriale – à la société à mission. Grâce à un centrage sur les objectifs statutaires, cohérent avec la stratégie et le projet d’entreprise, la société à mission devient un dispositif de mise en œuvre de la stratégie, ce qui assure le rapprochement entre la RSE et la gouvernance.
Stéphanie Dupuy‑Lyon, Directrice de l’engagement sociétal du Groupe La Poste, qui est la plus grande société à mission, met en avant l’adaptation anticipée à la CSRD : « La CSRD impulse une vraie dynamique de transformation et met la performance globale au cœur du système de l’entreprise. C’est un vrai changement de paradigme pour beaucoup d’entreprises. En faisant le choix de devenir entreprise à mission, La Poste a devancé la CSRD. C’est en effet un atout pour notre groupe d’avoir mis au cœur de notre modèle d’entreprise une gouvernance associant nos parties prenantes, une raison d’être, 4 engagements au service de la société et 14 indicateurs d’impact »[46].
Sur les 1.600 sociétés à mission recensées en 2024, on considère que 144 (soit 9%) sont aujourd’hui soumises à la CSRD. La Communauté des entreprises à mission (CEM) a réuni quelques-unes d’entre elles (Banque Postale, Candor, Clariane, KPMG, Groupe Rocher, Maif) pour partager les premiers enseignements sur l’impact de la CSRD sur leur fonctionnement. « Les résultats ont été présentés lors du Congrès de la CEM, le 16 mai 2024. Bonne nouvelle, la mission est vue comme une aide pour faire de la CSRD une vraie opportunité de transformation durable de l’entreprise »[47]. Dans cet article de Youmatter, Béatrice Héraud cite Adrienne Horel-Pages, directrice de l’engagement de La Banque Postale, membre de ce groupe de travail :
« Le fait de passer société à mission il y a deux ans nous a vraiment permis d’intégrer la culture de l’impact et d’innover, en intégrant nos parties prenantes de manière très importante. Cela nous avait permis de dessiner une feuille de route ambitieuse avec une transformation de nos process, le développement de nos offres. Beaucoup d’éléments et de données demandés par la CSRD étaient déjà là ».
La société à mission est très focalisée sur les missions qu’elle s’est donnée (impacts verticaux) alors que la CSRD incite à une démarche très large, très holistique (impacts horizontaux). D’une certaine façon, la CSRD est la « voiture-balai » de la société à mission : elle brasse large, bien au-delà de la mission. Par exemple, une entreprise de distribution BtoB qui a construit sa raison d’être (et éventuellement sa mission) sur la notion de proximité va travailler prioritairement sur son réseau d’agences, son accessibilité numérique, la qualité de sa relation avec ses distributeurs et parties prenantes … mais elle va peut-être laisser se développer des dysfonctionnements qui se situent hors de sa raison d’être, par exemple des pratiques de corruption, de discrimination, etc. A l’inverse, la démarche CSRD est plus homogène : elle impose à l’entreprise de réfléchir à l’ensemble du spectre de l’ESG.
Cela montre la complémentarité des deux approches, relevée par Adrienne Horel-Pages au travers d’un exemple concret :
« Dans la mission, nous avions une stratégie climat très forte mais on avait laissé de côté la biodiversité. En reprenant de manière beaucoup plus systématique tout ce qui est au cœur de la stratégie et tout ce qui est doublement matériel pour une entreprise, la CSRD nous a permis de réintégrer cette dimension en enclenchant des travaux sur la mesure de notre empreinte biodiversité ».
Pour le cabinet Prophil, la raison d’être et la société à mission peuvent conférer à la CSRD ce qui lui manque le plus, à savoir l’intentionnalité : « Les entreprises ont besoin de trouver du sens à la collecte de données de la CSRD, qui court le risque de l’infobésité : une masse d’informations, dont la collecte est chronophage et inopérante pour la redirection des modèles économiques. La CSRD a besoin d’une intentionnalité forte, pour donner une colonne vertébrale à cette collecte d’information et embarquer les parties prenantes – au moins les salariés. Et, a priori, l’analyse en double matérialité permettra de hiérarchiser les impacts (ce qui est un bon début !), mais ne suffira pas à conférer cette profondeur stratégique à la CSRD »[48].
Un signe qui ne trompe pas : on commence à voir des sociétés à mission qui font référence à la performance globale au sein même de leur mission. Parmi ses 5 objectifs déclinant sa raison d’être, Crédit Mutuel Arkea, la première « banque à mission » a retenu : « Prendre nos décisions en visant une approche équilibrée entre performance financière et impact – sociétal et environnemental – positif, par l’exercice d’une gouvernance coopérative ancrée sur nos territoires ».
C’est pourquoi je considère que la CSRD est un outil opérationnel pour les entreprises qui ont travaillé sur leur raison d’être ou qui se sont transformées en société à mission. A l’inverse, la formulation de sa raison d’être ou la transformation en société à mission sont des aboutissements pertinents d’une démarche de CSRD qui a permis d’accomplir une bonne partie du chemin, notamment l’analyse de double matérialité.
L’une des incidences de cette complémentarité est l’enrichissement des apports du Comité de mission prévu par la loi Pacte dans la gouvernance des sociétés à mission. Pour bien effectuer son rôle de « suivi de la mission », il devra s’emparer de la CSRD pour maîtriser les indicateurs permettant d’effectuer ce suivi.
Cela nécessite une vraie réflexion sur la gouvernance : pour que le dispositif de société à mission soit un moteur de transformation, il vaut mieux s’appuyer sur un comité de mission qui aiguillonne, qui challenge (au lieu de se borner à « suivre ») et sur un OTI exigeant, qui ne se contente pas de « vérifier » (voir : « Le décret sur les sociétés à mission : enfin sorti, déjà remisé »). Le rétroviseur ne crée pas de valeur. La gouvernance doit être un facteur d’entraînement.
Conclusions (provisoires…)
Si la CSRD est la réponse, quelle était la question ? Il faut en effet reconnaître la CSRD comme un outil au service d’une finalité, et non une fin en soi. Elle vise à aider les entreprises, en s’appuyant sur la performance globale, à recomposer leurs facteurs de différenciation compétitive, à structurer leur management de la performance et à mieux piloter leurs impacts (voir : « La CSRD marque l’entrée dans l’économie d’impact »).
La Plateforme RSE a bien résumé les liens entre impact, performance globale, gouvernance et apports de la loi Pacte : « L’impact permet effectivement de penser la performance globale de l’entreprise afin de développer un modèle d’affaires plus durable. (…) Intégrer l’impact au cœur de la stratégie de l’entreprise nécessite notamment d’ancrer cette notion au cœur de sa gouvernance, afin de permettre sa prise en compte au plus haut niveau de l’entreprise. (…) Cet ancrage de la notion d’impact dans la stratégie de l’entreprise peut être porté par la définition d’une raison d’être ou par l’adoption de la qualité de ‘société à mission’. (…) L’intérêt premier de la notion d’impact est de permettre aux entreprises de penser leur activité en tenant compte de ses conséquences sur leurs parties prenantes dans un temps long »[49].
On ne saurait mieux dire !
Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises, fondateur de
Management & RSE et Directeur de l’Executive Master Trajectoires Dirigeants de Sciences Po
Pour aller plus loin :
Cet article est une version augmentée d’un chapitre d’un rapport de Terra Nova fraîchement publié par Martin Richer. Vous pouvez télécharger ce rapport intitulé : « La CSRD : le système métrique de l’entreprise responsable » soit sur le site de Terra Nova soit directement ici en PDF.
Consultez les autres articles de ce blog sur la CSRD et le reporting de durabilité.
L’auteur de cet article donne avec son compère Jean-Florent Rérolle une formation en deux jours à Sciences Po Executive Education intitulée « METTRE EN PLACE UNE CSRD CRÉATRICE DE VALEUR ». Renseignements et inscriptions ici. Ne tardez pas : prochaine session : 8 et 9 octobre 2024.
Crédit image : « La mer aux Saintes-Maries », 1888 par Vincent van Gogh (1853-1890), Musée Pouchkine, Moscou
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[1] Bertrand Badré cité par le Rapport de MR21 et de la Master Class 21, septembre 2021
[2] Nous avons retenu le terme officiel de performance globale mais d’autres termes, plus ou moins équivalents sont parfois utilisés : performance durable, performance soutenable, performance plurielle.
[3] Citée par L’Express du 4 avril 2024
[4] Chiffre révélé par l’hebdomadaire Challenges du 23 mai 2024
[5] « L’entreprise contributive », Cahier d’inspiration Usbek & Rica, 2019
[6] Commissariat général au Plan, « Entreprise et performance globale. Outils, évaluation, pilotage », Economica, janvier 1997
[7] Baret, P. 2006, « L’évaluation contingente de la Performance Globale des Entreprises : Une méthode pour fonder un management sociétalement responsable ? », Actes de la 2e Journée de Recherche du CEROS, Paris X Nanterre
[8] Reynaud, E. 2003, « Développement durable et entreprise : vers une relation symbiotique ? », Actes de la Journée de l’Association Internationale de Management Stratégique, Atelier « Développement durable », Angers
[9] Les ESRS (European Sustainability Reporting Standards) sont les normes de reporting préparées par l’Efrag (Groupe consultatif européen sur l’information financière, en anglais European Financial Reporting Advisory Group)
[10] « PwC’s Global CSRD Survey 2024 ; The promise and reality of CSRD reporting”, June 2024
[11] Centre des jeunes dirigeants (CJD) : « La performance globale des entreprises responsables. Pour une économie au service de l’homme et de la vie », CJD, 2ème édition, 2012
[12] Rapport Our common future (« Notre avenir à tous ») de la Commission mondiale sur l’environnement et le développement de l’Organisation des Nations unies présidée par Gro Harlem Brundtland, 1987
[13] « Cinquième baromètre national de perception de la RSE en entreprise – Edition 2023 », Brochure du Medef, octobre 2023
[14] Voir notamment John Elkington, «The Triple Bottom Line : People, Planet, Profit» 1998 et « Cannibals with Forks », Oxford 1997
[15] L’ESG (Environnemental, social et gouvernance) est le terme retenu par la communauté financière pour désigner la responsabilité sociétale des entreprises (RSE).
[16] « Faire de la RSE une ambition et un atout pour chaque entreprise », Rapport d’information de Mmes Martine Berthet, Florence Blatrix Contat et M. Jacques Le Nay, fait au nom de la délégation aux entreprises du Sénat, Rapport d’information n° 89, 146 p., 27 octobre 2022
[17] Chiffres estimés par l’auteur en fonction d’informations éparses, lacunaires et contradictoires
[18] Gunnar Friede, Timo Busch & Alexander Bassen, « ESG and financial performance: aggregated evidence from more than 2000 empirical studies », Journal of Sustainable Finance & Investment, 2015
[19] Michael Porter and Mark R. Kramer, “The Big Idea: Creating Shared Value, How to reinvent capitalism – and unleash a wave of innovation and growth », Harvard Business Review, January–February 2011 issue
[20] « La compétitivité : enjeu d’un nouveau modèle de développement », avis du CESE présenté par Mme Isabelle de Kerviler, Octobre 2011
[21] Créée en 2013, la Plateforme nationale d’actions globales pour la responsabilité sociétale des entreprises (Plateforme RSE) est un organisme multi-parties prenantes, qui réunit entreprises, partenaires sociaux, organisations de la société civile, réseaux d’acteurs, chercheurs et institutions publiques dans l’objectif de conseiller le Premier ministre sur les politiques RSE et développement durable de la France.
[22] Actes du colloque de la plateforme RSE, du CESE et de France Stratégie, « La RSE en actes – Vers un plan national d’action pour la RSE », 17 novembre 2014
[23] Florent Menegaux, PDG de Michelin in « La vague responsable – Le nouveau défi des entreprises françaises », Rapport du BCG, Novembre 2019
[24] Xavier Huillard, PDG de Vinci in « La vague responsable – Le nouveau défi des entreprises françaises », Rapport du BCG, Novembre 2019
[25] Pierre Victoria, « Veolia : une raison d’être intégrée à la stratégie », revue « Gouvernance et Raison d’être » de Sociétal, 5 juillet 2021
[26] Voir « Veolia : RSE et performance plurielle »
[27] Milton Friedman, « The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits », New York Times Magazine, september 13, 1970, pp 173–178
[28] Source : 20ème édition du baromètre sur la consommation responsable de l’Ademe (l’Agence de la transition écologique) et Greenflex, août 2024
[29] Fabrice Bonnifet, président du C3D, février 2024
[30] Cité in « Impact(s), responsabilité et performance globale », Avis de la Plateforme RSE, 13 février 2023
[31] Yves Clot, entretien à « Santé & Travail », avril 2021
[32] Alex Edmans, Tom Gosling and Dirk Jenter, “Sustainable Investing: Evidence From the Field”, September 20, 2024
[33] L’étude a été réalisée auprès de 1.325 CEOs mondiaux supervisant des entreprises dont le chiffre d’affaires s’élève à au moins 500 millions de dollars américains et qui proviennent de certaines des plus grandes économies (11 pays : Allemagne, Australie, Canada, Chine, Espagne, États-Unis, France, Inde, Italie, Japon et Royaume-Uni) et des secteurs clés du monde, entre le 25 et le 29 juillet 2024.
[34] Ne rêvons pas : les critères non financiers ne comptaient que pour 20%…
[35] Challenges, 30 novembre 2023
[36] Challenges, 30 novembre 2023
[37] « Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées », juin 2018
[38] Global Compact et Accenture, « CEO Study on Sustainability »
[39] SMART, à savoir : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et produit dans le Temps. La mesure d’impact doit se construire projet par projet avec des indicateurs à la fois faciles à mesurer, pertinents, et en rapport avec les objectifs de chaque entité.
[40] Relaté par Kenneth P. Pucker dans “Overselling Sustainability Reporting – We’re confusing output with impact”, Harvard Business Review, May–June 2021
[41] Dans la société à mission, 1 et 2 sont intégrés dans les statuts de la société et 3 est géré en mode projet, hors statuts.
[42] Jean-Michel Caye, Quentin Decouvelaere, Caroline Neyron, Jérôme Schatzman, Bernard Leca et Elise Leclerc, « Licornes à impact: vers une vision globale de la valeur créée », August 28, 2024
[43] La raison d’être est nourrie par le « why » décrit par Simon Sinek dans son ouvrage « Start with why ». Simon Sinek, David Mead and Peter Docker, « Trouver son pourquoi » (“Find Your Why”), éd. Pearson, 2018 ; Simon Sinek, « Commencer par pourquoi » (« Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action”, 2009), éd. Performance, 2015.
[44] OTI : Organisme Tiers Indépendant, c’est-à-dire un organe de vérification (de la mission dans le cas de la société à mission ; du reporting de durabilité dans le cas de la CSRD), qui joue un rôle équivalent au Commissaire aux comptes pour le rapport financier.
[45] Bien que la société à mission ne soit pas un statut mais une qualité.
[46] Troisième rapport du Comité de mission de La Poste, avril 2024
[47] Béatrice Héraud, « Les sociétés à mission sont-elles mieux armées face à la CSRD ? », Youmatter, 10 juin 2024
[48] « Raison d’être & CSRD : un nouveau regard des investisseurs sur la gouvernance », rapport Prophil, juin 2024
[49] « Impact(s), responsabilité et performance globale », op. cit.
