Entreprise « libérée » ou toute-puissance de l’entreprise ?

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L’« entreprise libérée » comme le « bonheur au travail » ont une limite : notre consentement

La semaine de la QVT touche à sa fin, avec son lot d’avancées et d’initiatives prometteuses. Mais elle a aussi l’inconvénient de réveiller les exaltés de l’« entreprise libérée », qui pensent être passés de l’ombre à la lumière managériale, sous le simple effet d’un petit livre jaune ou de quelques entreprises opales. Les vendeurs d’illusions, dévots de l’holocratie, apôtres du « bonheur au travail » et autres Trissotin de la libération, nous suggèrent d’abdiquer toute faculté critique et de nous laisser aveugler par les charmes irrésistibles du progrès enchanteur.

Oui, le modèle de l’« entreprise libérée » a de bons côtés, ceux résumés dans le récent livre de Michel Sailly que l’on trouvera ici. Mais il ne dispense pas de réfléchir, de se poser la question de l’acceptabilité du modèle par le corps social, de se garder des modes managériales en contreplaqué, de se préserver des excès.

L’excès de l’« entreprise libérée », c’est la tentation de la toute-puissance. La toute-puissance de l’entreprise (et de son dirigeant) se matérialise par sa prétention à régenter de façon unilatérale et sans contrepouvoirs tous les aspects de la vie de ses salariés, leur bonheur, les valeurs qui les animent, leur engagement « corps et âmes ». Ce faisant, elle attend en contrepartie que les salariés soient « engagés » et « mobilisés » (deux termes dont la connotation militaire devraient alerter les vrais amoureux de la liberté) ; à son entière disposition ; fascinés par le merveilleux « leadership » du charismatique patron-libérateur.

Je veux partager avec vous les résultats d’une synthèse réalisée par Vincent Grosjean, Jacques Leïchlé et Laurent Théveny sur « Les nouvelles formes d’organisation du travail : opportunités ou illusions ? » et publiée par la très sérieuse revue de l’INRS, « Hygiène et sécurité du travail » (No 245, décembre 2016, que vous pouvez télécharger ici).

Elle montre l’apparition puis la sédimentation de quatre principaux modèles, qui illustrent l’instabilité du corpus théorique : la sociocratie (créée par Gérard Endenburg, un chef d’entreprise en 1970), l’holocratie (créée en 2007 par un autre chef d’entreprise, Brian Robertson – et non Robinson comme indiqué par erreur dans l’article), l’entreprise libérée (Isaac Getz en 2009) et le modèle Opale (Teal Organization de Frédéric Laloux en 2014). A ces modèles, s’ajoutent diverses formes dérivées comme l’organisation chaordique proposée dès 1970 par Hock, le fondateur de la société Visa, le modèle Lattice de la société Gore-Tex et le modèle DDO (Deliberately Developmental Organization) proposé en 2016 par Robert Keagan.

Les auteurs soulignent qu’aucune étude scientifique n’a été réalisée à ce jour permettant de cerner les effets de ces organisations sur la santé et la sécurité au travail.

Les auteurs soulignent qu’aucune étude scientifique n’a été réalisée à ce jour permettant de cerner les effets de ces organisations sur la santé et la sécurité au travail. Seule la réduction de l’absentéisme souvent observée dans ces organisations « permet de faire l’hypothèse d’un environnement bénéfique pour les salariés concernés ». Ils remarquent que ces organisations sont plus réceptives « à intégrer le concept de culture de prévention qui s’implante progressivement dans les entreprises cherchant à améliorer l’efficience de leur politique de santé et sécurité au travail ». Ils attirent cependant l’attention sur les dérives potentielles du modèle et les risques que peut faire courir l’affaiblissement des managers intermédiaires et des fonctions support.

Je reste convaincu, pour ma part, qu’il faut laisser à Don Quichotte le soin de libérer les entreprises (le moulin fut effectivement, bien avant l’échoppe et la manufacture, l’une des toutes premières incarnations de l’entreprise). Il faut au contraire s’attacher à libérer le travail, ce qui suppose de procurer davantage d’autonomie aux employés (voir « Le défi de l’autonomie : ce n’est pas l’entreprise qu’il faut libérer mais le travail ») et d’adopter une méthodologie participative (voir « Autonomie au travail : la France a tout faux !).

Et pour finir, le réveil des exaltés de l’« entreprise libérée » m’a donné envie de réactualiser le répertoire des cas concrets, des entreprises solidement insérées dans la vie réelle, mais qui se sont trouvées plus déconcertées que libérées : « 8 nuances de gris sur l’entreprise libérée ».

Bonne fin de semaine de la QVT et surtout, bonne route vers la libération du travail !

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises,

Management & RSE

Crédit image : « In the Vineyard”, huile sur toile, 1905, collection privée, par Daniel Ridgway Knight (1839-1924), peintre américain… formé à l’École des Beaux-Arts à Paris et grand amateur des paysages de la vallée de la Seine.

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2 réponses

  1. Bravo, cher collègue, pour cette analyse. L’entreprise libérée est une imposture de plus, qui ne résiste pas aux concepts robustes ( Lawrence et Lorsch, Williamson, Jensen, Selznick )
    Continuez !
    Roland

  2. Merci beaucoup pour cet article très intéressant et, à travers tous les liens proposés, très documenté.

    De mon côté il me semble que plus qu’une entreprise libérée il faut rechercher des collaborateurs libérés. Des collaborateurs qui ont envie de s’impliquer pleinement dans leur activité professionnelle.

    Or cette libération passe essentiellement par des managers de proximité qui savent créer les conditions (bien connues) qui stimulent l’engagement durable de leurs collaborateurs. Elle peut donc être obtenue sans bouleversement des pratiques et des procédures de l’entreprise.

    Cette capacité à libérer les collaborateurs est particulièrement importante pour les managers de premier niveau, car ils animent près de 80% des salariés d’une entreprise. Salariés qui sont souvent ceux qui conçoivent, produisent et commercialisent les produits et services de l’entreprise, ceux qui font une différence pour les clients.

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