Le management 2.0 sera-t-il socialement responsable ?

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Le management 2.0 est soucieux du potentiel humain des collaborateurs, de leur intelligence
et de leur singularité

[ Mise à jour : 7 novembre 2019 ]  La diffusion des outils numériques et du travail collaboratif transforme profondément le travail et les entreprises. Le management ne sortira pas indemne de l’entrée dans cette nouvelle ère. Les entreprises doivent s’y préparer. La feuille de route que je propose passe par 6 étapes.

Un lundi de juin 1996, alors que les usages d’internet commençaient à peine à pénétrer à l’intérieur des murs des entreprises, je faisais partie des dirigeants du marketing international d’Oracle et je m’étonnais de trouver sur le bureau de la plupart de mes collègues au siège d’Oracle à Redwood Shores, là où s’ouvre la Silicon Valley, un gros livre bleu. Sur le bureau de jeunes marketers davantage réputés pour leur goût du surf plutôt que de la lecture, que faisait ce pavé de 556 pages écrites, qui plus est, par un sociologue d’origine espagnole formé en France (mais qui tout de même, enseignait à Berkeley) ? Je venais, avec mes collègues, de croiser « The Rise of the Network Society » de Manuel Castells[1]. Tout était là. Encore aujourd’hui, c’est une bonne base de prospective. Nous savions donc qu’internet allait changer le monde, mais aussi la façon dont les entreprises sont organisées et managées.

Près de vingt ans après, où en sommes-nous ? Une fois n’est pas coutume, commençons par un jeu.

Quel est le second site d’emploi en France, après celui de Pôle emploi ?

Réponse : Le Bon Coin. Le travail serait-il une marchandise ?

Quelle est l’entreprise mondiale qui compte le plus grand nombre de personnes travaillant pour elle ?

Réponse : Facebook bien sûr, qui fédère 2,4 milliards de personnes dans le monde (nombre d’utilisateurs actifs chaque mois au deuxième trimestre 2019), fournissant des données, des « posts », des « like » et contribuant ainsi au produit vendu par Facebook à ses clients annonceurs. Un travail hors de tout régime de subordination monétaire…

Aux Etats-Unis, parmi le Top10 des métiers en 2010 (par le nombre de recrutements), combien existaient déjà en 2004 ?

Réponse : Aucun (enquête du cabinet Wagepoint). Les mutations permanentes de l’emploi changent nécessairement notre rapport au travail.

Déterminer l’avenir du management nécessite un détour par l’avenir de l’entreprise, qui elle-même nécessite un autre détour par les changements qui affectent le travail. Dans un article de Metis (voir : « Les quatre R de l’entreprise 2.0. »), j’ai essayé de cerner les caractéristiques de l’entreprise 2.0, celle qui résulte des transformations du travail et de la diffusion des outils numériques. Je vous invite à lire cet article puisque je m’appuie sur ces éléments pour envisager l’évolution du management à l’ère de l’économie collaborative.

Le travail collaboratif change la donne des organisations (fonctionnement en “entreprise étendue” et en favorisant la transversalité) mais aussi du management, qui ne peut plus se permettre d’imposer mais doit aider, soutenir, coacher, accompagner. De même, le management doit accueillir avec bienveillance la forte demande de transparence : l’open-data pratiqué à l’extérieur rehausse le niveau d’attentes à l’intérieur pour un accès plus large à l’information, des discussions plus ouvertes sur la stratégie et les projets, la publication plus systématique des données de gestion, de rémunération, de résultats.

Qu’est-ce que le management ? Il en existe de très nombreuses définitions. Voici celle que je me suis forgée au travers de mon expérience de quelques décennies de pratique : le management est l’art et la manière de transformer le travail en performance collective tout en permettant à chacun de progresser. Dans ces conditions, le management est particulièrement interpellé par l’entreprise 2.0. En effet, la valeur du travail humain ne réside plus dans la force physique, dans les processus modélisables (donc réplicables) ou dans la simple restitution routinière de connaissances : tous ces apports sont automatisables. La valeur du travail humain réside désormais dans ses aspects émotionnels et relationnels : capacité à faire preuve d’empathie, de sympathie et de créativité, à interpréter, à prendre l’initiative, à s’adapter aux aléas, à produire de l’innovation, à collaborer. Le travail devient la mise en scène de notre singularité (voir : « Comment travaillerons-nous demain ? »).

En conséquence, le rôle du management est de construire un environnement capacitant[2], qui permet aux collaborateurs d’exprimer aux mieux leur potentiel, de déployer les ressources de leur autonomie et de développer leur pouvoir d’agir. Lorsqu’il y parvient, il procure aux collaborateurs un environnement de travail propice à un haut niveau de performance individuelle et collective (voir : « Les organisations du travail participatives : les 5 piliers de la compétitivité »).

Le management 2.0 se construit sur la confiance

Le management est ce qui permet de changer les comportements… bien plus sûrement que la technologie, qui ne fait que procurer le soubassement des mutations. C’est ce que relève Bertrand Duperrin au fil de ses chroniques, qui passent en revue les différentes facettes du déploiement des technologies dans les entreprises. Un exemple sur le « social business » : « Derrière les cas les plus significatifs il y a une réalité managériale avant l’adoption de la technologie. On cite des entreprises comme Morning Star ou Gore comme des modèles d’organisations resgens qui s ignorent sans smartphoneponsabilisantes, décentralisées, avec des salariés ‘empowerés’, un fort niveau d’autonomie et de délégation etc. Où est la technologie là-dedans ? Nulle part. Il y a un modèle managérial et une culture d’entreprise »[3]. Le management 2.0 doit recréer des médiations entre les collaborateurs… dont les relations n’ont pas attendu les technologies modernes pour se rétracter dans leur zone de confort et parfois dans l’individualisme.

Le management 2.0 n’est plus tout à fait le même. En effet, le management basé sur le contrôle a largement subi les effets de l’automatisation

  • par les ERP comme SAP, Oracle ou leurs successeurs issus du “cloud computing” ;
  • par les capteurs qui jalonnent les mouvements des objets et des personnes ;
  • par la Business Intelligence qui permet, grâce à des systèmes algorithmiques complexes, au big data et à l’intelligence artificielle, d’extraire des tactiques, des règles et des innovations de la masse considérable de données collationnée tout au long des process de fabrication et des interactions avec les clients.

Le terme de management ne désigne plus ces processus standardisés mais la mise en action du travail collaboratif, qui lui, n’est plus régulé par le contrôle mais par son contraire, la confiance. En effet, c’est la confiance qui organise et met en musique le travail collectif. L’implication de chacun des collaborateurs est d’intensité, de durée et de périmètre variables. On travaille à plusieurs, des quatre coins du monde avec le souci de coordination plus que de management. Les contributeurs sont d’origines diverses, culturelles, linguistiques, géographiques, fonctionnelles. Ce sont les moyens et l’engagement individuel qui comptent et non pas les processus (de décision, de production, de gestion, de capitalisation).

L’individualisation et le numérique se conjuguent et accélèrent radicalement l’éclatement du travail traditionnel : les salariés apportent leur smartphone, tablette ou ordinateur portable dans l’entreprise (BYOD[4]) mais aussi leurs réseaux de connaissances professionnelles et d’affinités personnelles qui s’entremêlent, leurs passions et hobbies qui se conjuguent au travail collectif, leurs talents et créativité qui doivent fonctionner ensemble à l’ère de l’innovation permanente. Ils refusent de se laisser enfermer ou contraindre dans des « réseaux sociaux d’entreprise » (qu’ils jugent fermés) ou dans des relations hiérarchiques (qu’ils estiment rigides et inappropriées). Ils tiennent à être considérés (et évalués !) comme des personnes uniques, riches de leur individualité, de leur singularité. La GRH (gestion des relations humaines) doit trouver l’équilibre entre l’hyperpersonnalisation et le risque de créer des inégalités flagrantes au sein du personnel.

Le management 2.0 est soucieux du potentiel humain des collaborateurs. Il serait donc contre-productif de leur demander d’oublier ces atouts pour se conformer aux « process corporate » (que faut-il faire ?) ou à la « culture d’entreprise » (comment le faire ?). De même, il est attentif à l’individu dans toutes ses dimensions car la porosité entre vie professionnelle et vie personnelle continue à s’accroitre avec la confusion des temps et des lieux du travail.

De leur côté, les collaborateurs cherchent leur épanouissement dans et/ou à côté du travail, ménagent un enchevêtrement des différentes activités qui les définissent (professionnelles ou personnelles ; rémunérées ou non), créant une disjonction accrue entre le travail qui rémunère et l’activité qui épanouit. Cette disjonction, dissimulée par l’unicité du terme ‘travail’, est mise en lumière par la langue anglaise, qui utilise les mots de ‘work’ et de ‘job’. Dans la Silicon Valley, un terme prospère, celui de ‘weisure’, qui ressort de la collision entre ‘work’ (travail) et ‘leisure’ (loisirs). Après trois siècles de travail souvent qualifié d’exploité, apparaîtrait enfin l’ère d’un travail plaisir… mais comment croire que l’aliénation n’aurait pas, tout simplement, changé de costume ?

Le rôle du management est de mettre à disposition un environnement capacitant, qui permet aux collaborateurs d’exprimer leurs talents, de progresser continuellement dans leurs pratiques professionnelles (entreprise apprenante) et finalement de se doter de ce « capital relationnel et humain » qui détermine leur employabilité (voir « 6 champs de progrès pour une employabilité socialement responsable »). C’est là que l’entreprise 2.0 construit son attractivité: offrir un environnement de travail qui accompagne la progression. Les collaborateurs construisent leur parcours professionnel non pas au sein d’une entreprise mais en relation avec plusieurs d’entre elles, en utilisant toutes les enveloppes juridiques possibles : stages, collaborations ponctuelles, emplois, co-traitance, prestations, etc. Les possibilités d’acquisition de compétences, le choix des collègues avec lesquels on aura l’opportunité de travailler et la qualité des conditions de travail comptent largement autant que la rémunération.

Une autre vision possible des impacts du numérique porte au contraire l’attention sur la négation de la confiance. Le web 1.0 correspondait à l’accès à des informations en ligne. Le web 2.0 correspondait au web collaboratif. Internet 3.0 fournit les fondations de l’interactivité des objets connectés. C’est l’ère de l’internet des objets (IoT : Internet of Things), qui procure des moyens efficaces de réguler et tendre les chaînes d’approvisionnement, de suivre le cheminement des livraisons, de déclencher automatiquement les réassorts, d’améliorer l’expérience client sur le point de vente, etc. Mais cela ne va pas sans risques.

Un premier risque réside dans la maîtrise totalisante des individus par les organismes ou les entreprises qui contrôlent les données. Evgeny Morozov décrypte ainsi la stratégie de Google : « elle consiste à agréger des données provenant d’une multitude de sources (voiture sans conducteur, lunettes connectées, courrier électronique) et à faire dépendre l’efficacité du système de son ubiquité : pour en tirer le meilleur parti, nous devrions laisser ses services emplir, tel un gaz, les moindres recoins de notre quotidien »[5].

Un second risque réside dans les capacités de contrôle des collaborateurs, plus ubiquitaires mais plus intrusives que feu le principe de subordination. Les collaborateurs sont reliés en permanence au réseau par un bracelet électronique contenant toutes leurs données (identité, santé, banque, droits d’accès aux projets …), des capteurs ou des lunettes connectées avec réalité augmentée. Les capteurs mesurent en permanence leur état de santé mais aussi le nombre de pas effectués (optimisation du déplacement d’un salarié du picking dans un entrepôt), le nombre de pages internet consultées, etc. Philippe Loiret, en charge de la stratégie technologique chez Orange, estime que l’on va vers 50 à 80 capteurs par personne[6]. Le web 4.0 verra bientôt l’avènement d’un homme connecté – grâce à une puce RFID sur ou sous la peau – lui permettant d’agir simplement par la pensée et par la voix. Une vision riche de potentiel mais aussi de dangers…

Combinée à ces technologies, l’accélération de la transition de la condition salariale (droit du travail) à la relation contractuelle (droit commercial) autorise et suscite de nouveaux modes de contrôle mobilisant des outils de miniaturisation et de géolocalisation : les salariés sont tracés et leurs activités mesurées en permanence et à distance, régulées par des capteurs-émetteurs. L’avenir numérique du travail n’est pas toujours rose : il est à la fois un facteur de liberté potentielle et au contraire un moyen de contrôle resserré. « Les enjeux liés aux données pourraient redoubler face au développement des interfaces sensorielles et à la sophistication des interfaces homme-machine ou cerveau-machine. Si la plupart de ces outils sont encore en phase de recherche et développement,” précise Daniel Ratier de la Direction générale du Travail, “certains sont déjà intégrés aux entreprises, avec des effets parfois assez négatifs observés (voice picking), où l’humain devient le maillon d’une chaîne robotisée »[7]. Un signe avant-coureur significatif : avec la montée des nouvelles technologies dans l’entreprise, près de 15% des plaintes que reçoit la Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés (CNIL) concernent des problèmes au travail.

Le management 2.0 refonde le travail collectif

Ces dérives éventuelles interpellent la possibilité même d’un travail collectif. « L’éloignement des salariés des murs de l’entreprise et l’avènement des smartphones pour tous, permettant d’être géolocalisés, voire contrôlés, ont [imposé une réaction pour] lutter contre une forme très forte d’individualisation, d’atomisation des lieux de travail et d’éclatement des collectifs, » explique Hervé Garnier, secrétaire national de la CFDT, dans un exercice de prospective[8]. C’est l’ère du management ubiquitaire, qui s’affranchit de l’unité de lieu et de temps.

L’avenir du travail, tel que le préfigure la digitalisation, est en effet celui du « chacun pour soi », un monde dans lequel chacun devient « l’entrepreneur de soi-même », « le marketer de ses compétences » et par extension une marchandise à vendre au plus offrant. Paradoxalement, la société de l’hyper-connexion façonne un nouvel individualisme dont la quintessence est Facebook, grand collecteur des narcissismes globalisés, des nombrilismes numérisés, des états d’âme des « nouveaux Bovary »[9]. De l’individu-roi, vu par le sociologue, au tout-à-l’ego, vu par l’humoriste… émoi et moi !

Le management 2.0 doit donc s’atteler à refonder l’envie du collectif, les contours du projet commun (le fameux ‘sens’), les rituels, des nouveaux facteurs de convivialité, les conditions de la collaboration. Il y a sur ce dernier point, un chantier en trois volets :

  • ingénierie des dispositifs RH (ex : les systèmes d’évaluation ne peuvent rester à 90% constitués d’objectifs individuels et quantitatifs) ;
  • relation managériale (ex : le management doit se voir reconnu dans son rôle d’organisation du travail collectif, avec les marges de manœuvre afférentes) ;
  • valeurs et culture (ex : principes d’arbitrage).

Le terme « solidarité » permet d’envisager l’ambiguïté des apports de la technologie. On dit de deux pièces dont les mouvements sont liés qu’elles sont solidaires. Comme le fait remarquer Pierre-Yves Gomez, « la solidarité, qui suppose une intelligence du travail commun, s’est dégradée en une simple dépendance technologique. (…) On peut travailler d’autant plus seul que la technologie fait office de lien social. Il est intéressant de constater le développement parallèle de multiples formations à la ‘cohésion d’équipes’ et autres team building, psychotropes organisationnels censés aider à renouer avec une solidarité qui ne s’inscrit plus dans le travail lui-même [10] ». Il faut donc, et c’est le rôle du management 2.0, faire évoluer le sentiment d’appartenance, recréer une dimension affinitaire, faire advenir les mutations de la sociabilité, du sentiment d’affiliation.

Le management 2.0 doit donc remettre la main sur le travail. C’est ainsi qu’il saura organiser la transition de la gestion des compétences vers l’accomplissement des personnalités ; de la gestion du capital humain vers le management du potentiel humain (voir : « Sommes-nous tous du capital humain ? »). Le manager est celui qui sait repérer les difficultés dans la progression des collaborateurs et leur proposer les situations apprenantes qui leur permettront de passer ces caps. Attentif aux collaborateurs mais aussi aux écosystèmes dans lesquels l’entreprise s’insère, il est aussi un connecteur, un agent d’intermédiation qui met en relation les projets, les demandes clients, les ressources humaines et technologiques pour y répondre.

Le management 2.0 transforme la conduite du changement

Transformer le changement : voilà qui paraît paradoxal. Et pourtant, le management 2.0 doit absolument refonder les approches de la conduite du changement. Celle-ci ne va pas de soi, y compris au sein des organisations souples et réticulaires. L’accélération du changement crée de l’inconfort, notamment parce que nos outils et nos organisations ne sont pas propices à la fois à la productivité et l’adaptabilité : il est difficile de créer les conditions de la meilleure efficacité quand le changement est permanent.

Ainsi par exemple, l’un des défis du management 2.0 est de favoriser le travail “en mode start-up” et de stimuler l’apprentissage permanent et l’ “intrapreneuriat” : le salarié est un créateur de projet à l’intérieur de l’organisation (voir : « L’intrapreneuriat : un levier de transformation managériale »). Ronald Heifetz, professeur à Harvard, a théorisé la notion de « adaptative work » (travail à géométrie variable) pour montrer que le travail ne passe plus par des solutions prédéfinies mais par des processus de coopération / innovation.

La remise en cause du taylorisme va s’accentuer, d’autant plus que les économies d’échelle n’existent plus dans l’économie 2.0[11]. Les impératifs d’agilité, de coopération et de sens dans le travail vont pousser à des organisations fluides articulées entre des structures plus petites, réactives et collaboratives.

L’organisation doit faciliter cette plasticité. Elle est évolutive mais le travail lui-même devient multi-facettes. En effet, dans la réalisation du travail de l’entreprise 2.0, chacun est tour à tour sous-traitant, prestataire, investisseur, producteur, client, agent d’intermédiation, dans des configurations souples et reconfigurées en permanence. Dès aujourd’hui, l’interpénétration des statuts est visible lorsque nous effectuons nous-mêmes le travail du banquier, de la caissière (self-service). La production planifiée et le travail prescrit ont disparu pour les tâches à forte valeur ajoutée, notamment celles qui se situent en amont (R&D, conception, industrialisation) et en aval (commercialisation, SAV et recyclabilité) des chaînes de valeur.

Les entreprises sont structurées par un jeu complexe de règles. Certaines sont formelles, documentées ; d’autres implicites, non écrites, mais au moins aussi importantes et résilientes que les premières. D’autres tiennent à sa culture et aux valeurs qu’elle revendique. Ce jeu de règles détermine les comportements et les modes de résolution des conflits. Or, la conduite du changement continue à postuler une adoption spontanée par les collaborateurs, qui portent seuls le poids de l’adaptation au changement sans que l’on touche au système, au jeu de règles. Ce faisant ils se mettent en danger par rapport à ceux – et ils sont nombreux – qui ne voient aucun intérêt au changement ou, simplement, préfèrent rester dans la zone de confort qu’incarne le status quo. Si l’on postule que l’entreprise 2.0 se caractérise par un rythme de changement accéléré, la fragilisation des acteurs est un risque majeur en l’absence d’une conduite du changement plus inclusive, participative et soucieuse des impacts humains.

Le management 2.0 régule un lien élastique avec l’entreprise

Denis Pennel parle très justement « d’entreprises sans travailleurs fixes et de travailleurs sans entreprise fixe »[12]. Il montre que lorsqu’ils existent, les supports juridiques du travail se diversifient, qu’il s’agisse des statuts (salarié, intérim, autoentrepreneur, portage salarial, franchise, groupements d’employeurs,…) ou des types de contrats de travail (il en dénombre plus de 30 en Belgique, 46 en Italie,…).

Face à la persistance d’une croissance faible et d’un chômage élevé, la plupart des pays ont fini par (re-)prendre le chemin du partage du temps de travail. Si l’on souhaite travailler plus, mieux vaut d’abord puiser dans le réservoir des salariés en chômage ou en sous-emploi plutôt que d’encourager des heures supplémentaires pour ceux qui se débattent déjà avec l’intensification et l’extension du travail. C’est ainsi que le temps de travail a été réaménagé, non pas selon une approche hebdomadaire mais « tout au long de la vie », en brisant la séquentialité linéaire héritée du taylorisme :

Formation initiale → Entrée tardive et précarisée sur le marché du travail →
Travail excessivement pénible et pénalisant les équilibres (personnels, familiaux, sociaux) entre 30 et 45 ans → Sortie prématurée et douloureuse du marché du travail
→ Activation des droits à la retraite

A l’heure de la société de la connaissance, des nouveaux équilibres sociétaux et familiaux, il faut davantage accompagner les alternances et les chevauchements de ces temps d’apprentissage, de travail salarié, de travail en indépendant, de découverte de la parentalité, de repositionnement professionnel, de soin donné aux autres, de réalisation de projets personnels, de passage « en douceur » vers la retraite. Il faut permettre les transitions entre différents statuts (étudiant, salariat, création d’entreprise, formation, chômage, intermittence…) mais aussi permettre des cumuls d’évolution (reprise d’un travail à temps partiel tout en continuant à percevoir des allocations chômage) et les passerelles entre les différents mondes du travail (fonction publique, secteur privé, entrepreneuriat, bénévolat). Le « compte personnel d’activité » apporte la structure qui permet cette respiration des temps en alimentant des segments (compte personnel de formation, compte épargne temps, etc.). Il a été mis en sommeil pour se concentrer sur son segment formation (CPF, compte personnel de formation) mais il est souhaitable de réouvrir dès que possible ce chantier indispensable à la prise en compte du monde qui vient.

Le lien avec l’entreprise est à géométrie variable.

Le management 2.0 se professionnalise

Une étude menée par une équipe d’enseignants-chercheurs de l’EM Lyon et de consultants d’Hommes & Performance auprès d’entreprises françaises moyennes (plus de 250 collaborateurs) a montré que 56 % seulement des entreprises interrogées disposent d’un référentiel formalisé de l’activité managériale. Cela dénote un certain retard dans la maturité du management, encore considéré comme dévolu aux meilleur « professionnel de l’équipe ». L’un des effets de cette absence de référentiel est la pauvreté de la montée en compétence proposée aux managers : beaucoup d’entreprises privilégient les formations au développement personnel, sorte d’alibi pour compenser l’absence de stratégie managériale.

Dans l’entreprise 2.0, le management devient un vrai métier et doit s’outiller en conséquence : référentiel de compétences, facilitation de réseaux de managers, ateliers de co-développement. L’existence d’une université d’entreprise, lieu de réflexion, d’expérimentation et de soutien à la performance managériale, est aussi un élément favorisant la maturité individuelle et organisationnelle dans ce domaine.

Sandra Enlart[13] propose un cadre d’analyse des différentes possibilités de se professionnaliser pour les managers : seuls ou en équipe ; dans et hors les situations de travail. Il ne faut exclure par principe aucune de ces possibilités car ce qui compte, ce n’est pas la formation mais le processus d’apprentissage, dont la formation n’est qu’une des modalités.

  • En équipe et hors travail, on trouve la formation traditionnelle.
  • Seul et hors travail : stage d’incubation permettant d’expérimenter des pratiques dans d’autres équipes, travail sur soi, etc.
  • Etc.

Les ateliers de pratiques sont un excellent outil pour permettre aux managers de se confronter à leurs pairs. C’est également une bonne approche pour se préparer au management 2.0. Faire réfléchir ensemble des managers sur les mesures à mettre en œuvre pour mieux tirer parti du numérique, comprendre le potentiel du travail collaboratif, s’adapter aux mutations du travail, constitue une initiative créative et efficace.

Le management 2.0 est responsable

L’ensemble des points précédents converge vers la notion de responsabilité sociétale : la RSE (responsabilité sociétale des entreprises) fonctionne sur la confiance (engagements volontaires) plutôt que sur les prescriptions ; elle s’exprime dans le collectif ; elle est soucieuse de la préparation et des impacts humains des changements ; elle se nourrit de la qualité des relations entretenues avec les parties prenantes.

Mais plus encore, la RSE devient un facteur d’attractivité essentiel pour l’entreprise 2.0. Une enquête réalisée en 2011 dans 75 pays par PWC apportait déjà un éclairage sur la génération des Millennials (les jeunes nés entre 1980 et 2000, également dénommée génération Y), qui formeront 50% de la population mondiale en 2020, et leurs attentes professionnelles. Interrogés sur leurs motivations pour accepter un travail, 65% citent les perspectives de développement personnel et 36% la réputation de l’entreprise, loin devant le poste lui-même (24%) et le salaire proposé (21%). Enfin, 59% sont attirés par les entreprises qui partagent leurs propres valeurs sociétales et environnementales et 56% seraient prêts à quitter leur employeur si celui-ci les déçoit en matière de respect de ces valeurs.

L’enjeu de l’entreprise 2.0 est de viabiliser un modèle économique qui consomme moins de matières premières, d’énergies fossiles et de ressources matérielles, et plus de matières grises et de potentiel humain. Or, le numérique procure des points d’appui sur des modèles d’affaires fondés sur trois nouvelles approches : l’économie fonctionnelle (construite sur l’usage des biens plutôt que leur possession), l’économie collaborative et l’économie circulaire. Chacune de ces trois approches ont un impact commun: diminuer l’intensité d’utilisation des ressources pour une production donnée et ainsi favoriser une croissance respectueuse des ressources (voir : « Le développement durable contre l’emploi ? »).

Le management 2.0 conquiert sa responsabilité sociale par la (relative) stabilité qu’il s’efforce de placer dans un monde qui va très vite, au rythme des projets. A l’heure où deux professeurs d’Oxford décrivent la possible automatisation de 47% des métiers du marché du travail américain dans les vingt ans à venir[14], il construit une démarche de (GPAS) gestion prévisionnelle des activités et des savoirs de façon heureusement plus opérationnelle que son ancêtre la GPEC. L’excellente publication de Manpower « L’Atelier de l’Emploi » (17 janvier 2014) a suggéré quelques métiers nouveaux, issus d’un atelier organisé par France digitale et Google: « Forgeur numérique (dans les FabLabs), régisseur multimédia, assistant de valorisation des usages numériques responsables, assistant de valorisation numérique du territoire, assistant de formation aux usages mobiles (dans les Espaces Publics Numériques et dans les Cyberbases), assistant vidéoludique dans les médiathèques et bibliothèques ». Même si ces métiers n’ont pas tous pris corps dans les années suivantes, les mutations du travail n’ont pas fini de nous étonner…

Le management collaboratif remplace le couple prescription – sanction par le couple motivation – implication (voir : « Transition managériale : heurts et malheurs français »). Cela impose une conception plus active de la mobilisation des parties prenantes et notamment des collaborateurs, une meilleure association aux décisions, des pratiques nouvelles de reconnaissance et la mise en place d’une véritable politique de qualité de vie au travail (voir : « Qualité de vie au travail : un levier de transformation sociale »).

Le management 2.0 aura fort à faire pour recréer des contrepouvoirs. Comme l’explique Daniel Kaplan, à l’époque délégué général de la FING (Fondation internet nouvelle génération), les entreprises doivent toutes prendre conscience de la nécessité d’évoluer en profondeur si elles veulent éviter que ne surgissent « des places Tahrir dans les entreprises »[15]. Le rejet de l’autorité et la demande de transparence se sont exacerbés et ont fini par trouver un débouché revendicatif : le souhait d’inventer une démocratie d’entreprise, qui pourrait s’appuyer sur des outils numériques, réseaux sociaux collaboratifs notamment. Des équipes projets organisent leur travail hors de tout lien hiérarchique et se mettent en marge ; la demande d’autonomie non satisfaite se transforme en révolte larvée. L’enjeu de l’information et du « know-how » est devenu tel qu’il se transforme en sources de conflit : les hackers (internes et externes) organisent le casse des bases de données et tentent de valoriser leur butin ; des informations sensibles circulent sur les réseaux.

Le dialogue social devra trouver les bonnes approches pour fédérer ces travailleurs hyper-mobiles et ne pourra esquiver le débat sur toutes les questions évoquées ci-dessus : conditions de la collaboration, évaluation et valorisation du travail, équilibres entre contribution et rétribution, conciliation vie professionnelle / vie personnelle, santé au travail dans un environnement hyper-connecté, propriété intellectuelle, etc. Les syndicats devront se réinventer pour mieux capter les attentes de toutes les populations au travail et trouver une nouvelle ingénierie pour les transformer en plateforme revendicative.

L’un de ses défis majeurs sera d’éviter les exclusions, le creusement de failles numériques. Une étude de McKinsey sur les technologies de rupture qui vont bouleverser nos économies laisse craindre que cette automatisation généralisée n’augmente le chômage et ne creuse le fossé entre les plus qualifiés et ceux qui n’auront pas bénéficié de la formation suffisante pour bien vivre ce changement[16]. Les auteurs de « The second Machine Age »[17]s’alarment eux-aussi de l’extension prévisible des inégalités due à la destruction des emplois peu qualifiée et à « la captation par un petit groupe de l’essentiel des revenus générés par ces nouveaux produits et services ».

Conclusion

Le management 2.0 est moins une affaire de technologie que de changement social. La technologie ne fait que soutenir l’avènement de changements plus profonds. Lorsque le principal actif des entreprises devient leur potentiel humain, tout change. L’engagement n’est pas ce que les salariés doivent faire pour aider l’entreprise, c’est ce que l’entreprise peut faire pour leur donner envie de se mobiliser.

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises

Pour aller plus loin :

Consultez un exercice de prospective sur le management, réalisé dans le cadre d’une publication et d’un colloque organisés par la Maison du Management : « Manager en 2030 : le grand retour du travail »

Prenez la mesure du chemin qui nous sépare encore du management responsable : « Management responsable ? »

Appréhendez le retard des entreprises françaises dans le déploiement des technologies : « La France, start-up nation ou attardée numérique ? »

Crédit image : « Chez le père Lathuille », 1879, par Édouard Manet (1832 – 1883), huile sur toile, musée des beaux-arts de Tournai, Belgique

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[1] Manuel Castells, “The Information Age: Economy, Society and Culture; The Rise of the Network Society”, Blackwell Publishers, March, 1996 (version française: « L’ère de l’information. Vol. 1, La société en réseaux », Paris, Fayard, 1998). L’ouvrage sera suivi par deux autres volumes : “ The Power of Identity” publié en 1997 et « End of Millennium” en 1998 (versions françaises également chez Fayard).

[2] Au sens de AmartyaSen et Martha Nussbaum (voir : Martha C. Nussbaum, « Capabilités ; Comment créer les conditions d’un monde plus juste », éditions Climats, Paris, 2012).

[3] Bertrand Duperrin, « Perspectives Social Business et entreprise 2.0 en 2014. Indice: pas d’adoption, peu de digital », 17 décembre 2013

[4] Bring Your Own Device.

[5] Evgeny Morozov, « De l’utopie numérique au choc social », « Le Monde Diplomatique », aout 2014

[6] « Quelle économie servicielle demain, quelles conséquences sur le travail ? », débat de l’Observatoire des Cadres, 18 octobre 2013

[7] Actes du Colloque co-organisé par la DIRECCTE IDF, la DGT et la FING le 12 mars 2013 sur les transformations du travail liées au numérique

[8] « Le travail en 2053 », « Travail & Changement », bimestriel du Réseau Anact, No 352, décembre 2013

[9] Titre du livre de Georges Lewi, publié en 2012, sur ceux pour qui Facebook comble leur rêve de « vivre autrement ».

[10] Pierre-Yves Gomez, « Le travail invisible ; enquête sur une disparition », Ed. François Bourin, février 2013

[11] Jeremy Rifkin, “The Zero marginal cost society”, Palgrave Macmillan, 2014

[12] Denis Pennel, « Travailler pour soi ; Quel avenir pour le travail à l’heure de la révolution individualiste ? », Le Seuil, septembre 2013

[13] Sandra Enlart est directrice générale d’Entreprise & Personnel et auteure avec Olivier Charbonnier de « À quoi ressemblera le travail demain ? Technologies numériques, nouvelles organisations et relation au travail », Dunod, février 2013.

[14] Voir : Albane Flamant, « Les robots sont à nos portes », Metis, 20 Janvier 2014 ; voir également l’ouvrage qui fait débat aux Etats-Unis : Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee, “The Second Machine Age – Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies”, Norton, January 2014

[15] « Le futur du travail dans l’entreprise : l’agilité… ou le néant ? », Internet Actu, juillet 2013

[16] « Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy », May 2013

[17] Voir note ci-dessus.

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Une réponse

  1. Bonjour,

    En suivant votre logique, le plus gros employeur du monde n'est-il pas Google?

    Yves

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