L’Europe : nouvelle frontière de la raison d’être et de la société à mission (1/2)

Le 6 février 2026 nous nous sommes trouvés nombreux, 300 personnes environ, dans l’amphithéâtre de la cité minière de Wallers-Arenberg, près de Valenciennes, pour le lancement de la chaire « Société à mission européenne », portée par Matthieu Caron (UPHF) et Stéphane Vernac (université de Picardie Jules Verne)[1]. L’initiative marque le lancement d’un projet de longue haleine, que je soutiens par mes engagements depuis 2017, au sein de Terra Nova et de Metis Europe. Ce projet, qui consiste à définir un cadre commun pour une gouvernance responsable des entreprises en Europe peut paraître ambitieux. Il l’est ! C’est pourquoi je propose d’identifier dans cet article ses conditions de succès.

 

L’initiative rassemble des universitaires, des chefs d’entreprise, des syndicalistes, des étudiants et des responsables politiques, 26 partenaires (que je suis heureux de côtoyer avec Management & RSE, ma vaillante TPE), 50 chercheurs et un budget d’un million d’euros sur 3 ans. De cette riche journée et de mes travaux antérieurs, je retiens 9 facteurs clés de succès, pour parvenir à faire de la raison d’être (« corporate purpose ») et de la société à mission (« mission-driven organizations »), la clé de voute d’un modèle européen unifié de gouvernance.

 

1 – Continuer à outiller la démarche pour faire de l’Europe le premier continent à mission

Emery Jacquillat, co-fondateur de la Communauté des entreprises à mission (Cem), a été un précurseur en refondant la Camif sous forme d’une société à mission, l’une des toutes premières à se doter de cette qualité. Il a situé l’objectif du projet, et il ne manque pas d’ambition : faire de l’Europe le premier continent à mission, ce qui nécessite un cadre clair pour engager les entreprises sur la durée. En d’autres termes, il s’agit d’explorer les conditions d’émergence de la « Purpose-driven company » européenne, pour accélérer l’engagement des entreprises, plus grande force de transformation dont nous disposons pour relever les défis sociaux et environnementaux du XXIème siècle (voir : « Pour une éthique du dirigeant : l’entreprise comme problème ET comme solution »). On pourrait d’ailleurs renverser l’objectif et dire qu’il s’agit aussi de faire de l’entreprise responsable le cœur battant du continent européen, qui trouverait ainsi le ferment d’une nouvelle citoyenneté et l’affirmation concrète du projet européen.

Puisque nous étions sur le carreau de la mine – joli signe de reconnaissance à destination de l’école des Mines, initiatrice académique de la société à mission – Emery nous a rappelé qu’il n’y a pas de bons ouvriers sans bons outils. Et il nous en a proposé trois, en évoquant la ruée américaine vers l’or, qui a été plus profitable aux fournisseurs de toiles de tentes et de jeans qu’aux chercheurs d’or. De même, d’ailleurs pour les débuts d’internet, qui ont fait la richesse des fournisseurs d’infrastructures (c’est vrai, je peux témoigner : j’y étais !) :

• D’abord la pioche, pour creuser jusqu’aux origines du modèle, comprendre comment la société à mission s’est enracinée dans l’économie, notamment dans les territoires, aller à la racine, là où les engagements prennent vie.
• Ensuite la pelle, pour répandre les terreaux fertiles français et italiens, mais aussi, maintenant, espagnols et belges en Europe.
• Enfin l’échelle, pour passer à l’échelle, inventer une voie européenne défendant une vision de l’économie réconciliant l’entreprise, les citoyens et le vivant.

Je prends donc ma pioche pour contrecarrer d’entrée de jeu la première des objections que j’entends fréquemment dans les Comex ou les CA de grandes entreprises, selon laquelle la société à mission serait un cadre opérationnel adapté aux startups, aux PME, mais pas au monde de la grande entreprise, encore moins à l’échelle européenne. Certes, selon la dernière édition du baromètre de l’Observatoire des Sociétés à Mission, publié par la Communauté des entreprises à mission (Cem) en mars 2026, 83% des sociétés à mission sont des PME, contre seulement 12% qui sont des entreprises de taille intermédiaire (ETI) et 5% des grandes entreprises (GE)[2]. Mais ceci reflète la structure du tissu productif français, caractérisé par le grand nombre de petites entreprises, comme le montre le second camembert ci-dessous. La comparaison des deux camemberts montre qu’au contraire, les sociétés à mission sont plus présentes au sein des ETI et des GE qu’elles ne le sont au sein des PME.

Source : « 9^ème baromètre de l’Observatoire des Sociétés à Mission »,
brochure de la Communauté des entreprises à mission (Cem), mars 2026

On constate également que 15 % des grands groupes français comptent aujourd’hui au moins une entité à mission (maison-mère ou filiale)[3]. Voici quelques exemples de groupes ou de grandes entreprises qui ont choisi la qualité de société à mission :

 

Exemples de sociétés à mission – Groupes et Grandes entreprises

Industrie :          Danone, Groupe Bel, Groupe Rocher, Laboratoires Expanscience, Aigle, NGE Transition (BTP), Bayard

Commerce :       Camif, La Vie Claire, La Belle îloise

Services :            Groupe La Poste, KPMG, Ramsay Santé, Groupe Up, Vivalto, Clariane (ex. Korian), Emeis (ex. Orpea), OpinionWay, EM Lyon

High Tech :         OpenClassrooms, Back Market, Doctolib

Services financiers : Banque Postale, Crédit Mutuel Arkéa, Mirova, Maif, Harmonie Mutuelle, Cofidis

Filiales ou composantes de groupes importants : Enedis, Crédit Agricole Normandie-Seine, Habitat en région, Transdev (Rouen, Grand Reims) Keolis (Lyon en 2024 après Bordeaux en 2023 et avant Lille en 2025)

Source : Compilation de l’auteur à partir des Observatoires des Sociétés à Mission de la Cem

 

Beaucoup de ces entreprises « opèrent dans plusieurs pays tout en portant une mission inscrite dans leurs statuts, en cherchant à aligner l’allocation de leurs ressources avec leurs engagements sociaux et environnementaux »[4]. La société à mission est un modèle qui sait passer à l’échelle.

 

2 – Poursuivre l’étayage intellectuel : l’odyssée de la raison d’être et de la société à mission

L’ambition de la chaire n’est pas mince. Matthieu Caron a situé l’objectif : bâtir le modèle européen de l’entreprise de demain. Et l’étayage intellectuel, c’est ce qui ouvre la voie aux idées pour progresser. Lui qui connaît son Gramsci sur le bout des doigts en est convaincu. Il a rappelé l’odyssée de la société à mission, qui débute avec les travaux d’Armand Hatchuel et Blanche Segrestin à l’École des Mines de Paris, et plus particulièrement au sein de la chaire Théorie de l’entreprise, dont les travaux ont démarré en 2008, sur la finalité de l’entreprise puis sur la société à objet social étendu (SOSE), puis se prolonge avec le séminaire du Collège des Bernardins à partir de 2009, puis le colloque de Cerisy, le rapport de Nicole Notat et Jean-Dominique Senard sur « L’entreprise, objet d’intérêt collectif » (mars 2018) rédigé par Jean-Baptiste Barfety, la loi Pacte et sa douloureuse gestation (octobre 2017 à mai 2019), la fondation de la Cem avant même l’adoption de la loi (décembre 2018) et aujourd’hui, les recherches et les expérimentations menées autour de l’entreprise à impact. Pour avoir participé à la presque totalité de ces étapes de construction des fondements intellectuels de la société à mission, je mesure l’importance de l’existence de lieux de réflexion / action ouverts et pluridisciplinaires comme Les Mines, les Bernardins, Cerisy, dans l’éclosion d’idées transformatrices. Cette nouvelle chaire universitaire apporte un prolongement pour héberger la dimension européenne de ces lieux précieux.

Armand Hatchuel a rappelé que cette réflexion provient d’un travail d’interprétation de la crise des subprimes de 2008, qui était en fait une crise de l’entreprise, du management et de la gouvernance.

Elle ouvrait la voie à un cycle de trois fois trois années au Collège des Bernardins, de 2009 à 2018. D’une certaine façon, la société à mission « boucle la boucle » d’une longue histoire, renouant avec l’époque où les entreprises, pour être autorisées à fonctionner, devaient faire preuve de leur contribution à la société, leur « licence to operate » dirait-on aujourd’hui.

Lors du Congrès français et européen des entreprises à mission le 16 mai 2024, qui avait réuni près de 1.000 participants à la maison de la Mutualité à Paris, Armand avait résumé cette boucle d’une formule que je trouve très juste : avec la société à mission, « nous demandons aux entreprises de remettre leur puissance créatrice au service du bien commun ». Il a toujours insisté sur la place que prend l’innovation. La mission insuffle une dynamique d’innovation ; elle est un « engagement dans l’inconnu ». Une société à mission doit repenser en permanence son activité pour se rapprocher de ses objectifs statutaires ; trouver son cheminement dans les tensions créatrices que génère inévitablement la conciliation entre la lucrativité et la mission et faire évoluer son modèle d’affaires en mobilisant de nouveaux efforts de conception, de coopération et d’innovation.

Kevin Levillain a mis l’accent sur l’originalité du modèle français. Alors que le modèle précédent qui s’était développé aux États-Unis (Benefit Corporation depuis 2010 dans le Maryland, étendu ensuite dans une quarantaine d’Etats, Social Purpose Corporation depuis 2012 et Multi Purpose Company), visait à protéger le dirigeant, le modèle français veut protéger le projet. Alors que le modèle américain ne se traduisait par aucune modification de la gouvernance, le modèle français met en place un double contrôle autour de la société à mission : contrôle « interne » par le Comité de mission et contrôle « externe » par l’OTI (organisme tiers indépendant).

Il insiste également sur le caractère original du comité de mission, qui n’est ni décisionnaire ni consultatif : il discute, il évalue mais son appréciation entraîne des effets. Il n’est ni indépendant ni dépendant : l’enjeu n’est pas de conduire un audit de conformité et il a un droit d’information quasi illimité. Il doit juger de la fidélité des choix de gestion opérés par l’entreprise vis-à-vis de la mission qu’elle s’est donnée et des objectifs statutaires qui en découlent et l’opérationnalisent. Dans son interview publié par Metis[5], Armand Hatchuel précise : « Avec l’expérience acquise, on sait maintenant que ces comités de mission (dont une part importante sont des personnes extérieures à l’entreprise) jouent un rôle de ‘contrôle génératif’ original dans la gouvernance des entreprises »[6]. Il qualifie le Comité de mission d’« acteur discret des transitions dans l’entreprise »[7].

Kevin indique aussi que les recherches menées sur les Comités de mission produisent trois résultats marquants. Premièrement le comité de mission permet de souligner les tensions entre objectifs, qui sont bien souvent passées sous silence en son absence. J’ajoute que c’était déjà le cas de la RSE, dont j’avais proposé la définition suivante en 2015 : « la RSE est l’espace de confrontation et le cadre d’action qui permet aux entreprises d’identifier, d’instruire et de trancher les contradictions et tensions entre leurs objectifs économiques, financiers, sociaux, environnementaux et éthiques ». La société à mission est une forme de gouvernance par l’analyse, l’instruction et l’arbitrage entre ces contradictions.

 

C’est ce que dit aussi Matthieu Caron dans un entretien avec Carenews : « La société à mission permet de réunir des personnes qui ont des pensées et des intérêts différents, en se demandant quel sens créer autour de l’activité de l’entreprise, au-delà de la recherche de profit. C’est un moyen de créer les conditions d’un compromis entre le travail, le capital et la nature »[8].

Le 9^ème Observatoire des sociétés à mission publié en mars 2026 nous apprend d’ailleurs que « les premières estimations suggèrent qu’environ un quart des sociétés à mission étudiées [dans le cadre du projet OSMosis] mentionnent les tensions ou l’innovation explicitement dans leur mission »[9].

Deuxièmement, il remet en avant une expertise scientifique car la composition des Comités de mission met en évidence l’importance des profils universitaires et scientifiques[10]. Armand a prolongé cette réflexion en montrant qu’il s’agit (encore !) d’un retour de l’histoire, puisque les premières entreprises, au temps des manufactures, étaient souvent gouvernées par des scientifiques. Troisièmement, le rôle du Comité de mission se déroule bien au-delà du suivi d’une feuille de route. Il s’agit bien de challenger les dirigeants et de les accompagner dans la structuration de leur démarche. La Cem a très bien formalisé la complétude de ce rôle original avec ses trois dimensions, qui de mon point de vue sont indissociables : suivi (de la feuille de route découlant de la mission), vigilance et exploration. Je vous renvois à l’excellent guide qu’elle vient de publier, qui détaille cette « sainte trinité »[11].

Les apports de la recherche convergent avec mon expérience personnelle : les Comités de mission sont un ferment utile, qui renouvellera la gouvernance des entreprises, qui en a bien besoin. Alors que beaucoup de Conseils d’administration ne jouent pas véritablement leur rôle d’agitateur de consensus et, au contraire, se confinent dans un conservatisme passif, on commence à voir des cas d’entreprises où… c’est le Comité de mission qui joue ce rôle !

C’est par les Comités de mission que se jouent l’avenir de la gouvernance responsable et la suite de l’odyssée de la société à mission.

 

3 – Ancrer les différents modèles européens dans un terreau commun : la finalité de l’entreprise

L’objectif est de définir un cadre volontaire, simple, robuste et harmonisé, facilitant l’engagement des entreprises, quelles que soient leurs implantations européennes. Si le projet doit être conçu dans une logique pan-européenne, le prisme franco-français ne doit pas, pour autant, être occulté. Ce dernier met en avant le risque de détourner les entreprises qui se donnent des ambitions européennes de la qualité de société à mission, si celle-ci était condamnée à rester une initiative franco-française. Comme l’écrit Vivien Pertusot dans son excellent livre publié en juin 2025, « un des freins que certaines entreprises mentionnent pour ne pas devenir société en mission est que ce cadre juridique n’existe qu’en France ». Et il ajoute : « elles estiment que cela ne reflète pas leurs activités à l’international ou elles craignent que ce choix ne leur donne une coloration française alors qu’elles revendiquent avant tout une identité internationale »[12].

Il faut donc d’abord rappeler que l’Europe ne part pas d’une page blanche.

Paolo Di Cesare, président de Nativa et initiateur des Società Benefit en Italie, était présent lors de cette belle journée à Wallers-Arenberg et nous a partagé un rêve. Et si, depuis l’origine de l’entreprise – cette invention récente de la fin du XIXe siècle, comme le rappelle Armand Hatchuel – nous avions pleinement assumé l’idée qu’elle devait servir le bien commun ? La société à mission se serait donc imposée comme la norme. 100 % des entreprises auraient inscrit dans leurs statuts leur contribution à l’intérêt général. La Communauté des entreprises à mission n’existerait plus car son utilité serait dépassée. Le profit aurait toujours été un moyen. Jamais une fin unique. Par ces temps de backlash, comme l’a rappelé Emery, le rêve était agréable…

Mais l’Italie (et Paolo) n’ont pas qu’un rêve à proposer. Le modèle de la société à mission existe en Italie depuis 2015 et on compte 5.700 sociétés à mission (Società Benefit) dans ce pays début 2026, avec une croissance de ce nombre de 20% sur un an. Si l’on regarde les grandes entreprises (plus de 250 employés) en Italie, on constate que 20 % d’entre elles sont des sociétés à mission. Par ailleurs, 2 % des sociétés à mission en Italie sont des grandes entreprises. Au total, les sociétés à mission en Italie emploient 260.000 salariés, soit une augmentation de plus de 11 % par rapport à l’année précédente, confirmant ainsi la consolidation progressive de ce modèle dans le système d’entreprises italien. Sur le plan économique, elles ont généré 69 milliards d’euros de valeur de production au cours de l’exercice 2024, contre 62 milliards d’euros l’année précédente, soit 2,5 % de la valeur totale générée par l’ensemble des sociétés enregistrées.

A la différence du cas français, ce succès italien s’est construit malgré une absence de remise en cause du cadre légal de la finalité : le Code civil en Italie dispose que les sociétés existent pour distribuer des dividendes. Autre différence : la qualité de société à mission en Italie n’inclut pas l’obligation de créer un comité de mission. Cependant, l’obligation existe de désigner un ou plusieurs « responsable(s) d’impact », comme c’est le cas en France pour les entreprises de moins de 50 salariés avec le « référent de mission ». Les rôles et responsabilités de ces responsables d’impact sont très proches de ceux du comité de mission selon le Code de commerce français. De même, le modèle italien ne comprend pas l’exigence de la vérification par un OTI. La crédibilité des engagements repose sur un contrôle institutionnel, assuré par l’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato (AGCM), qui veille à la conformité des déclarations des entreprises, en sanctionnant des pratiques jugées trompeuses.

Selon Paolo Di Cesare, il y a trois conditions d’une société à mission efficace. Premièrement, il faut une raison d’être clairement explicite dans les statuts avec une ou plusieurs finalités qui en découlent. Les Italiens ont une bonne raison d’être attachés à ce mot de ‘finalité’ car le mot ‘objectif’ retenu par la version française de la société à mission peut apparaître comme fugace : un objectif, ça va et ça vient, alors qu’une finalité a plus de poids et de pérennité.

Deuxième atout selon Paolo : des responsables d’impact, qui vont jusqu’au bout de la démarche avec des finalités précises assorties d’indicateurs de mesure. Troisièmement, un rapport d’impact incluant une discussion de l’atteinte de ces finalités et la capacité à fixer de nouveaux objectifs. On est très proche des attributions du Comité de mission tel que nous le connaissons en France.

Après l’Italie en 2015 et la France en 2019, l’Espagne a introduit le statut de Sociedad de Beneficio e Interés Común (SBIC) en 2022. Comme dans le cas italien, la création d’un Comité de mission n’est pas obligatoire dans ce modèle.

Benoît Quittre, président de Kaya (Coalition belge des écopreneurs), a explicité le modèle de la société à mission d’intérêt commun, promu en Belgique. En 2019, à l’occasion d’une réforme du code des sociétés belges, il a été précisé que « l’un des buts de la société est de générer des bénéfices », ce qui permettait de sortir du modèle de la primauté actionnariale, mais rien n’était spécifié quant à la nature des autres buts. Je suis frappé de constater ainsi que, comme dans le cas américain et le cas français, c’est la réflexion sur la finalité de l’entreprise qui est la source de tout. Tout part de la finalité. En effet le droit belge ne comprend pas l’équivalent de notre article 1833 réécrit par la loi Pacte. Cette réforme donnait donc l’occasion d’inscrire dans le droit belge la société à mission, ou au moins la possibilité d’expliciter des finalités sociales, sociétales et environnementales.

Le modèle belge valorise lui aussi l’expérimentation. Kaya a fondé un groupe d’éclaireurs, composé de 6 entreprises, qui expérimentent diverses bonnes pratiques autour de la société à mission.

D’autres initiatives se multiplient en Europe, par exemple les Community Interest Company (CIC) au Royaume-Uni, qui existent depuis 2005. Le Canada s’en est inspiré pour son statut de Community Contribution Company. Une proposition de loi allant dans le sens de la société à mission a été examinée en Australie, Argentine, Chili, Colombie, Brésil, Pérou. Au Mexique, le modèle des Società Benefit italiennes a été présenté lors de trois panels au Sénat mexicain et au GAIL Summit 2025 à l’Universidad Iberoamericana. On peut également citer Porto-Rico (Corporacion de Beneficio Social), la Colombie (2018), l’Equateur (2019)…

Malgré la présence d’un modèle de société à mission dans plusieurs pays européens, nous ne connaissons pas un seul exemple d’une entreprise pan-européenne, implantée dans plusieurs pays concernés, qui aurait choisi d’unifier ses modes de gouvernance autour de ce modèle. De ce point de vue l’étude d’HEC Paris (Purpose Center, dirigé par Rodolphe Durand) et d’Oxford sur “Governing Purpose in European Companies”, qui a interrogé les dirigeants et les administrateurs de 21 très grandes entreprises européennes (comme Accor, Barclays, Decathlon, Enel, L’Oréal, Michelin, Philips ou RTL Group) est instructive : même en se limitant à la raison d’être (sans aller jusqu’à sa mise en œuvre formalisée comme le prévoit le modèle de la société à mission) l’étude ne mentionne aucune entreprise qui aurait organisé sa gouvernance autour de la raison d’être sur une échelle européenne[13].

Cela prouve que même en Europe, la RSE a encore de beaux progrès à faire. Car rappelons-nous la définition de la RSE que donne la Commission européenne dans son célèbre livre vert de 2001 [COM(2001) 366] : « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales ». Cette intégration est réalisée par la raison d’être (voir : « Loi PACTE : le couronnement de la RSE ? »).

Du côté des sociétés à mission, on voit progressivement émerger quelques exemples d’implémentations paneuropéennes, après l’avant-gardiste Danone. Ainsi par exemple, Ramsay Santé, acteur présent dans cinq pays européens avec plus de 492 établissements et 40.000 salariés en Europe, dont 80% sont au contact des patients considère la société à mission avant tout comme « un outil de pilotage de l’innovation et de la qualité des soins à l’échelle du continent ; une façon de montrer que la mission peut structurer un modèle européen de santé, au-delà des différences nationales »[14]. Le laboratoire pharmaceutique italien Chiesi est la seule entreprise identifiée comme étant à la fois Società Benefit en Italie et société à mission en France (depuis début 2021 ; 350 salariés)[15].

L’avocat Daniel Hurstel, qui a joué un rôle majeur dans la compréhension de la finalité et de la propriété de l’entreprise, a coordonné un important travail de réflexion pour préfigurer un modèle européen de gouvernance articulé sur la raison d’être. Sa démarche associait plusieurs autres membres de l’IFA (Institut Français des Administrateurs) comme Laurence Dors, les équipes d’HEC et d’Oxford (que nous retrouverons plus loin…) et un beau panel d’experts internationaux sur la gouvernance. Elle a abouti par la publication d’un rapport de synthèse fin 2023 intitulé « Un modèle européen de gouvernance d’entreprise : intégrer la raison d’être de l’entreprise dans les pratiques pour une société meilleure »[16]. Ce modèle procure un écrin pour concevoir la société à mission européenne. Comme il n’existe pas à ma connaissance de version française de ce précieux document, je prends ici la liberté de résumer les principales recommandations que les auteurs adressent aux entreprises.

a – Formuler et incarner une véritable raison d’être

Les auteurs insistent sur une raison d’être opérationnelle, co‑construite et réellement intégrée : « Une raison d’être n’est pas un drapeau… elle doit façonner le fonctionnement et les opérations de l’entreprise ».

Ceci se traduit par plusieurs attentes :

• Co‑construction avec les salariés, les dirigeants, les managers et… les actionnaires.
• Validation par les actionnaires (d’où l’intérêt d’intégrer la raison d’être aux statuts, comme le requiert le modèle de la société à mission).
• Alignement systématique des décisions avec la raison d’être.

b – Redéfinir le rôle des actionnaires

Le rapport rappelle, en cohérence avec les recherches antérieures menées par Daniel Hurstel, que les actionnaires ne possèdent pas la société, mais des droits sur les actions. « Ownership pertains to shares and not to the corporation itself ».

Attentes :

• Évaluer le CA non seulement sur la performance financière mais aussi sur l’alignement avec la raison d’être.
• Valider les décisions stratégiques au regard de leur impact social, environnemental et humain.
• Note : Les auteurs souhaitent ne pas en rester à la réécriture de l’article 1833 du Code civil tel qu’opéré par la loi Pacte et appellent à une réforme du droit des sociétés pour clarifier le fait que le devoir du CA est de promouvoir l’intérêt de l’entreprise (et de ses parties prenantes), et non seulement celui des actionnaires.

c – Renforcer considérablement le rôle des conseils d’administration

Le rapport est très clair : les boards deviennent le centre de gravité de la gouvernance et de la raison d’être. « Boards will significantly increase in importance. (…) They will dedicate more time to strategy, societal vision, risks, and purpose implementation ».

Attentes :

• Plus de temps consacré à la stratégie, aux risques, à la cohérence entre raison d’être, stratégie et actions.
• Accès plus fréquent et approfondi à des expertises externes (climat, droits humains, numérique).
• Évaluations régulières de leur propre fonctionnement.

d – Clarifier la délégation et la circulation de l’information

Attentes :

• Définir plus clairement les rôles entre CA, management, actionnaires, représentants des salariés.
• Renforcer la transparence et la remontée d’informations.
• Construire la confiance par la cohérence entre le discours et les actes.

e – Intégrer les impacts sur toutes les parties prenantes

« Pour un lancement produit, par exemple, ne pas se contenter de l’existence d’une demande solvable et d’espérances raisonnables de profitabilité. Les ressources naturelles, la biodiversité, l’impact social et d’autres critères de durabilité font partie de l’équation. »

Attentes :

• Prendre en compte les impacts sur les salariés, les travailleurs de la chaîne de valeur, les communautés locales, l’environnement.
• Décentraliser l’analyse des impacts au niveau des projets.
• Créer des comités ad hoc pour représenter les intérêts concernés.

f – Renforcer la participation des salariés

Attentes :

• Explorer des formes élargies de participation : consultation, représentation, comités projet.
• Intégrer les travailleurs non-salariés des chaînes de valeur.
• Considérer la formation comme un investissement, pas comme un coût.

g – Mesurer autrement la performance

« A shift is needed in the metrics used to evaluate a firm’s performance. »

Attentes :

• Intégrer les externalités sociales et environnementales.
• Adopter une approche de performance globale.
• Adopter la double matérialité (CSRD et ESRS), ce qui nécessite de défendre la double matérialité face à l’approche IFRS/ISSB.
• Lier la rémunération variable aux objectifs RSE et à l’accomplissement de la raison d’être.
• Publier des indicateurs audités de performance de durabilité (CSRD ou à défaut VSME).
• Préserver l’esprit entrepreneurial, ce qui nécessite d’éviter les réglementations qui découragent la prise de risque et de soutenir les modèles européens de gouvernance plutôt que copier les modèles américains.

h – Mettre en œuvre une stratégie de “fair sharing” (partage équitable de la valeur)

« Fair sharing is not philanthropy… it is an economically intelligent approach to success. »

Attentes :

• Revoir chaque année la répartition de la valeur.
• Intégrer des critères sociaux/environnementaux dans les rémunérations.
• Développer des mécanismes locaux de partage de la valeur.

i – Explorer des structures hybrides

Attentes :

• Sociétés à mission, fondations actionnaires à la danoise, SCIC, coopératives, CICs (Community Interest Companies) à la britannique,…
• Combiner entités lucratives et non lucratives pour renforcer la mission et la raison d’être.

Note : remarque intéressante issue d’un document conjoint de l’ORSE et du C3D : « Concernant l’Europe, l’émergence de nouveaux statuts hybrides d’entreprises s’explique par le fait qu’elle ait été très tôt le terreau de l’économie sociale, notamment avec le modèle mutualiste et coopératif. Trois cas emblématiques européens peuvent être cités : la Community Interest Company (CIC) au Royaume-Uni, la Società Benefit en Italie et la Société à Finalité Sociale en Belgique »[17].

Ces 9 recommandations définissent un modèle européen exigeant mais pragmatique, construit sur une vision ambitieuse, profondément européenne, qui cherche à concilier efficacité économique, justice sociale et respect des limites planétaires.

 

4 – Adopter une approche pragmatique, même si le timing est un défi

Stéphane Vernac n’a pas esquivé la question essentielle : est-ce bien le moment de proposer à l’Europe une réforme de progrès, alors que le Green Deal (pacte vert) est attaqué (voir : « L’Europe à un tournant : le Pacte vert menacé ») et que les omnibus de l’Union Européenne (UE) opèrent une suite de reculs (voir : « Après l’Omnibus : que reste-t-il de la CSRD ? » ) ?

Stéphane rappelle les précédents historiques, notamment le projet de directive présenté en 1972 sous le nom de « 5^ème directive sur les sociétés », qui incluait la codétermination (forte présence des salariés dans le Conseil d’administration ou de surveillance), qui a échoué puis a été présenté à nouveau en 1983 pour échouer à nouveau. Ce projet concernait les organes de direction des sociétés anonymes et leur structure. Il n’a jamais abouti du fait des résistances et de la complexité d’harmoniser les législations très différentes.

En revanche, il existe un précédent qui a abouti, celui du statut de la société européenne, introduit en 2004, et qui, tout en ayant recueilli un faible succès (moins de 5.000 entreprises enregistrées), a été détourné par bon nombre d’entreprises pour devenir un instrument permettant d’éviter et de contourner la législation sociale européenne et en particulier la participation des travailleurs.

Les juristes se sont également emparés de cet objectif de définir un cadre européen de « purpose-driven company ». Avec un succès très mitigé.

En 2013, la Commission européenne avait demandé aux consultants ICF et au cabinet d’avocats britannique Bates Wells d’entreprendre une étude visant à cartographier la forme et la nature de l’activité des entreprises sociales dans 29 pays européens dans le cadre de son initiative phare « Social Business Initiative »[18]. Lors d’une table ronde organisée par le Comité économique et social européen à Bruxelles en janvier 2015, l’Association européenne du droit de l’entreprise sociale (ESELA) a été créée. En 2018, ESELA est devenu esela, « le réseau juridique à impact social », ce qui reflétait l’élargissement du réseau au-delà de l’entreprise sociale pour atteindre l’impact dans son sens le plus large. esela a travaillé avec la Commission et l’OCDE sur un projet « Legal and Regulatory Framework for the Better Entrepreneurship Policy Tool », qui, malheureusement n’a pas véritablement abordé le cas des « purpose-driven companies ». Mais par la suite, le Programme des Nations unies pour le développement (UNDP) et l’American Secretariat (SEGIB) ont lancé un projet de recherche “Creating a public policy roadmap for purpose-driven companies”. A ma connaissance, ce projet n’a pas abouti. En février 2022, esela s’est joint à la Benefit Company Bar Association (BCBA, avocats spécialisés sur le positive impact) et Red Latinoamericana de Abogados de Impacto (RLAI, un réseau d’avocats latino-américains) pour former l’Alliance mondiale des avocats d’impact (GAIL : Global Alliance of Impact Lawyers).

Qu’elles aient abouti ou non, les précédentes tentatives d’harmonisation européenne du statut des entreprises n’apparaissent pas comme particulièrement enthousiasmantes et favorables au projet de société à mission européenne. Stéphane pointe avec justesse la difficulté de trouver le juste milieu entre une législation ambitieuse mais lourde et, à l’inverse, une législation plus abordable mais plus laxiste.

C’est d’ailleurs exactement la même problématique à laquelle le législateur français a été confronté lors de l’élaboration de la loi Pacte en 2017-2019. Certains, notamment dans les milieux de l’économie sociale et solidaire (ESS) trouvent que la qualité de société à mission est trop ouverte et souple, ce qui autoriserait les effets d’aubaine ou les passagers clandestins. Mais a contrario, si le dispositif avait été rendu plus strict et contraignant, nous n’aurions pas aujourd’hui plus de 2.500 sociétés à mission[19]…

Lorsque nous avons conçu le « prototype » de la société à mission européenne avec Emery Jacquillat et Olivier Favereau, synthétisé par notre tribune publiée par le quotidien « Le Monde » en novembre 2024 (voir ici), le premier omnibus qui allait commencer le détricotage systématisé du Pacte vert (voir : « L’Europe à un tournant : le Pacte vert menacé ») n’était pas encore publié (il le sera le 26 février 2026), mais les vents mauvais issus des élections européennes de juin 2024 soufflaient déjà. Nous avions mis la barre haut en misant sur une hybridation de la société à mission présente en Europe du Sud et de la codétermination présente en Europe germanique et scandinave[20]. Le résultat est un modèle cohérent et extrêmement robuste, qui combine les avantages de la légitimité interne (les salariés représentés au CA) et externe (les parties prenantes présentes au Comité de mission). Mais compte tenu des reculs enregistrés dans l’ambition du projet européen, reculs qui ont des répercussions non seulement au niveau européen mais aussi dans les pays membres, il faudra sans doute prévoir un cheminement par étapes.

Nous manquons également d’un soutien fort des pouvoirs publics français. Bruno Le Maire, initiateur de la mission confiée à Nicole Notat et Jean-Dominique Senard sur « L’entreprise, objet d’intérêt collectif », puis porteur du projet de loi Pacte, n’a jamais quitté l’idée selon laquelle la pérennité de la raison d’être et de la société à mission requiert un « arrimage » européen. Dans un entretien accordé au journal La Croix le 5 septembre 2019, il disait : « La raison d’être c’est le sens que les entreprises donneront à leurs activités économiques, c’est leur manière de participer à un meilleur fonctionnement de la société. Intérêt général et intérêt économique ne doivent plus s’opposer. L’Europe doit être le continent du capitalisme responsable ». Deux ans plus tard, il affirmait lors de la remise du rapport de Bris Rocher, PDG du Groupe Rocher, sur l’évaluation de la loi Pacte en octobre 2021 : « La France peut défendre l’idée d’un capitalisme plus juste et responsable (…) Aucune autre nation ne peut mieux porter ce combat que nous ». Aux côtés de son ministre de tutelle, Olivia Grégoire, secrétaire d’État chargée de l’Économie sociale et solidaire, qui a joué un rôle majeur dans l’éclosion de la loi Pacte, abondait : « Avec la loi Pacte, nous avons eu un rôle de pionnier en Europe. Nous assurons un rôle d’influence et de promotion de ce statut à l’échelle européenne »[21].

Bris Rocher remet son rapport à Bruno Le Maire et Olivia Grégoire le 19 octobre 2021

Le départ de Bruno Le Maire et d’Olivia Grégoire des équipes gouvernementales successives n’a pas été suivi d’une prise de relai. Je me félicite d’entendre Serge Papin, ancien dirigeant d’entreprise et Ministre des Petites et moyennes entreprises, du Commerce, de l’Artisanat, du Tourisme et du Pouvoir d’achat déclarer en mars 2026 que « les entreprises à mission sont l’avenir d’un capitalisme qui dure et qui gagne »[22]. Je me réjouis également de le voir écrire (sur LinkedIn, en mars 2026) : « Deux visions de l’entreprise s’affrontent. D’un côté, celle à la Shein ou à la Temu dont l’objectif est de rechercher le profit en fuyant ses responsabilités. De l’autre, celle pour laquelle l’entreprise n’est pas qu’un agent économique, pour laquelle l’entreprise a un rôle sociétal à jouer. Je vous laisse deviner laquelle je souhaite porter ! En 2019, la loi a créé un nouveau statut : celui de société à mission, qui se fixe des objectifs sociétaux et environnementaux. Ces sociétés sont de plus en plus nombreuses : 500 nouvelles chaque année, dont 59% hors de Paris, dans toute la France et pas juste dans quelques métropoles. (…) J’aime souvent dire que la raison d’être d’une entreprise doit être la raison pour les salariés d’y être et pour les clients d’y venir. Je pense que c’est une forme de capitalisme qui gagne. Pas parce qu’il serait idéaliste, mais parce qu’il comprend l’époque et les nouvelles générations ». L’impulsion est forte, mais elle doit s’extraire du « silo franco-français » !

C’est justement parce que l’époque est difficile, en ces temps de backlash RSE, qu’il faut d’autant plus d’exigence. Hélène Bernicot, coprésidente de la communauté des entreprises à mission et directrice générale du Crédit Mutuel Arkéa, plaide pour une harmonisation européenne sans attendre : « Une harmonisation, au niveau européen, des différents modèles pourrait permettre de promouvoir cette nouvelle vision. Et, ainsi, d’accélérer ce mouvement en faveur d’une approche différente de l’économie. Je crois que c’est un excellent moyen pour que les entreprises, et non plus seulement les Etats, soient enfin considérées comme des acteurs clés pour relever les défis environnementaux et sociétaux contemporains »[23].

ATTENTION : Vous avez passé en revue les 4 premiers facteurs clés de succès. Il vous en reste 5 à découvrir en consultant la seconde et dernière partie de cet article en cliquant ici.

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises, fondateur de
Management & RSE et coprésident de Metis Europe

 

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[1] Matthieu Caron est maître de conférences en droit public à l’Université Polytechnique des Hauts de France (UPHF) et directeur général de L’Observatoire de l’éthique publique. Stéphane Vernac est professeur à l’université de Picardie Jules Verne et chercheur associé aux Mines de Paris.

[2] « 9ème baromètre de l’Observatoire des Sociétés à Mission », brochure de la Communauté des entreprises à mission (Cem), mars 2026

[3] Il y a 95 unités légales à mission relevant de la catégorie grandes entreprises (GE), sur un total de 30.693 recensés par l’Insee dans l’économie française. Si l’on étudie plus finement l’actionnariat de ces 95 sociétés à mission, on constate que 50 groupes relevant de la catégorie GE comprennent au moins une entité à mission (holding ou filiale) sur un total de 333 recensés par l’Insee, ce qui représente 15%.

[4] « Faire de l’Europe un continent à mission », Lettre de la Cem, 10 mars 2026

[5] « Pour une refondation des sciences de gestion et de l’entreprise. Rencontre avec Armand Hatchuel », Metis, propos recueillis par Jean-Pierre Bouchez, 8 septembre 2025

[6] Segrestin B., Lévêque J. et Levillain K., « Sociétés à mission. Une étude des comités de mission. Revue française de gestion » 323(4), 2025, pp. 213-233

[7] Armand Hatchuel, « Le comité de mission discret acteur des transitions dans l’entreprise », Le Monde, 4 février 2025

[8] « Entretien avec Matthieu Caron : Un projet de ‘société à mission’ européenne lancé pour imaginer un modèle d’entreprise alternatif », Carenews, 5 février 2026

[9] « 9ème baromètre de l’Observatoire des Sociétés à Mission », brochure de la Communauté des entreprises à mission (Cem), mars 2026

[10] Voir Acker V., Lévêque J., Levillain K. Segrestin B., « Identiques, différents ou les deux ? Regard sur les organes de gouvernance des sociétés à mission à travers le prisme des compétences de leurs membres », Congrès du Réseau international de recherche sur les organisations et le développement durable, 2024

[11] « Le comité de mission : Une nouvelle gouvernance pour stimuler l’innovation des sociétés à mission », livre blanc de la Cem, édition 2026, mai 2026

[12] Vivien Pertusot, « L’Entreprise à Mission en question », Editions ContentA, juin 2025

[13] “Governing Purpose in European Companies”, HEC Paris and Oxford University report, Summer 2025

[14] Voir l’interview de Brigitte Cachon, Directrice Impact et Durabilité Groupe de Ramsay Santé https://entreprisesamission.org/linterview-eclairante-avec-brigitte-cachon/

[15] Si vous connaissez d’autres cas de figure, l’auteur de ces lignes vous serait reconnaissant de les partager : contact@management-rse.com

[16] Daniel Hurstel et al., « Un modèle européen de gouvernance d’entreprise : intégrer la raison d’être de l’entreprise dans les pratiques pour une société meilleure », 15 November 2023, 24 pages (en anglais)

[17] ORSE et C3D, « Guide Loi Pacte & Raison d’être : et si on passait à la pratique ? », janvier 2020

[18] Roberto Randazzo, “Purpose-driven companies: legal framework and case studies”, July 2020

[19] La France comptait 2.411 sociétés à mission actives au 31 décembre 2025.

[20] Sur la société à mission, voir les publications de la Cem ; sur la codétermination, voir Olivier Favereau (dir.), Traité de codétermination, Presse de l’Université Laval, septembre 2025

[21] « La France défend la création du statut de société à mission au niveau européen », Novethic, 20 octobre 2021

[22] Déclaration de Serge Papin, ministre, lors d’un événement de la Cem le 24 mars 2026 à Bercy

[23] « L’entreprise à mission est une opportunité pour rendre les entreprises plus résilientes et plus performantes », Les Echos, 7 octobre 2024