Les impostures du bonheur au travail

A l’invitation d’un club de DRH, j’ai eu l’occasion de revisionner le célèbre documentaire « Le bonheur au travail » de Martin Meissonnier, produit par Arte et la RTBF belge. Ce film a été un immense succès, notamment dans les milieux de l’entreprise, de la GRH, de la RSE et du management, à tel point qu’il est réputé être le webdocumentaire le plus diffusé dans l’histoire d’Arte. C’est l’occasion de revisiter la thématique du bonheur au travail, qui a bénéficié d’un large écho dans le sillage de ce documentaire.

Comme beaucoup d’autres, j’avais été très favorablement impressionné par ce film lors de sa première diffusion, en février 2015 : enfin une voie de sortie de la souffrance au travail, des possibilités de donner davantage d’autonomie et de marges de manœuvre aux salariés sur leur travail, une reconception du management vers plus d’écoute et de soutien professionnel. L’approche proposée répondait à la fois aux aspirations des salariés et aux préoccupations des dirigeants d’entreprise. Bien sûr, je pointais le côté un peu spectaculaire et lacunaire des quelques exemples d’entreprise présentés ainsi que le manque de préconisations sur la mise en œuvre de ces environnements de travail. Mais l’essentiel était ailleurs : des perspectives s’ouvraient.

Quelques années plus tard, le film apparaît sous un jour bien différent, ce qui incite à réfléchir aux évolutions récentes des entreprises et à ce qu’il convient d’appeler les phénomènes de modes managériales. Il repose sur plusieurs malentendus que l’on peut à mon sens qualifier d’impostures.

1 – L’illusion de la centralité du travail

La mystification se met en place dès le tout début du documentaire. Celui-ci s’ouvre par une voix off qui nous dit : « Nous cherchons tous le bonheur. Mais alors, si nous passons la plus grande partie de notre vie au travail, pourquoi ne pas parler du bonheur au travail ? ». Non, cela fait très longtemps que nous ne passons plus la plus grande partie de notre vie au travail et même si ce dernier reste une valeur cardinale, il n’est plus aussi hégémonique dans nos vies.

Dans son « Nouveau portrait de la France » (2012), le sociologue Jean Viard explique qu’à l’échelle d’une vie, nous travaillons 66.400 heures (sur la base de quarante-deux ans d’activité à trente-cinq heures par semaine hors congés payés), soit moins de 10% de notre existence, contre 40% en 1900 et 70% lors du Premier Empire. Ces 10% de temps au travail sont devenus largement minoritaires par rapport aux 15% que nous passons devant les écrans pour nos loisirs (pas seulement la télévision…) ou des 30% que nous passons à dormir. La vraie révolution est que la part de la vie non occupée à travailler et à dormir a été multipliée par quatre depuis 1900 et est devenue largement dominante dans une vie humaine. C’est un changement fondamental, opéré en quelques générations.

Ces points de repère sont importants car ils montrent qu’en suivant le raisonnement de M Meissonnier (le levier du bonheur se situe dans l’activité humaine dominante), on devrait aboutir… à la thèse inverse de celle qu’il soutient : le levier du bonheur est à chercher ailleurs que dans le travail.

Jean Viard avait perçu cette difficulté d’adaptation : « Les liens issus du travail sont moins structurants à l’échelle de notre vie (…) mais sont encore nourris d’une culture hiérarchique et collective alors que ceux issus d’une société où le temps libre pèse fortement sont auto-organisés et souples. Le monde du travail peine terriblement à comprendre cette évolution et à s’y adapter ». La soi-disant « érosion de la valeur travail » est en fait le résultat de cette influence des valeurs et principes qui nous guident dans notre vie privée sur nos aspirations vis-à-vis de notre vie professionnelle.

2 – Les égarements du « bonheurisme »

L’aboutissement de ce changement d’équilibre, qui nous fait passer de la primauté du travail à celle de notre vie personnelle, est simple : le bonheur, un état personnel, contextuel, paradoxal et éminemment provisoire, apparaît pour ce qu’il est : une affaire privée. Le bonheur au travail est une imposture. Elle se dissimule derrière son personnage emblématique, le Chief Happiness Officer, qui en exprime aussi la vacuité (voir : « Pourquoi le CHO (Chief Happiness Officer) et le bonheur au travail sont-ils des daubes managériales ? »).

On ne demande pas à l’entreprise de faire le bonheur de ses salariés, qui sont des adultes, mais de leur procurer un environnement de travail sain et motivant. Or, Le bonheur au travail ne fait pas toujours celui des travailleurs !

Les sempiternelles injonctions à être heureux au travail, qui caractérisent un pseudo-management par la bienveillance, très en vogue aujourd’hui, engendrent paradoxalement une fragilisation physique et psychique des travailleurs, qui (évidemment) ne parviennent pas à cet objectif illusoire. Dans une étude sur une société de médias, la chercheuse Suzanne Ekmann a constaté que ceux qui s’attendaient à ce que le travail les rende heureux devenaient souvent émotionnellement démunis. Ils voulaient que leurs responsables leur prodiguent un flot constant de reconnaissance et de réconfort psychologique. Et quand ils ne recevaient pas la réponse attendue, ce qui était fréquent, ils se sentaient négligés et avaient tendance à réagir de façon excessive.

En effet, ne pas parvenir à un état de bonheur au travail, ou ne pas réussir à tenir ce paraître émotionnel sur la durée, devient une non-compétence, un stigmate de faillibilité personnelle. Selon la rhétorique managériale du « bonheurisme », la solution repose sur le seul individu auquel il s’agit de fournir des outils d’autodiagnostic, de « développement personnel », d’autothérapie « clés en main » avec une focale exclusive : celle de l’individualisation responsabilisante[1].

C’est pourquoi je préconise d’écarter l’illusion du « bonheurisme », pour replacer la focale sur le bien-être, une notion tangible, sur laquelle l’entreprise a effectivement la main : plutôt que prétendre faire le bonheur des travailleurs, améliorons leurs conditions de travail, soucions nous davantage de leur santé et de leur sécurité au travail, en adoptant, comme nous y invite la définition du BIT (2009), une approche plus englobante que la santé physique et mentale, qui prend en compte l’épanouissement dans le travail et des enjeux sociétaux (tels que la non-discrimination de genre ou d’origine, la lutte contre l’exclusion de l’emploi). Cela correspond à la demande des salariés, telle qu’elle s’exprime en France dans les baromètres : ils attendent d’abord de la reconnaissance, du respect, une écoute et la possibilité d’intervenir sur leur environnement de travail, de la sécurité, des relations de qualité, une bonne conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle.

Le bonheur ne peut pas être la finalité de notre existence, il est davantage une énergie qui nous pousse à agir, à nous exprimer, parfois à nous dépasser, bref à travailler. Paul Claudel touche juste lorsqu’il écrit que « le bonheur n’est pas le but, mais le moyen de la vie ».

Une approche plus internationale nous est donnée par le professeur Peter B. Warr, de l’Université de Sheffield, qui est une référence mondiale sur la question controversée du bonheur au travail[2]. Il met en avant les dix facteurs qui selon lui influencent le plus la satisfaction au travail. J’ai souvent utilisé sa grille d’analyse que j’ai toujours trouvée pertinente. Ces facteurs sont :

1. l’autonomie,
2. l’opportunité d’utiliser ses compétences,
3. la clarté des objectifs,
4. la variété des tâches,
5. la clarté des feedbacks et des informations sur l’avenir,
6. la rémunération,
7. la sécurité physique,
8. la considération et le soutien du manager,
9. la qualité des relations sociales,
10. la valeur sociale du travail.

Derrière les items 7, 8 et 9, on discerne la fameuse « sécurité relationnelle » chère à Google et à l’inspiratrice de leur culture managériale, Amy Edmondson (voir : « Managers, construisez votre dream team : l’expérience de Google »).

Est-ce que cela manque d’ambition par rapport à la prétention du « bonheurisme » ? Pas vraiment ; une enquête d’ADP (Workforce 2019) a montré que plus d’un quart (28 %) des salariés pensent que leur employeur ne s’intéresse pas du tout à leur bien-être psychologique. A cela s’ajoutent 38 % qui pensent que leur intérêt n’est que superficiel. Total : 66%, soit les deux tiers…

3 – La confusion entre engagement et qualité du management

Après cette séquence introductive, le documentaire enchaîne directement avec un gros plan sur le visage de Isaac Getz, qui en constitue la « caution universitaire ». Professeur à l’ESCP, il a été l’auteur avec le journaliste Brian M. Carney, de « Liberté et compagnie » dont la traduction française a été publiée en 2012. Dans cette séquence, Getz nous déclare « en France – et c’est pareil en Allemagne – la proportion de salariés engagés, c’est-à-dire qui se lèvent le matin avec le sourire pour aller travailler n’est que de 11% ». En affirmant ces chiffres, il ne prononce pas le terme de Gallup mais on voit sur un petit encart à l’écran se dessiner le logo de cette entreprise. Isaac Getz se réfère effectivement aux enquêtes du Gallup Institute, enquêtes très contestées et contestables parce qu’elles confondent l’engagement et la qualité du management.

J’ai moi-même montré dans le livre que j’ai coécrit avec l’ANACT et la Fabrique de l’industrie sur le sujet de la qualité de vie au travail dans ses rapports avec la performance (voir les références ci-dessous dans la section « pour aller plus loin »), que ces études Gallup, au travers des questions qui sont posées aux salariés, ne consistent pas à cerner l’engagement, c’est-à-dire la motivation et l’implication des salariés au travail, mais portent sur un tout autre sujet, la qualité du management. On confond engagement et qualité du management, qui sont deux aspects extrêmement différents.

C’est donc avec cette seconde séquence d’ouverture du documentaire que survient le second malentendu. Car si les salariés français ne sont pas aussi désengagés de leur travail qu’on veut bien le dire (mais seulement critiques vis-à-vis du management tel qu’il se pratique dans leur entreprise) la théorie d’I Getz s’effondre (ce qui n’est pas très grave), et les solutions qu’elle met en avant se révèlent inadaptées (ce qui est plus problématique).

4 – La faiblesse des exemples mobilisés

Peu après on arrive au premier exemple concret abordé par le documentaire, qui est l’entreprise Poult, une biscuiterie installée près de Montauban. On constate ensuite progressivement, que les exemples présentés sont pour l’essentiel les mêmes que ceux qui font l’ossature du livre d’I Getz et de celui de Frédéric Laloux (« Reinventing Organizations », 2014).

Mais ce n’est pas avec des exemples, surtout en nombre restreint, que l’on construit une théorie ; ce n’est pas en additionnant des cas que l’on démontre la qualité d’une organisation du travail. Il faut aller beaucoup plus au fond des choses. De fait, le documentaire a du mal à décoller des simples anecdotes. La voix off nous explique que chez Poult, « ça marche c’est-à-dire que l’entreprise connaît une bonne croissance ». Le chiffre de + 12 % annuel est annoncé. Mais jamais on ne s’arrête avec un peu de rigueur intellectuelle pour essayer de montrer le lien éventuel entre la nouvelle organisation et cette croissance. Les effets de marché et les effets d’aubaine ont fonctionné à plein ; il est extrêmement hasardeux de déduire que la croissance qu’a connue Poult pendant ces quelques années était due à la nouvelle organisation du travail. L’avenir montrera quelques années plus tard, que cette croissance s’est transformée en déroute commerciale.

Dans un article de Metis, Jean-Marie Bergère pose la bonne question : « est-il juste d’imputer la réussite et le bonheur entièrement aux choix en matière de management ? ». Et il ajoute : « les organisations présentées ont une autre caractéristique, elles sont parvenues à desserrer l’étau d’une trop forte concurrence. Elles l’ont fait avec talent – ça n’est jamais octroyé – et par des voies différentes : l’innovation pour Gore-Tex ou HCL Technologies, une marque ‘légendaire’ pour Harley-Davidson ou, dans une certaine mesure, pour les biscuits du Groupe Poult, une technologie exclusive pour Chrono Flex ou la fonderie FAVI, le monopole pour les administrations »[3].

Un autre exemple présenté par le documentaire est l’entreprise américaine Gore-Tex dans la période où elle a été dirigée par Bill Gore. Le film nous montre longuement les exercices de méditation accompagnés par un tambour chaman. On passe ensuite en Belgique, au Service public fédéral (SPF) de Sécurité sociale. La révolution organisationnelle qui est mentionnée dans le cas de cette entreprise est la possibilité donnée aux salariés de télé-travailler trois jours dans la semaine. Décidément, on se demande jusqu’où repousser les limites de l’innovation !

L’autre innovation présentée est la possibilité donnée aux salariés d’évaluer leur supérieur hiérarchique, ce qui d’après les personnes interviewées, oblige les managers à s’améliorer. Il s’agit là d’une innovation qui a connu son heure de gloire mais est extrêmement controversée car elle peut induire un mode de management peu vertueux, fondé sur un comportement de « chef de bande » et sur la recherche à tout prix d’une relation bienveillante avec une communauté réduite à l’équipe gérée.

Le documentaire de M Meissonnier comme le livre d’I Getz (et à un moindre degré celui de F Laloux) reposent trop exclusivement sur un ensemble restreint d’exemples qui, au lieu d’étayer la thèse de l’auteur, constituent la thèse elle-même.

Ils commettent la même erreur que celle expérimentée trente ans auparavant par les deux auteurs américains Tom Peter et Robert Waterman avec leur livre à succès « In Search of Excellence » (en version française, « Le prix de l’excellence ») paru en 1982, qui se vendra à plus de trois millions d’exemplaires et « constitue le premier best-seller managérial des temps modernes »[4]. Ce livre reposait essentiellement sur des exemples d’entreprises dont le lecteur était prié de s’inspirer et portait d’ailleurs le sous-titre : « Lessons from America’s Best Companies ». Jean-Pierre Bouchez explique pourquoi ce type d’ouvrage remporte un grand succès : « Cela s’explique en large partie, par la forme choisie par ces auteurs : le recours des pratiques narratives ou storytelling simples, convaincantes, rassurantes et souvent prétendument scientifiques, débouchant souvent sur quelques principes bien classiques prêts à l’emploi susceptibles d’accroître globalement la performance des firmes. Comme par exemple : la référence à une culture d’entreprise forte, l’orientation client, le développement de l’autonomie et la motivation, etc. ».

Mais les exemples résistent-ils à la cruauté du temps qui passe ? L’hebdomadaire « BusinessWeek » (5 novembre 1984) publiera deux ans plus tard une critique virulente de ce livre, en montrant les difficultés ultérieures rencontrées par la majorité des 62 entreprises performantes sélectionnées par les auteurs : entre faillites, rachats, situations financières dégradées et stratégies se révélant problématiques, le prix de l’excellence s’était souvent transformé en débâcle…

Dans la même veine au début des années 2000, Gary Hamel, l’un des plus grands gourous américains du management (qu’on a connu plus inspiré) vantait les mérites d’Enron dans son livre « La révolution en tête ». C’était avant de s’apercevoir que le succès de l’entreprise américaine reposait sur une fraude massive, qui se conclura par une faillite retentissante.

Dans le domaine de l’entreprise libérée aussi, il faut être capable de s’extraire de la simple addition d’anecdotes et d’exemples pour poser un regard critique sur le destin de ces entreprises. C’est ce que j’ai essayé de faire dans cet article : « 8 nuances de gris sur l’entreprise libérée ».

5 – La confusion entre fin des managers et fin du management

Poursuivant sur le cas de Poult, le documentaire nous explique qu’en 2001, Carlos Verkaeren, qui auparavant dirigeait un fonds d’investissement, est arrivé à la tête de Poult et a décidé de mettre en œuvre ces nouveaux principes d’organisation. L’un des salariés interviewé chez Poult témoigne qu’en 2006, la décision a été prise de ne plus avoir de management intermédiaire, par exemple plus de chef de ligne, ce qui a été difficile à accepter pour les managers, dont beaucoup ont alors quitté l’entreprise. Il explique ensuite que les managers une fois partis, il a bien fallu reprendre le travail qui était fait par eux et ce sont donc des opérateurs qui ont effectué les tâches auparavant assurées par les managers, par exemple, nous dit-il, le planning, la gestion des pointages, les congés…

Cela montre bien que supprimer les managers n’est pas du tout équivalent à abolir le management. L’entreprise a besoin de management, de régulation et de règles de fonctionnement (voir : « La crise du travail est une crise de la régulation »). Nous avons d’ailleurs montré que la qualité du management est un facteur de compétitivité essentiel pour les entreprises (voir : « Return on Management : ce que votre DAF doit savoir sur la performance »). Le cas de Poult montre qu’effectivement, il est possible – dans certaines conditions et avec certains inconvénients qu’il faut bien assumer –, de redistribuer, de dispatcher les tâches de management sur d’autres personnes plutôt que de mobiliser des managers hiérarchiques.

Contrairement à ce que laisse entendre le documentaire, cela ne va pas de soi, cela nécessite beaucoup de formation, de concertation afin de créer un climat de confiance propice à ce type d’organisation. Mais c’est possible… à condition de ne pas prétendre qu’on a aboli le management, alors que l’on a juste supprimé les managers, et plus précisément les managers intermédiaires, car on peut remarquer que les principaux dirigeants et notamment le « patron-libérateur » restent en place.

6 – La revendication infondée d’innovation

La voix off nous explique ensuite que Poult est ce que l’on appelle une « entreprise libérée » et elle précise que ce terme a été créé par Isaac Getz et Brian M. Carney dans leur livre « Liberté et compagnie ». Or cela est totalement faux. De très nombreux auteurs avaient abordé la problématique de l’entreprise libérée bien avant messieurs Getz et M. Carney ; plusieurs auteurs avaient même utilisé le terme de libération d’entreprise ou d’entreprise libérée. La notion d’entreprise libérée a été développée dès 1988 par le célèbre gourou américain du management Tom Peters et complétée dans son ouvrage paru en 1993 « L’entreprise libérée : libération, management » (Ed. Dunod), traduction de son ouvrage publié aux Etats-Unis l’année précédente sous le titre « Liberation management » (Ballantine Books). I. Getz n’a en rien créé le concept ni même l’expression. En revanche, il a déposé l’expression à l’INPI de façon à s’attacher la propriété intellectuelle associée à ce terme.

Ensuite, le documentaire se poursuit par I. Getz définissant cette notion d’entreprise libérée. Voici la définition qu’il en donne : « l’entreprise libérée est une entreprise dans laquelle la grande majorité des salariés ont la liberté et la responsabilité complète d’entreprendre toute action qui leur semble la meilleure pour l’entreprise ; à eux et non aux procédures ou à leur hiérarchie ». Si l’on prend cette définition au sens strict, presqu’aucune des entreprises mises en avant par le documentaire ne pourrait être qualifiée comme telle (dans quelle entreprise un salarié peut-il prendre l’initiative d’infléchir la stratégie, de révoquer des cadres, de définir le salaire des dirigeants…). Si on la comprend au sens large, alors il faut reconnaître que la prétendue « invention » de l’entreprise libérée tire ses inspirations d’un grand nombre de courants intellectuels qui ont façonné au fil des siècles l’entreprise post-taylorienne et que pour la plupart, I Getz ne cite ni dans le documentaire ni dans son livre « Liberté et compagnie ».

On comprend alors que la mise en place d’une organisation du travail reposant davantage sur le potentiel humain ne doit guère à I. Getz et beaucoup à la longue suite de chercheurs et d’acteurs sociaux qui ont labouré la question tout au long du XXème siècle. On la trouve déjà chez Mary Parker Follett (1868-1933) et Douglas McGregor (1906-1964). Elle a ensuite été développée par les théoriciens de l’« école des relations humaines », dès les années 1930, en réaction aux excès du taylorisme dénoncés par les ouvriers et aux conséquences de la crise économique de 1929, un mouvement intellectuel qui s’interroge sur l’importance des facteurs humains sur l’efficacité des organisations (Abraham Maslow, Elton Mayo, etc.).

Depuis les années 1960, telle ou telle des caractéristiques de ce que l’on appelle aujourd’hui « entreprise libérée » ressurgit à la faveur d’une expérimentation, d’une publication d’un chercheur, d’une nouvelle mode managériale qui accompagnent la transformation des entreprises : de la sociocratie, au « digital leadership », sans oublier l’holacratie, les organisations « opales » (Frédéric Laloux), l’organisation holomorphe, la subsidiarité, la délégation, la pyramide inversée, le management participatif, les expériences autogestionnaires et leur version assagie, les coopératives de production (SCOP), les organisations du travail mises en place par Volvo à Kalmar en 1973 et à Uddevalla en 1986, les groupes semi-autonomes inspirés de l’école socio-technique du Tavistock Institute et mises en œuvre, entre autres, par les entreprises suédoises Volvo et Saab ou encore le TPS (Toyota Production System), le lean management ou les unités élémentaires de travail chez Renault (mises en place dans la foulée de l’Accord à Vivre de 1989).

Ces caractéristiques de surcroît, sont hybridées par l’intrusion du numérique, qui fournit ses propres innovations organisationnelles comme les FabLabs, les Makerspaces, les Hackerspaces, « l’entreprise agile », l’« open lab innovation » ou l’« entreprise apprenante ». Ces environnements de travail apportent un complément aux caractéristiques de l’entreprise libérée citées plus haut et partagent plusieurs aspects : valorisation du faire, forte autonomie des opérateurs, amour du travail bien fait et élégant, pratique de l’horizontalité, refus des obstacles à l’accès aux informations (open source et « communs »), travail-plaisir. Ces aspects sont bien résumés par le livre sur « L’âge du faire – Hacking, travail, anarchie » du sociologue Michel Lallement (Le Seuil, 2015).

Le mouvement syndical a lui aussi apporté sa pierre à l’édifice, notamment avec l’italien Bruno Trentin (1926-2007, auteur notamment de « La cité du travail » en 2012) ou le français Hyacinthe Dubreuil (1883-1971), qui prônait « l’organisation du travail fondé sur la liberté », sous-titre de son livre « À chacun sa chance », publié en 1935, et « la libération des entreprises », qui était celui de son livre suivant, « L’exemple de BAT’A », publié en 1936. Avec les évènements de mai 1968, la CFDT se convertit à l’autogestion (1973 : conflit LIP) mais est confrontée à l’échec de ce mode d’organisation, ce qui ne l’empêchera pas de travailler sur plusieurs pistes dans le sens de l’amélioration de l’autonomie au travail. L’un de ses compagnons de route, Pierre Rosanvallon (auteur de « L’âge de l’autogestion », Seuil, 1976) définit l’autogestion comme « la contestation de l’autorité et la quête d’autonomie ».

« L’établi », livre de Robert Linhart, qui raconte son expérience de travail à la chaîne et prône le retour de l’artisan, de l’appropriation des outils par tous dans l’entreprise, « L’éloge du carburateur » de Matthew B. Crawford, philosophe-mécanicien, « La vie solide : la charpente comme éthique du faire » d’Arthur Lochmann, traducteur, philosophe et charpentier, et l’œuvre du sociologue américain Richard Sennett notamment son ouvrage « Ce que sait la main » (voir : « Éloge de la coopération : ce que nous dit Richard Sennett »), contribuent tous à montrer que le travailleur est le meilleur expert de son travail, conviction qui réapparaîtra plus tard dans la grande œuvre de Taiichi Ohno, le Toyota Production System (voir : « Le lean management est-il socialement responsable ? »).

Ce rappel historique a pour objet de montrer que l’entreprise libérée ne doit pas être regardée comme une simple mode managériale qui serait finalement assez facile à mettre en œuvre. Inscrite dans une longue filiation, elle est au contraire un idéal typé (lié à une époque) que peu d’entreprises ont réussi à ce jour à concrétiser et surtout à pérenniser.

7 – Le manque de pérennité du « modèle »

Aujourd’hui, quelques années après la réalisation du documentaire, on sait que Poult a fait machine arrière à la faveur d’un changement d’actionnaires (vente de ses parts par le fonds d’investissement LBO France qui détenait 70% du capital à Qualium Fund en 2014), qui ont estimé que le système de management mis en place par les anciens dirigeants ne répondait pas aux objectifs et sont revenus à des modes d’organisation beaucoup plus classiques.

Le deuxième exemple concret abordé par le documentaire est le cas de l’entreprise picarde Favi, illustré par son emblématique ex-dirigeant Jean-François Zobrist. Là aussi, la réalité future se révélera cruelle : quelques années après le départ de Jean-François Zobrist, les nouveaux dirigeants aboliront l’organisation qu’il avait mise en place et mettront un terme à l’expérience.

Le troisième exemple concret d’entreprise libérée présenté par le documentaire se trouve cette fois-ci aux États-Unis dans le Wisconsin. Il s’agit de l’entreprise de fabrication de moto Harley-Davidson, qui sera dirigé par Rich Terlink dans les années 1980. Après avoir vanté le mode de fonctionnement de cette entreprise, le documentaire donne la parole à un salarié qui déclare que « pour beaucoup de salariés, il a fallu tourner la page en 1997, lorsque Rich Terlink a dû céder sa place ». En effet, le documentaire explique que l’expérience a duré du début des années 1980 jusqu’à 1997, mais qu’elle a été interrompue par un changement de management lié au départ en retraite du dirigeant. Troisième exemple concret et troisième cas d’un modèle qui ne survit pas à son dirigeant.

C’est là qu’apparaît un aspect particulièrement important de l’entreprise libérée : c’est un modèle contingent à son leader, un modèle qui est dépendant d’une personnalité parce que l’organisation est totalement ramifiée autour de cette personnalité, le « leader-libérateur ». En conséquence si cette personnalité vient à partir, le modèle part avec elle. Et c’est ce qui s’est passé dans chacune des trois entreprises qui procurent les premiers cas concrets au documentaire.

8 – Le rejet des contre-pouvoirs

Commentant la restructuration de l’entreprise Favi mise en œuvre par Jean-François Zobrist, la voix off nous dit que « cela a parfaitement fonctionné » et que « les salariés sont tellement heureux qu’il n’y a pas de syndicat ». On voit ici apparaître un élément de l’idéologie du bonheur au travail : il n’y a pas de bonheur lorsqu’il y a un syndicat parce que le bonheur s’impose de lui-même, ça ne se discute pas ; ça ne fait pas bon ménage avec les contre-pouvoirs, les différences d’appréciation, les conflits.

Dans l’exemple de Harley Davidson le documentaire présente une interview d’un ancien syndicaliste qui se félicite de la politique de Rich Terlink, qui a aplati la structure hiérarchique et a donc fait tomber les barrières entre les managers et les salariés. On peut quand même considérer qu’il ne devrait pas être indispensable de libérer toute une entreprise pour disposer d’une hiérarchie qui joue son rôle, c’est-à-dire un rôle de communication avec les salariés et non un rôle de barrière.

Sur la trentaine d’exemples mobilisés au total par Meissonnier, Getz et Laloux, seuls trois cas évoquent la présence de syndicats (le ministère belge, GSI en France et Harley Davidson aux Etats-Unis) parfois de façon positive (GSI) mais sans que le film nous dise à quoi ils servent et souvent comme des « empêcheurs d’être heureux », qui privilégient l’immobilisme et empêchent chacun de se réaliser. Une vision très partielle et partiale du dialogue social !

La même idéologie conduit beaucoup des entreprises dites « libérées » à se débarrasser ou à « alléger » les cadres et personnels de la fonction Ressources humaines, eux aussi vus comme des « empêcheurs de libérer en rond ». Bien sûr, tout cela est effectué avec les meilleures intentions du monde : le leader libérateur veut le bonheur de ses salariés. Il doit surtout se méfier de sa tentation de toute-puissance, de son hubris (voir : « Entreprise ‘libérée’ ou toute-puissance de l’entreprise ? »).

Dehors les managers, les syndicalistes, les RH : le leader libérateur a horreur des contrepouvoirs, des corps intermédiaires. Il aspire à une communication directe (« sans filtre ») avec les salariés. C’est pourquoi je qualifie le modèle de l’entreprise libérée – qui heureusement, ne présente pas systématiquement toutes ces perversions – de populisme d’entreprise.

Conclusion (provisoire)

Un indice qui ne trompe pas : le documentaire de M Meissonnier comme le livre d’I Getz présentent l’entreprise libérée sous une lumière exclusivement brillante. Bien sûr, ce mode d’organisation du travail présente des avancées précieuses. Mais les inconvénients de la démarche, ses éventuels effets secondaires, ses difficultés de mise en œuvre sont passés sous silence. Ils se sont imposés avec force dans la dure réalité du management des entreprises dans les années qui ont suivi.

Car les organisations du travail ne sont pas un monde simple et toujours empli de bonheur. Sans doute faut-il mâtiner les idées du « bonheurisme » pas d’autres théories moins politiquement correctes, par exemple :

• La thèse d’Eva Illouz (« Happycratie ») : « Quoi de plus pratique pour des dirigeants que la promesse du bonheur, pour endormir et dominer les peuples ? »[5].
• La thèse de Danièle Linhart (sociologue, CNRS) : on magnifie la personne mais on disqualifie le professionnel (ses savoirs et ses compétences).
• La thèse de la philosophe Julia de Funès, avec qui j’ai eu le bonheur (!) de débattre dans le cadre de l’Université Hommes-Entreprises, sans toutefois partager toutes ses idées. Pour elle, « le bonheur au travail est une hypocrisie managériale »[6].
• La thèse du philosophe Pascal Bruckner : l’injonction au bonheur génère le malheur (de ceux qui n’y parviennent pas) : « Le malheur n’est pas seulement le malheur : il est, pire encore, l’échec du bonheur »[7].
• Et jusqu’à la thèse de Hegel, qui se posait déjà la question de savoir s’il est imaginable que les hommes puissent être heureux sans travailler. Il ne le croyait pas. Moi non plus !

Comme souvent, c’est sans doute une tentative de synthèse entre des voix différentes, qui peut nous mener vers la vérité du bonheur…

Le documentaire « Le bonheur au travail » rassasiait notre faim d’une entreprise plus humaine. Mais il ne nous a pas nourri. C’est le hamburger du management.

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises,
Management & RSE

Pour aller plus loin :

Consultez cet article : « L’entreprise libérée est-elle socialement responsable ? »

Lisez la suite de cet article : « De la QVT à la QVCT : mettre fin au contournement du travail », 11 juillet 2024

« Le Bonheur au travail », Documentaire de Martin Meissonnier, Production ARTE France, RTBF, Campagne Première, France, 2014, DVD, 90mn

Isaac Getz et Brian M. Carney, « Liberté et compagnie ; Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises », Fayard, février 2012 (Parution en anglais en 2009 : « Freedom Inc »)

Frédéric Laloux, “Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness”, Nelson Parker, February, 2014 ; traduction française: “Reinventing Organizations: vers de communautés de travail inspirées”, Diateino, octobre 2015)

Jean Viard, « Nouveau portrait de la France ; la société des modes de vie », éditions de l’Aube, janvier 2012

Emilie Bourdu (La Fabrique de l’industrie), Marie-Madeleine Péretié (Aract Ile-de-France), Martin Richer (Terra Nova), « La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité ; Refonder les organisations du travail », Presses des Mines, octobre 2016. A télécharger ici

Richard Sennett, « The Craftsman », Allen Lane, 2008 (« Ce que sait la main – La culture de l’artisanat », Albin Michel, 2010)

Cet article est une version augmentée d’une chronique de Martin Richer publiée par l’hebdomadaire Entreprise & Carrières dans son n° 1467. Pour lire cette chronique en format PDF, cliquez ici

Crédit image : « Allégresse », 1899, par Abel-Dominique Boyé (1864-1933), peintre français, huile sur toile, Musée des Beaux Arts d’Agen

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[1] Voir « Les servitudes du bien-être au travail : Impacts sur la santé », éditions Érès, janvier 2021, sous la direction de Sophie Le Garrec, avec les contributions de Louis-Marie Barnier, Yves Clot, Sandro De Gasparo, Karen Lisa Goldschmidt Salamon, Viviane Gonik, Aurélie Jeantet, Dominique Lhuilier, Danièle Linhart, Marc Loriol, Karen Messing, Marie Pezé, Pascal Ughetto

[2] Peter B. Warr, « Well-Being and the Workplace », in book : Kahneman, Diener, Schwarz, « Well-being, The foundations of Hedonic Psychology », Russell Sage Foundation, New York, 392-412, 1999

[3] « Le bonheur au travail vu à la télé », par Jean-Marie Bergère, Metis, 9 mars 2015

[4] Jean-Pierre Bouchez, « Performance managériale : qui faut-il croire ? », La Tribune, 1er juillet 2014

[5] « Happycratie ; Comment l’industrie du bonheur a pris le contrôle sur nos vie », Premiers parallèles, 2018. Voir aussi « Eva Illouz : « l’idéologie du bonheur est le bras armé du capitalisme » » interview dans Le Nouvel Obs, 25 août 2018

[6] Elle est l’auteure notamment de « La Comédie (in)humaine », Les éditions de l’Observatoire, septembre 2018 et « Le siècle des égarés », Les éditions de l’Observatoire, 2022

[7] Voir : Carl Cederström et André Spicer, « Non, le bonheur ne rend pas forcément heureux », Harvard Business Review (édition française), 18 avril 2018