L’entreprise libérée est-elle socialement responsable ?

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[Mise à jour: 13 septembre 2019« Libérons les entreprises ! » voilà le nouveau mot d’ordre. Il me semble bien étrange. Plutôt que de chercher à libérer des entreprises – laissons cela à Don Quichotte avec les moulins – nous devrions essayer de rendre plus libres les salariés qui y travaillent et de poursuivre le cheminement vers une entreprise plus responsable. Comme la statue du même nom, la liberté se construit pas à pas, dans l’objectif de durer…

Comme Janus, l’« Entreprise Libérée » présente deux faces vis-à-vis de la responsabilité sociétale d’entreprise (RSE). Je propose une synthèse des conversations que j’ai eues avec plusieurs de mes clients, qui s’interrogent sur la validité de ce concept d’entreprise libérée et son lien avec la RSE. Ce premier article présente les trois risques majeurs de l’« Entreprise Libérée ».

Ce terme d’entreprise libérée n’est plus un mot valise mais une expression container, tant on y trouve des contenus variés, de toutes origines, qui tous se revendiquent de ce mouvement. C’est pourquoi il faut revenir à la source, celle du livre écrit il y a 8 ans par Isaac Getz et Brian M. Carney, « Freedom Inc ». On y trouve les ingrédients de la « libération » :

  • le rôle déterminant de l’écoute, notamment de la part des dirigeants,
  • le renoncement par ces mêmes dirigeants aux symboles, marques distinctives et autres privilèges,
  • le travail sur la vision et le projet de l’entreprise, qui doivent être appropriés par les collaborateurs,
  • l’allègement des contrôles, des normes de comportement, du prescrit, au profit de l’autonomie et de la responsabilisation des opérateurs,
  • l’arrêt des stratégies de motivation (primes variables, etc.) au profit de la mise à disposition d’un environnement de travail favorable.

Si l’on s’arrête à ces ingrédients, le plat n’a rien de nouveau. On les trouve déjà chez Mary Parker Follett (1868-1933) et Douglas McGregor (1906-1964). Mais comme souvent, les modes managériales engendrent des perversions (cf le business process re-engineering hier ou le lean management aujourd’hui), si bien que le ragoût qui nous est proposé peut aussi bien nous enchanter que nous rendre malade.

Qu’est-ce qu’une entreprise responsable ? La définition « officielle », d’après la Plateforme RSE, se réfère à une entreprise qui se donne pour objectif la performance globale (économique, sociétale et environnementale). J’ajoute que c’est aussi une entreprise qui s’impose de

  • veiller à la qualité de ses relations avec ses parties prenantes ;
  • minimiser ses externalités négatives (coûts sociaux, environnementaux, etc.) ;
  • optimiser ses impacts positifs.

L’« Entreprise Libérée » marque-t-elle une progression vers l’entreprise responsable ?

Commençons par ce qui rend le fumet de cette « libération » peu appétissant. Je vois dans les démarches d’« Entreprise Libérée » trois risques majeurs, souvent occultés, qu’il me semble indispensable de bien cerner.

La dangereuse illusion du dé-management

Bon nombre de démarches de « libération » reposent simplement sur une approche de réduction drastique du management intermédiaire et des fonctions support. Cette approche est la conséquence d’une vision caricaturale du management, selon laquelle la ligne managériale serait « un empêcheur de diriger en rond ». Elle s’accompagne souvent d’une mauvaise compréhension du lean management, réduit à un « downsizing » des coûts directs et de structure (voir : « Le lean management est-il socialement responsable ?»). Bien sûr, le management et les fonctions support doivent évoluer vers un meilleur alignement stratégique et une présence plus forte en soutien des collaborateurs. Mais il faut aussi reconnaître que bien souvent, lorsque les managers multiplient les contrôles et tuent initiative et liberté individuelle des collaborateurs, on constate aussi qu’ils appliquent ainsi les directives qu’eux-mêmes subissent. Ce à quoi il faut travailler, c’est donc une transition managériale (voir : « Transition managériale : heurts et malheurs français »). Cette transition est difficile mais chercher à en faire l’économie en réduisant radicalement les moyens de régulation et d’assistance à la disposition des collaborateurs fait prendre un risque considérable.

Le management intermédiaire joue un rôle majeur en termes de santé au travail (cf le rapport Pénicaud-Lachmann-Larose, « Bien-être et efficacité au travail », publié en février 2010), de régulation sociale, de transition vers l’entreprise numérique (cf le rapport de Bruno Mettling, sur « Transformation numérique et la vie au travail », septembre 2015) et désormais de construction des parcours professionnels. Des études solides montrent que les entreprises qui investissent le plus dans la qualité de leur management en tirent les fruits sur le plan de l’efficacité productive et de la rentabilité financière (voir « Return on Management : ce que votre DAF doit savoir sur la performance »). La « libération mal comprise » est un contresens.

Les risques d’isolement des collaborateurs

Renforcer le pouvoir d’agir des collaborateurs est un objectif louable, qui va dans le sens de l’entreprise responsable. Mais ce renforcement ne doit pas être obtenu au prix de l’affaiblissement, voire de la disparition des parties prenantes, qui sont en mesure de soutenir les collaborateurs. J’ai constaté dans plusieurs démarches d’« Entreprise Libérée », une recherche délibérée d’un sur-investissement des collaborateurs par des méthodes proches de la manipulation. Dans ces entreprises, le « leader charismatique » affairé à libérer son entreprise, cherche surtout à établir le contact direct avec les salariés, en court-circuitant, voire en éliminant les corps intermédiaires, vus comme une source de contestation possible et de complexité certaine. Parfois, cela résulte d’un désir authentique de mieux partager les enjeux et la stratégie avec les salariés, de leur conférer davantage de poids dans la prise de décision.

Mais loin d’être un progrès, cette tentation nous ferait renouer avec le « patron de droit divin », aux racines du paternalisme. Comme l’écrit mon ami Jean-Marie Bergère dans sa critique du film documentaire de Martin Meissonnier « Le bonheur au travail », diffusé par Arte, « la célébration des leaders charismatiques, ceux qui prennent tout en charge, font votre bonheur à votre place, mais excluent tous ceux qui pourraient contester leurs mérites ou leurs décisions, est à plusieurs reprises embarrassante » (« Le bonheur au travail vu à la télé », Metis). De fait, les organisations syndicales sont les grandes absentes des entreprises données en exemple par ce film (à l’exception de Harley Davidson et du ministère belge) et par le livre de Getz et M. Carney. L’entrée en collision avec les modes de régulation sociale traditionnels (représentants du personnel et syndicats) ne se traduit pas (pour l’instant ?) par l’invention de modes nouveaux de relations sociales à même de proposer une alternative crédible. On est donc ici aux antipodes de l’entreprise responsable, qui valorise la régulation par les parties prenantes et les contre-pouvoirs.

Le sur-investissement des collaborateurs est aussi la conséquence du renforcement des prérogatives qui leur sont données (sur la qualité, la relation client, des processus RH qu’ils assurent désormais eux-mêmes, etc.), ce qui constitue un point souvent positif, combiné à l’absence de renforcement de leurs moyens, point beaucoup moins positif. Dans de nombreuses « entreprises libérées », on a surtout libéré les facteurs de stress et de risques psychosociaux… tout en affaiblissant les facteurs de régulation. Dans l’un de ses articles, François Geuze a bien monté les dérives potentielles de ce type d’organisation (« Entreprise libérée : à la libération, on rase gratis… », « Parlons RH »). Ce cocktail explosif a d’ailleurs obligé plusieurs de ces entreprises à faire « machine arrière » (Harley Davidson, Zappos,…).

L’approche préconisée par l’« Entreprise Libérée » est paradoxale : elle promet une réduction des coûts en transférant une partie importante des attributions des managers intermédiaires et de certaines fonctions support (notamment la DRH) vers les collaborateurs eux-mêmes. Mais ce faisant, elle supprime surtout « l’intelligence de voisinage » (management de proximité, RRH des établissements) : elle aboutit à une centralisation au siège des capacités d’initiative locales alors que les sites de production deviennent des « usines-tournevis » amputées de leur force commerciale, de leurs capacités en R&D. Elle étouffe les capacités de régulation locales et ce faisant, elle rend plus difficile la coopération et la transversalité. Comme les RH ont ainsi déserté les lieux de production, les dirigeants perdent le contact avec le travail réel. En bref, la démarche de l’« Entreprise Libérée » aboutit finalement au contraire d’une approche qui viserait à réinstaller du pouvoir d’initiative au plus près du terrain.

Même en dehors d’un contexte de confrontation collective (conflit social) ou individuelle (stress), comment imaginer une entreprise dans laquelle les salariés seraient seuls face au dirigeant ; sans manager d’équipe, sans DRH, sans représentant du personnel ?

La sous-estimation des difficultés et des besoins de transition

En conduite du changement, on doit toujours être attentif au diagnostic de la situation actuelle et à la projection dans la situation future, mais surtout à ce qui fait le pont entre les deux : la trajectoire. Les démarches d’« entreprises libérées » sont très prolixes sur la situation future (malheureusement naïvement présentée comme un éden) mais généralement très faibles sur la trajectoire.

Elles oublient par exemple, que la démarche d’« empowerment » (responsabilisation et autonomie) des opérateurs suppose une forte maturité professionnelle et une polyvalence développée. Ceci requiert une ingénierie conséquente (organisation de la rotation des postes, plan de formation, etc.). En même temps, la forte déstabilisation de la chaîne managériale et des fonctions support provoque des pertes de repères, une multiplication des injonctions paradoxales et une montée des risques psychosociaux.

Elles sous-estiment également les risques dus au départ de collaborateurs clés. Le contexte décrit ci-dessus, ajouté à la fragilisation des processus d’arbitrage, crée de l’anxiété et de la frustration. Les collaborateurs peuvent être fortement perturbés, ce qui peut se traduire par un turnover important et non souhaité (cf le cas de Morning Star). Bon nombre de collaborateurs, parfois parmi les plus engagés dans l’entreprise, peuvent ne pas y trouver leur place et décider de quitter l’entreprise. C’est ainsi que depuis que Tony Hsieh, le fondateur de Zappos, a déclaré la « libération » de son entreprise en mars 2015, 18% des employés, soit 260 personnes, ont quitté la compagnie, d’après un article du New York Times.[1] Si « Zappos ne risque pas de fermer boutique (…), les derniers départs sont un nouveau coup porté à l’holacratie et à la vision de M. Hsieh d’une société harmonieuse et autogérée », analyse le journal américain. L’« Entreprise Libérée », lorsqu’elle se révèle incapable de maîtriser ce risque, devient un système organisationnel reposant sur l’exclusion et non sur l’inclusion : ceux qui ne sont pas dans le « moule » sont incités à partir.

De la même façon, la recomposition de la chaîne de valeur et des processus productifs s’accompagne trop souvent d’une prise en compte trop légère des contraintes de sécurité au travail, un autre cocktail délicat…

Enfin, l’approche « entreprise libérée » présente l’inconvénient d’être une démarche « tout ou rien ». Telle qu’elle est proposée, on ne voit pas comment instiller des « îlots de libération » dans un ensemble plus vaste qui resterait un « bunker ». Où sont les possibilités d’expérimentation, les boucles de rétroaction ?

Sans avoir besoin de s’engager dans les excès induits par certains chantres de l’« entreprise libérée », il existe de nombreuses possibilités d’évoluer vers des environnements qui s’appuient sur l’initiative et la responsabilité des collaborateurs de façon progressive et maîtrisée :

  • La polyvalence, les équipes tournantes, que l’on peut faire évoluer progressivement vers des équipes autonomes. Ces solutions sont testées avec succès depuis les années 1970 mais il est vrai que contrairement à l’« entreprise libérée », elles ne prétendent pas offrir une solution à tout…
  • Diverses formes d’organisations dites « responsabilisantes », mises en œuvre plus récemment par Renault (d’abord à Flins puis au Technocentre), Airbus ou encore Michelin (voir : « La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité »).
  • L’intrapreneuriat, qui se développe fortement, poussé par le numérique (voir : « L’intrapreneuriat : un levier de transformation managériale »).

Alors, on jette ? Une mode managériale de plus aux oubliettes de nos déficiences ? Non, car comme nous le verrons, l’« Entreprise Libérée » répond aussi à une réelle problématique qui se pose avec acuité en France et propose de vrais leviers de progression vers l’entreprise responsable. C’est l’objet de ce second article : « Autonomie au travail : la France a tout faux ! ».

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises,

Management & RSE

Pour aller plus loin :

Continuez à débusquer les « risques du modèle » en consultant mon répertoire d’exemples concrets : « 8 nuances de gris sur l’entreprise libérée  »

Une version préliminaire de cet article a été publiée par le site e-RH, accessible ici.

Isaac Getz et Brian M. Carney, « Freedom Inc », Crown Business, 2009 (traduction française : « Liberté et compagnie ; Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises », Fayard, février 2012)

Crédit image : La statue de la Liberté conçue par Auguste Bartholdi dans l’atelier du fondeur Gayet à Paris en 1883

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[1] David Gelles, « The Zappos Exodus Continues After a Radical Management Experiment », January 13, 2016 http://bits.blogs.nytimes.com/2016/01/13/after-a-radical-management-experiment-the-zappos-exodus-continues/?_r=0

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