8 nuances de gris sur l’entreprise libérée

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En 1623, cet orchestre semble avoir furieusement envie de se distancer
des instructions qu’il reçoit. Première entreprise libérée ?

[ Mise à jour : 9 mars 2020 ]  « Le meilleur gouvernement, c’est celui qui nous enseigne à nous gouverner nous-mêmes, » disait déjà Goethe. Pas si simple… Sans nier les succès obtenus par des entreprises qui ont mis en œuvre le modèle de l’« entreprise libérée » ou son constituant l’holacratie, il me semble utile d’attirer l’attention vers des situations plus problématiques, qui aident à poser des questions pertinentes. Les sirènes de l’« entreprise libérée » ne doivent pas en effet, malgré leur puissance médiatique, empêcher la prise de distance critique. Cet article s’arrête sur huit (et désormais neuf) cas concrets, qui montrent que le blanc et le noir n’excluent pas demi-teintes, hésitations, difficultés et nuances.

La France est (avec la Belgique) l’un des rares pays européens dans lequel le mouvement de l’« entreprise libérée » a eu un tel retentissement, se frayant un chemin aussi bien dans les austères ouvrages de management que vers les lucarnes du journal télévisé. La raison en est simple : la France a un problème d’autorité (voir « Autonomie et autorité: les enfants terribles du management ») et une lancinante difficulté à progresser vers l’autonomie au travail (voir « Autonomie au travail : la France a tout faux ! »). Dans ce contexte, l’« entreprise libérée » apparaît comme une voie d’émancipation, qui correspond parfaitement aux aspirations de beaucoup de salariés, mais aussi de managers et de dirigeants authentiquement attachés à la qualité de vie au travail (voir « Parcours QVT : la qualité de vie au travail dans tous ses états »). Mais parfois l’espérance masque les difficultés de mise en œuvre…

C’est pourquoi dans plusieurs articles de ce blog, j’ai essayé de mettre en avant les éléments positifs de l’« entreprise libérée » — qui sont indéniables compte tenu du poids des structures hiérarchiques dans les organisations « à la française » — mais aussi la face plus sombre, notamment les critères qui la distinguent et l’écartent de l’entreprise responsable (voir « L’entreprise libérée est-elle socialement responsable ? »).

Un regard sur les freins et les obstacles rencontrés par les entreprises qui se sont confrontées à la mise en œuvre de l’« entreprise libérée » permet de ne pas en rester à une approche trop théorique.

Un reportage sur la bienveillance au travail diffusé en septembre 2016 montre l’enthousiasme initialement remporté par le modèle de l’« entreprise libérée », présenté par Isaac Getz aux salariés d’un magasin d’Auchan à Saint Quentin, choisi comme magasin pilote[1]. Mais on constate aussi, dans un second temps, que ce modèle a en fait « servi à dégraisser les effectifs ». Les nouvelles responsabilités distribuées aux employés ont permis de supprimer 800 postes de personnels d’encadrement, dans le cadre d’un accord d’entreprise dénommé Pacte. La charge de travail des employés s’est nettement accrue puisque leurs tâches traditionnelles se sont progressivement cumulées avec leurs nouvelles attributions, et ce sans reconnaissance véritable (40 euros de primes). Il est vrai que la nouvelle organisation a eu beaucoup de mal à se mettre en place, d’après un article de l’hebdomadaire Challenges[2] : « Vincent Mignot [directeur général d’Auchan France] raccourcit au maximum la chaîne de décision. “Là où il y avait 40 chefs, on va faire confiance à 97 employés qui deviennent les patrons de leur propre marché”, explique-t-il. L’encadrement sera réduit de 20%. Une opération menée au pas de charge : 480 postes de cadres, soit 60% des 800 suppressions de postes sur trois ans annoncées il y a un an, ont déjà été modifiés. “C’est une révolution culturelle qui se passe au mauvais moment, souligne Guy Laplatine, délégué central CFDT Auchan France. Les managers sont perdus. Les nouveaux “employés commerciaux” sont censés donner un coup de main sur plusieurs “marchés”, mais ils ne peuvent être partout” ». La direction d’Auchan a été amenée plus tard à reconcevoir son approche de conduite du changement[3].

Le témoignage d’un cadre, Pierre Denier, qui a vécu la libération de son entreprise et ses dérives durant 5 ans, évoque le contrôle par le management, remplacé par le contrôle par tous. « Je suis passé devant un groupe de collaborateurs qui ne connaissent pas mon métier mais qui étaient en charge de décider de mon augmentation. (…) La pression financière est reportée sur les salariés : c’est à eux de trouver les solutions pour faire mieux avec moins. » [4]

Google a été un moment séduite par l’idée de « l’entreprise sans manager » et l’a temporairement mise en œuvre avant de revenir brutalement en arrière après six semaines d’implémentation douloureuse. Puis, en 2009, Google a lancé le projet Oxygen, un projet de recherche visant à déterminer l’utilité des managers[5]. La conclusion ? Ils sont effectivement utiles. Mais leurs rôles sont en train de changer à grande vitesse. Laszlo Bock, Senior VP of People Operations de Google a raconté cette expérience et cette déconfiture dans son livre “Work Rules! : Insights from Inside Google”, paru en 2015[6]. Aujourd’hui, Google conduit des expériences sur la qualité du management et publie le fruit de ses recherches qui montrent que les salariés qui jugent leur manager le plus positivement sont aussi les plus productifs, les moins sujets à l’absentéisme et les plus loyaux. Google a conduit un ambitieux projet sur plusieurs années, dénommé « projet Aristote », consistant à décortiquer les données rassemblées sur des centaines d’équipes actives au sein de Google afin de déterminer les ressorts de l’efficacité collective. Ce projet a montré qu’un climat de « sécurité psychologique », de confiance, est bien plus déterminant pour la productivité d’une équipe que le CV de ses membres[7]. Mais qui a la responsabilité et le savoir-faire pour créer « un climat caractérisé par la confiance interpersonnelle et le respect mutuel, dans lequel les gens se sentent à l’aise », sinon le manager de proximité ? Il n’est plus question de supprimer les managers ![8] Voir ici pour une synthèse de 20 ans de travaux de Google sur le management au sein de ses équipes : « Managers, construisez votre dream team : l’expérience de Google ».

Les démarches de « libération » reposent souvent trop exclusivement sur le projet d’un leader charismatique et peinent à trouver leur pérennité une fois cet initiateur parti. Les équipes de Harley-Davidson aux Etats-Unis (Milwaukee) ont réalisé « un des redressements les plus spectaculaires de l’industrie américaine » sous l’impulsion de leur PDG, Richard Teerlink, arrivé en 1981[9]. Teerlink a raconté l’odyssée de cette « libération », qui a nécessité un projet de transformation de 7 à 10 années, dans les 278 pages de son livre de mémoires[10]. Mais après son retrait en 1999, l’entreprise est revenue à une organisation beaucoup plus traditionnelle avec un retour en force du lean manufacturing et du neo-taylorisme.

Zappos, un distributeur online de chaussures et de vêtements employant 1 500 salariés (siège à Las Vegas) filiale du groupe Amazon, a longtemps constitué une référence pour les promoteurs de l’« entreprise libérée ». Elle annonçait début 2014, sa volonté de passer à l’holacratie, enterrant la notion de hiérarchie. Le déploiement de ce mode d’organisation a provoqué une hausse brutale du turnover, qui a atteint le niveau alarmant de 14 % quelques semaines après son introduction. Plusieurs publications américaines se sont fait l’écho des graves problèmes organisationnels rencontrés par cette entreprise. [11] Si « Zappos ne risque pas de fermer boutique (…), les derniers départs sont un nouveau coup porté à l’holacratie et à la vision de [son fondateur] Tony Hsieh d’une société harmonieuse et autogérée », analyse le New York Times. Dans un article publié début 2016, The Atlantic remarquait que la rotation du personnel était montée à un niveau alarmant de 30% pour l’année précédente et ajoutait : « Il y a une conséquence de cette organisation que l’entreprise n’a pas anticipée : la confusion. Le ‘self-management’ a provoqué beaucoup de désordre, au point que des salariés ont déclaré aux journalistes qu’ils n’étaient plus certains de la façon d’opérer pour faire du bon travail »[12].

Morning Star, un transformateur de tomates californien par ailleurs leader mondial dans sa spécialité (il traite 25 à 30% des tomates aux États-Unis), est aussi une référence pour les promoteurs de l’« entreprise libérée ». Le célèbre consultant Gary Hamel lui a consacré un article dans la non moins célèbre Harvard Business Review[13]. Il y relève de nombreux points positifs mais aussi le fait que, selon Chris Rufer, le président de l’entreprise, il faut au moins un an à un nouvel embauché pour atteindre un bon degré d’efficacité dans cet environnement « sans manager ». Un autre dirigeant, Paul Green, responsable de la formation, indique que 50% des nouveaux embauchés finissent par quitter l’entreprise avant deux ans, du fait des difficultés d’adaptation à cet environnement. Le succès de Morning Star tient sans doute pour beaucoup à son modèle social original (400 employés sur l’année mais 2.400 saisonniers pour la récolte) et lorsque Rick Wartzman, journaliste à Forbes, demande à Paul Green combien, parmi la cohorte de dirigeants venus visiter l’entreprise depuis l’article de la HBR, ont implémenté le modèle chez eux, voici ce qu’il s’entend répondre : « A ma connaissance, aucun d’entre eux n’a fait quoi que ce soit de significatif »[14].

Valve Corporation, un studio américain de développement de jeux vidéo basé à Bellevue, dans l’État de Washington, a lui aussi mis en place une approche de « rotation des leaders ». Il s’est fait l’apôtre de l’« auto-organisation ». Mais le co-fondateur de l’entreprise reconnaît que cette forme de management implique des risques de ne pas déceler suffisamment tôt les dysfonctionnements éventuels ou les mauvaises décisions, du fait de la moindre présence de managers[15].

L’entreprise américaine Medium a décidé, après plusieurs années de pratique, d’abandonner l’holacratie. En cause, le manque de scalability (capacité à grandir) du modèle, le temps jugé trop important pris par les opérateurs pour documenter leurs rôles et se coordonner (par rapport à une organisation hiérarchique). « Nous en avons conclu que le fait de devoir documenter les responsabilités de chacun a fini par constituer un obstacle à l’attitude proactive et au partage des objectifs que nous recherchons. » indique Andy Doyle, son directeur des Opérations dont on peut lire le témoignage[16].

Ces « 8 nuances de gris » se sont vite révélées à l’étroit mais mon éditeur Web m’interdit de modifier le titre de mon article ! Voici donc une 9ème nuance… avant les prochaines (que je vous invite à me communiquer si vous avez identifié des cas illustratifs…).

L’« entreprise libérée » se prêterait-elle davantage au contexte des PME ? Dans un article au titre explicite, « L’entreprise libérée : c’est génial… surtout sur le papier », le magazine Courrier Cadres (7 octobre 2016) présente le témoignage de Pascal Grémiaux, dirigeant de la PME toulousaine Eurécia, qui « admet sa désillusion » : « C’est avec enthousiasme que j’ai vu émerger ces nouveaux modèles de management. (…) Bref, sur le papier, cette fascinante “entreprise libérée” semblait correspondre à l’idéal que je me fais de mon entreprise en tant que patron – et refléter les attentes des Millennials tels qu’on les décrit dans les médias. (…) Mais le vernis s’est vite écaillé… au fil des conférences “gourou-isantes” sur le sujet (où les exemples d’entreprises “libérées” sont inlassablement les mêmes), de mes lectures et des échanges avec mes équipes et d’autres dirigeants – qui comme moi cherchent à améliorer leur organisation. (…) En réalité, je constate que pour faire évoluer ses pratiques managériales, une PME ne peut pas calquer un concept théorique ou imposer des règles d’organisation aux forceps, aussi libératrices soient-elles en apparence. (…) Une PME ne peut pas non plus se dédouaner en se contentant de proposer des avantages “gadgets” dont l’effet placebo ne durera que les 3 premiers mois ».

Conclusion

Ce regard panoramique sur des cas concrets permet de tirer trois conclusions.

1) Il faut éviter toute mise en œuvre plaquée d’un modèle de management préfabriqué, malgré la tentation (et l’illusion) de gagner du temps ou de s’économiser des obstacles. Le changement se provoque et se conduit dans l’interaction[17].

2) L’« entreprise libérée » est aveuglée par une vision étriquée du management intermédiaire, qu’elle ne perçoit que comme une courroie de transmission. L’un des rôles traditionnels du management était effectivement d’être un canal de transmission de l’information, qu’elle soit ascendante ou descendante : informer le dirigeant sur ce qui se déroule dans l’entreprise, transmettre les décisions de celui-ci aux équipes et les mettre en application. Mais ce n’est pas le seul et surtout, ce rôle traditionnel est fortement érodé par l’extension du numérique. C’est l’erreur du modèle de l’« entreprise libérée » de ne pas vouloir le considérer.

3) Une mise en œuvre efficace (c’est-à-dire capable de produire du progrès économique et social) passe par une réflexion concertée avec les parties prenantes sur la notion d’autonomie au travail. J’ai proposé un modèle d’analyse pour aider à poser les questions pertinentes (« Autonomie au travail : la France a tout faux ! »).

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises,

Management & RSE

Pour aller plus loin:

Lisez la suite de cet article : « Entreprise ‘libérée’ ou toute-puissance de l’entreprise ? »

Consultez un article publié dans la revue de l’INTEFP : “Le double visage des organisations libérées

 

Crédit image : Gerrit van Honthorst (peintre hollandais, 1592–1656), “The concert”, 1623, huile sur toile, National Gallery of Art, Washington ET « A merry group behind a balustrade with a violin and a lute player », 1623, huile sur toile, Museum of Fine Arts, Boston

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[1] “Travail: tous bienveillants?”, Reportage d’« Envoyé spécial » diffusé sur France 2 le 1er septembre 2016

[2] « La vérité sur toutes les difficultés d’Auchan en France », Challenges, 29 janvier 2015

[3] Yves Cavarec, « Entreprises libérées : peu de candidats », Les Echos, 8 juin 2016

[4] Voir la vidéo de ce témoignage: http://www.youtube.com/watch?v=rwwjeJtfn7w

[5] David A. Garvin, « Google’s Oxygen Project : Are Managers So Important ? », Harvard University business case number 9­313­110, April 2013

[6] Laszlo Bock, “Work Rules! : Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead”, First Edition, April 2015

[7] Sur le Aristotle Project, voir Charles Duhigg, « What Google learned from its quest to build the perfect team », New-York Times, February 28, 2016 http://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html Voir également les publications de Google sur son blog “ReWork”.

[8] Pour une discussion plus générale sur l’impact des managers, voir « Return on Management : ce que votre DAF doit savoir sur la performance », https://management-rse.com/2014/06/15/return-on-management-ce-que-votre-daf-doit-savoir-sur-la-performance/

[9] Selon le récit de Isaac Getz et Brian M. Carney dans leur livre « Freedom Inc », Crown Business, 2009 (traduction française : « Liberté et compagnie ; Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises », Fayard, février 2012)

[10] Rich Teerlink and Lee Ozley, “More than a Motorcycle: the Leadership Journey at Harley-Davidson”, Harvard Business Review Press, September 2000

[11] Brandon Rigoni and Bailey Nelson, « The No-Managers Organizational Approach Doesn’t Work”, Gallup, February 2016. Voir aussi: David Gelles, « The Zappos Exodus Continues After a Radical Management Experiment », New York Times, January 13, 2016 http://bits.blogs.nytimes.com/2016/01/13/after-a-radical-management-experiment-the-zappos-exodus-continues/?_r=0

[12] “Why Are So Many Zappos Employees Leaving?”, The Atlantic, January 15, 2016

[13] Gary Hamel, « First, Let’s Fire All the Managers », Harvard Business Review, December 2011

[14] Rick Wartzman, “If Self-Management Is Such a Great Idea, Why Aren’t More Companies Doing It?”, Forbes, September 25, 2012

[15] “Why There Are No Bosses at Valve”, BusinessWeek, 27 April 2012

[16] Andy Doyle, “Management and Organization at Medium”, Medium, March 4 2016

[17] Voir Emilie Bourdu, Marie-Madeleine Pérétié, Martin Richer, « Vers des organisations du travail responsabilisantes », Note Terra Nova, 13 juin 2016 http://tnova.fr/notes/vers-des-organisations-du-travail-responsabilisantes

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5 réponses

  1. Merci Martin pour ces analyses pertinentes et votre attitude distanciée par rapport à la médiatisation tous azimuts de l’entreprise dite libérée. Je préfère pour ma part renvoyer les cadres et dirigeants vers l’approche du “management socialement responsable”, peut-être moins glamour que celle de l’entreprise libérée, mais autrement plus pragmatique et efficace me semble-t-il.

  2. Disons que c’est parce que les dirigeants assument de prendre des décisions socialement responsables que les cadres peuvent prendre le relais et être pragmatiques et efficaces

  3. Il est toujours bon de prendre ses distances et de ne pas tomber dans les phénomènes de mode, mais il est aussi bon d’aller voir “du côté où ça marche” parce qu”on peut toujours trouver des endroits où ça n’a pas fonctionné. D’ailleurs l’inventeur du concept d'”entreprise libérée”, Isaac Getz, qui au passage n’a rien à voir avec l’Holacratie (méthode commerciale brevetée), prévient que la passage d’une entreprise dite hiérarchique (ou command & control) à une entreprise “libérée” est tout sauf facile, ce qui laisse prévoir pas mal d’échecs. Les échecs n’ont jamais démontré l’inanité d’un modèle, que ce soit démocratique, philosophique, scientifique, pratique…. Des avions s’écrasent, des trains déraillent, des voitures sont accidentées, des médecins commentent des erreurs médiales… sans que cela remette en question le modèle. Ces “ratés” doivent servir à corriger et optimiser, et c’est ce que font en permanence les entreprises (vraiment) libérées, toujours insatisfaites de leurs acquis. Et c’est là leur force : cette capacité de toute l’entreprise à se remettre en question sans cesse.
    Quand au fameux mythe de la disparition des managers, il faut remettre l’affaire à sa place. On ne décrète pas de supprimer les managers, on responsabilise les opérateurs à un niveau qui conduit tout naturellement, à un moment donné, à se poser la question du rôle des managers. Parfois leur rôle évolue, parfois leur poste est supprimé, c’est selon les situations.
    Oui il faut rester vigilant et apprendre des erreurs des autres. Non des erreurs ne remettent pas en cause le modèle, d’autant plus qu”il n’y a pas UN modèle mais autant que d’environnements différents. Tout est basé sur l’intelligence (du dirigeant et collective) et donc sur la capacité à faire coïncider l’existant de l’entreprise avec la réalité de son marché. Ce qui exclut tout prêt à porter.
    Quand on me dit “ça ne peut pas marcher partout” je réponds immanquablement “vous connaissez quelque chose qui marche partout ?”.

  4. Merci pour votre article. Mon métier est d’accompagner des patrons qui veulent faire leurs premiers pas sur ce chemin de libération. C’est un chemin qui est long et qui a la limite n’a pas de fin. Quand une entreprise peut-elle dire qu’elle est libérée une fois pour toute ? Et d’ailleurs, qu’est-ce que cela signifie ? Ces patrons “libérateurs” comme les appelle Getz sont des chercheurs, ils aspirent à quelque chose d’autre, de plus profond, de plus humain que ce qu’ils ont vécu jusque là. Sur ce chemin, ils rencontrent beaucoup d’obstacles, d’abord en eux-mêmes et ensuite autour d’eux. Certains chutent et se relèvent, d’autres retournent à leurs anciennes pratiques ou sont écartés. Personnellement, ce qui me plait c’est l’idée que chaque entreprise a son propre chemin, se réinvente, se cherche pour grandir et servir. Le patron joue sans aucun doute un rôle central qui n’est plus de commander, mais d’inspirer. Chacun est appelé à être pleinement adulte et responsable, ce qui est difficile pour beaucoup.
    Vous trouverez sur mon blog plusieurs interviews de ces patrons: ils expriment leur foi, leurs doutes et partagent leur découvertes ou leurs échecs. J’aime cette approche.
    Pierre de Lovinfosse
    http://www.le-blog-des-leaders.com

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