Transition managériale : heurts et malheurs français

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C’est bien de heurts et de malheurs dont il faut parler… car le management à la française se cherche entre les deux rives de l’autorité (hiérarchie et engagement), hésite, et parfois trébuche. Les entreprises sont engagées dans un profond changement, que j’appelle la transition managériale. Comment se situe la France vis-à-vis de nos voisins européens dans sa capacité à mener à bien cette transition ? Quels sont ses atouts et ses handicaps ?

Commençons par définir brièvement cette transition. Pourquoi s’agit-il d’une transition plutôt que d’un simple changement ? Parce qu’elle va plus profond  que des modifications de processus et d’organisation : elle s’ancre dans une mutation culturelle.

Quelle est la nature de cette transition ? Elle nous fait passer

  • d’un mode de management vertical et fondé sur l’autorité et la hiérarchie
  • à un mode de management transversal et fondé sur l’adhésion et la motivation.

En d’autres termes, le manager n’est plus un « agent de l’encadrement » mais est sommé de devenir un « leader ». Dans un article publié par le blog de la Harvard Business Review[1], John Kotter caractérisait la différence entre un management traditionnel, centré sur les processus (prévisions, budgets, recrutement, évaluation,…) et un leadership tourné vers la vision, le partage de celle-ci avec les équipes, la motivation, l’envie commune d’affronter de nouveaux défis. Les deux notions ne s’opposent pas car le management traditionnel conserve un rôle indispensable d’organisation et de stabilisation. Mais le centre de gravité doit se déplacer vers le leadership. C’est bien pourquoi, à l’inverse de l’idée communément admise, je pense que le leadership est l’affaire de tous. « L’idée selon laquelle une petite élite de dirigeants au sommet de la hiérarchie pourrait suffire à produire le leadership dont les entreprises ont besoin aujourd’hui est ridicule et constitue la recette certaine de l’échec, » affirme justement Kotter.

Mener à terme cette transition est un enjeu important pour deux raisons.

  • Pour la compétitivité de notre pays, handicapé par le trop grand nombre d’entreprises « over-managed but under-led », comme disent les anglo-saxons, c’est-à-dire caractérisées par un micro-management qui coexiste avec un manque de vision et de capacité d’entraînement. Or compte tenu du contexte concurrentiel, le défi pour nos entreprise n’est pas de faire moins cher et plus vite ce que l’on fait déjà, mais de faire autrement, voire de faire autre chose…
  • Pour le bien être des salariés, car les enquêtes le montrent : ce que les salariés demandent à leur manager, c’est d’abord de la reconnaissance de leur travail et ensuite un soutien, une attention bienveillante, un intérêt porté à leur avis. Or, les salariés qui évaluent positivement leur manager ont presque deux fois plus de chances de se déclarer satisfaits de leurs conditions de travail que leurs collègues qui l’évaluent négativement[2].

Par ailleurs, cette maturation du management qui évolue vers moins de contraintes et plus d’adhésion volontaire est également une condition de développement de la RSE (responsabilité sociale des entreprises). Je suis frappé de constater à quel point la RSE se révèle incompatible avec les entreprises qui fonctionnent sur le mode « command & control », sans doute parce que la RSE trouve son énergie dans des valeurs qui sont peu présentes dans ce type d’entreprises : capacité à nouer des engagements volontaires, à faire preuve de transparence, à entretenir un dialogue « d’égal à égal » avec les parties prenantes, à mener une évaluation partagée des résultats. A l’inverse, la RSE s’épanouit dans les organisations qui donnent sa chance au leadership, c’est-à-dire aussi à l’esprit d’initiative, à un mode de relation basé sur la confiance.

Cette transition managériale s’effectue donc plus ou moins douloureusement selon le contexte culturel. Comment la France se situe-t-elle sur ce plan ? On peut trouver quelques réponses dans le numéro estival de l’excellente revue « Futuribles »[3], dirigée par Hugues de Jouvenel. Au travers d’une dizaine d’articles, la revue fait le point sur les valeurs des Européens en s’appuyant sur les données des enquêtes EVS (European Values Studies), qui offrent une grande profondeur de champ puisqu’elles sont menées depuis plus de 30 ans, en vagues tous les 9 ans, pour 47 pays, dont les 28 de l’Union Européenne, mais aussi la Russie, l’Ukraine, la Turquie.

Ces comparaisons internationales permettent de regarder ailleurs qu’en France mais aussi de regarder la France d’ailleurs.

 

La France est-elle vraiment « la société de défiance » ?

La confiance est un ingrédient essentiel de la transition managériale et de la RSE : pas de délégation, pas de respect des parties prenantes, sans confiance. Par ailleurs, Xavier Baron a bien montré que la confiance est une condition de la coopération, facteur clé de la performance collective dans les entreprises[4]. Or on sait, notamment depuis les travaux de Yann Algan, Pierre Cahuc et André Zylberberg, qui ont eu un grand retentissement[5], que la France est particulièrement mal placée sur ce plan. Dans l’enquête EVS, la confiance est mesurée par la question « diriez-vous que d’une manière générale, on peut faire confiance à la plupart des gens ou que l’on n’est jamais trop prudent quand on a affaire aux autres ? ».

Les résultats contredisent l’appellation de « société de défiance », décernée à la France par Yann Algan et Pierre Cahuc, sans toutefois infirmer complètement leur thèse. La France avec un indice de confiance de 26% se situe toujours vers le bas du tableau pour 2008, dernière année connue de l’enquête, mais a progressé par rapport à celle de 1990. Les mieux placés sont les quatre pays nordiques suivis par les Pays-Bas, la Suisse, l’Allemagne, la Grande-Bretagne et l’Irlande. Font moins bien que la France : Chypre, Turquie, Slovaquie, Roumanie, Bulgarie, Portugal, Hongrie, Grèce, Malte, Slovénie et Lettonie. La coupure est donc très nette entre une Europe du Nord très en avance et une Europe du Sud et de l’Est plus à la peine. Les auteurs rappellent à ce propos le poids de l’histoire : « c’est dans les pays de tradition protestante que la confiance est la plus élevée » ainsi que « dans ceux qui ont été gagnés par la sécularisation (forte proportion d’irréligieux), sans doute parce qu’ils ont été les plus précoces en matière de tolérance religieuse ». Ce n’est donc pas un hasard si c’est dans les pays du Nord que prospèrent les organisations du travail les plus efficaces, qui font appel à l’initiative et à l’autonomie des salariés (voir : « Les organisations du travail participatives : les 5 piliers de la compétitivité »).

Une enquête d’Eurofound[6] a montré que la confiance envers les personnes – bon indicateur de cohésion sociale – dépend fortement de la situation d’emploi. Elle s’établit à 5,3 (sur une échelle de 1 à 10) pour les salariés en poste, mais tombe à 4,8 pour les chômeurs et 4,5 pour les personnes en incapacité. La persistance d’un chômage de masse en France pénalise donc l’épanouissement de la confiance.

Chaque année en janvier, lorsque le CEVIPOF[7] renouvelle son enquête sur « La confiance en politique », chacun en France se lamente sur le manque de confiance prêtée par nos concitoyens à nos institutions (gouvernement, parlement, justice, etc.). Cela donne lieu à des articles de presse très pessimistes (la défiance est un cercle vicieux !) dont voici un florilège issu de la dernière vague :

  • « Les Français s’enfoncent dans la dépression collective », (Le Monde 13//01/14),
  • « Français et politique : la confiance se dégrade nettement », (Le Figaro 13/01/14),
  • « Pourquoi les Français n’ont pas confiance en la classe politique », (L’Express 13/01/14),
  • « Droitisation et pessimisme : l’étude-choc de Sciences Po », (Le Point 13/01/14),
  • « Les Français sombrent dans une dépression collective », (Les Echos, 13/01/14),
  • « Quand le peuple rentre en sécession », (Le Nouvel Observateur, 14/01/14) !

Les auteurs de ces articles n’ont pas fait preuve d’une excessive curiosité comparative en posant la question de l’état de l’opinion par rapport à celle des pays qui nous entourent. L’enquête EVS montre que la France ne fait pas partie des pays dans lesquels la confiance dans les institutions est la plus médiocre, bien au contraire. La seule institution pour laquelle la France est relativement mal classée est l’Union Européenne (17ème rang sur 47 pays avec 50% des répondants qui lui font confiance). Dans son étude EQLS signalée ci-dessus, Eurofound a trouvé une très forte corrélation entre le niveau de confiance dans les institutions publiques et la perception concernant le degré de corruption (mesuré par le CPI, Corruption Perceptions Index, créé par l’ONG Transparency International).

La France se situe au 10ème rang pour la confiance manifestée à l’égard des grandes entreprises (43%), ce qui relativise les thèses, elles aussi largement répandues, sur le désamour des Français pour le monde de l’entreprise (voir : « Idée reçue : Les Français n’aiment pas les entrepreneurs »).

L’hypothèse de Cahuc et Algan selon laquelle la défiance française serait due à l’étatisme n’est pas vérifiée dans les faits : la corrélation entre la place de l’Etat (mesurée par la part des recettes publiques dans le PIB) et le degré de confiance va plutôt dans l’autre sens (coefficient de corrélation de 0,42) : « plus l’Etat est fort, plus les individus se font confiance ». En fait, le facteur le plus probant est celui des inégalités de revenus (mesurées par l’indice de Gini) : « les sociétés plus égalitaire semblent plus favorables à la confiance ».

 

La France est-elle engluée dans une conception étroite de l’autorité ?

Depuis les premiers capétiens, la France a montré qu’elle était capable de se livrer au pouvoir personnel d’un homme providentiel. Plusieurs observateurs considèrent que la demande de pouvoir est forte dans notre pays, qui se matérialiserait par le manque d’autorité prêtée au gouvernement actuel. A l’inverse, la transition managériale et la RSE reposent sur une conception partagée et collaborative du pouvoir. L’enquête EVS mesure l’adhésion au pouvoir personnel par la question « serait-ce une bonne chose d’avoir à la tête du pays un homme fort qui n’a pas à se préoccuper du Parlement ni des élections ? ». Cette adhésion est réelle en France, supérieure à celle de l’Allemagne, de l’Espagne, de l’Italie et « de la plupart des démocraties établies » (à l’exception de la Grande-Bretagne). Ce fonds culturel est à mon sens une explication à la difficulté du management en France de s’extraire d’une vision étroite de l’autorité, trop fondée sur la discipline (autoritarisme) plutôt que sur la conviction (assertivité).

La transition managériale et la RSE nécessitent aussi la reconnaissance et le respect de contre-pouvoirs, la capacité à accepter (voire, solliciter) des propositions des salariés même si elles semblent en décalage par rapport à la norme ou à l’opinion dominante, la diminution des prescriptions au profit de l’initiative. Depuis bien longtemps, Philippe d’Iribarne, sociologue et directeur de recherche au CNRS, a montré de façon très convaincante, que le difficile rapport à l’autorité hiérarchique est un trait fortement différenciant des Français quand on les compare aux Européens, même très proches[8].

Dans l’enquête EVS, une question sur l’attitude à adopter face aux instructions données dans le travail offre trois options : toujours suivre les instructions des supérieurs même si on n’est pas complètement d’accord ; les suivre seulement si on est convaincu qu’elles sont justifiées ou « cela dépend ». La première option est choisie par un peu moins d’un tiers des Européens, les plus disciplinés se trouvant à Chypre, suivie par le Danemark, la Grande-Bretagne et Malte ; les moins disciplinés étant la Lituanie suivie de la Finlande et de la Slovénie. La France se situe en position moyenne-haute, un peu plus encline à la discipline que nos principaux voisins allemands, italiens et espagnols. On trouve une corrélation forte entre ce facteur et l’opinion selon laquelle « travailler est un devoir ».

 

Les Français rejettent-t-ils la valeur travail ?

La transition managériale comme le déploiement de la RSE s’appuient sur une valeur travail fortement ancrée (attention portée au travail réel, reconnaissance). Or – et bien au-delà du « travailler plus » qui claque comme un slogan sans apporter de sens – la question de l’attachement des Français à la valeur travail se pose avec d’autant plus de force que le travail se raréfie… De ce point de vue, l’enquête EVS apporte la matière pour « remettre les pendules à l’heure ». L’adhésion à l’idée que « travailler est un devoir vis-à-vis de la société » est très forte en France (71%), très significativement supérieure à celle de la moyenne des 27 pays de l’UE (65%) et à celle de nos principaux partenaires économiques, l’Espagne (63%), l’Italie (67%), la Grande Bretagne (67%) et même l’Allemagne (70%).

En revanche si on observe les réponses à la question « Le travail devrait toujours passer en premier, même si cela veut dire moins de temps libre », la France présente une faible adhésion (37% contre 46% en moyenne pour l’UE… et 62% pour l’Allemagne), même si elle n’est pas la seule parmi les pays les plus développés (Grande-Bretagne: 35%). Ces conclusions rejoignent le constat élaboré par Dominique Méda et Patricia Vendramin dans leurs ouvrages[9] : les Français sont ceux qui accordent le plus d’importance au travail mais ils sont également les premiers à regretter la mauvaise qualité de leurs conditions de travail et à souhaiter que la place du travail soit moins importante dans leur vie.

En forme de synthèse, « les Européens des pays les plus anciennement développés tendent à privilégier le rôle du travail dans l’épanouissement personnel, alors que dans les pays les moins développés les aspirations matérielles comptent davantage »[10].

Le niveau de satisfaction exprimé vis-à-vis de son travail est relativement détérioré en France : 7,2  contre une moyenne de l’UE à 7,4. Il est fortement corrélé à la réponse à la question « dans quelle mesure êtes-vous libre de prendre des décisions dans votre travail » (la France se situe à 6,58 contre 6,60 pour la moyenne de l’UE), ce qui montre la « centralité de l’autonomie dans les valeurs des Européens ». Ce constat confirme les analyses comparatives des modèles de production, qui montrent que la France est encore trop dépendante du taylorisme[11]. A l’inverse, les meilleurs scores en autonomie se trouvent, sans surprise, en Suède suivie du  Danemark, des Pays-Bas, de l’Irlande, de la Belgique, de la Grande-Bretagne. Ceci confirme que le développement de l’autonomie (polyvalence, enrichissement des tâches, équipes tournantes,…) est une clé organisationnelle d’amélioration des conditions de travail, à contre-courant des recettes prédigérées que bon nombre d’entreprises déploient aujourd’hui (« lean management à la française »). D’où l’importance de développer les approches d’expression des salariés (voir : « L’expression des salariés au travail : 7 bonnes pratiques pour réussir »).

 

L’engagement social est-il vraiment en retrait ?

La transition managériale et la RSE nécessitent une capacité à s’engager. Les Français sont-ils désengagés sur le plan social, étrangers à l’altruisme, repliés sur eux-mêmes, engloutis par la drogue du consumérisme, individualistes, absorbés par la satisfaction immédiate de leurs besoins matériels ? L’enquête EVS propose un indicateur pour mesurer l’engagement social : la participation associative. Avec 40% de personnes qui déclarent appartenir à une association de toute nature (sportive, politique, etc.) en 2008, la France fait preuve non pas d’un déclin mais d’une stabilité (37% en 1990). Dans le paysage européen, elle occupe une position moyenne (13ème place sur les 27 pays de l’UE). Là encore, les 4 pays nordiques occupent le haut du tableau avec les Pays-Bas et la Belgique. Par rapport aux autres pays, la France est très en retrait sur l’engagement syndical (seule la Turquie et l’Estonie ont un taux de syndicalisation inférieur), dans les partis politiques (35ème rang sur 47) et les associations religieuses (37ème rang). En revanche, la France est bien placée pour la participation aux associations sportives. Ceci laisse penser que les Français « seraient réticents à l’égard des mouvements qui proposent d’encadrer la population sans être pour autant réfractaires à toute forme d’engagement collectif »[12].

 

L’individualisation est-elle un trait dominant ?

Pierre Bréchon[13] définit l’individualisation comme « une recherche d’autonomie et de valorisation des choix individuels », à distinguer de l’individualisme, « qui lui, désigne plutôt un repli sur soi ». Cette distinction est salutaire car elle permet une redéfinition du rôle de l’individu au sein du collectif. La transition managériale comme le RSE s’appuient sur un corps social capable de « jouer collectif » mais aussi de reconnaître la personne dans son individualité.

L’auteur mesure le degré d’individualisation des sociétés par les réponses à une série de 19 questions qui reflètent l’autonomie et la valorisation des choix individuels (faut-il suivre les instructions de son supérieur même si on n’est pas complètement d’accord avec elles ; importance de la liberté de choix dans les loisirs, dans le fait de décider d’avoir ou pas des enfants, etc). Il montre que les pays d’Europe du Nord ainsi que la France présentent une très forte individualisation alors que ceux de l’Europe du Sud et de l’Europe de l’Est affichent une individualisation inférieure à la moyenne. Il met en évidence le rôle majeur de la dimension religieuse, les pays de culture protestante étant les plus individualisés et ceux de culture orthodoxe ou musulmane affichant au contraire, le plus faible degré d’individualisation. Les sociétés les plus individualisées sont aussi les plus tolérantes, altruistes, confiantes. Le progrès constaté de l’individualisation des sociétés européennes « n’est pas du tout synonyme d’un repli sur soi mais va, au contraire, de pair avec un plus grand respect des autres et le développement d’une  sociabilité partagée ».

 

Conclusion

La transition managériale et le déploiement de la RSE bénéficient en France de plusieurs atouts qui constituent un contexte favorable :

  • une valeur travail fortement ancrée,
  • un engagement social plus solide qu’on le pense,
  • une individualisation bien avancée.

En revanche, ils sont freinés par des handicaps persistants :

  • la difficulté à faire confiance (qui n’est cependant pas aussi prégnante qu’on a pu le dire),
  • une conception trop hiérarchique de l’autorité,
  • une organisation du travail trop taylorienne.

C’est sur ces trois obstacles qu’il faut concentrer les efforts pour refonder un management moderne. C’est difficile car ces trois obstacles « font système »… mais nous y reviendrons dans un prochain article de Management & RSE.

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises

 

Pour aller plus loin :

Si vous souhaitez poursuivre la découverte de ce que nous apprennent les valeurs des Européens, vous pouvez consulter mon article « Valeurs : l’Europe et la France ne sont pas celles que vous croyez ».

J’ai retenu ici quelques faits saillants mais je ne saurais trop vous inciter à lire l’intégralité de cette excellente livraison de « Futuribles » : « Les valeurs des Européens », Futuribles, No395.

Pour lire la suite de cet article: voir Le management 2.0 sera-t-il socialement responsable ?.

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[1] John Kotter, “Management is (still) not Leadership”, Harvard Business Review Blog, January 9, 2013

[2] “Fifth Working Conditions Survey – Overview report” (EWCS), Eurofound, April 2012

[3]« Les valeurs des Européens », Futuribles, No 395, juillet-aout 2013. Numéro coordonné par Pierre Bréchon (IEP de Grenoble).

[4]Xavier Baron, « La performance collective ; Repenser l’organisation des travailleurs du savoir », Editions Liaisons, avril 2012

[5]Yann Algan, Pierre Cahuc et André Zylberberg, “La fabrique de la défiance… et comment s’en sortir”, Albin Michel, février 2012 ; Yann Algan et Pierre Cahuc, “La Société de défiance, Comment le modèle social français s’autodétruit”, Editions de la rue d’Ulm, Collection du Cepremap, octobre 2007

[6] Robert Anderson, Hans Dubois, Tadas Leoncikas and Eszter Sándor, “Third European Quality of Life Survey (EQLS) – Quality of life in Europe: Impacts of the crisis”, Eurofound, December 2012

[7]Centre d’étude de la vie politique française, laboratoire de Sciences-Po et du CNRS. Voir CEVIPOF, « 5ème baromètre de la confiance en politique », janvier 2014

[8]Philippe d’Iribarne, « L’épreuve des différences », Le Seuil, 2009 et« La logique de l’honneur », Le Seuil, 1993

[9] Voir « Le bonheur au travail : on l’attend, et on en souffre », par Dominique Méda & Patricia Vendramin, Metis, 5 Janvier 2014. Egalement : Dominique Méda et Patricia Vendramin, « Réinventer le travail », PUF, 2013 ; Lucie Davoine et Dominique Méda, « Place et sens du travail en Europe : une singularité française ? », Document de travail numéro 96-1 du CEE (Centre d’Etudes de l’Emploi), février 2008

[10]Jean-François Tchernia, « Le sens du travail dans l’Union Européenne », article de la revue Futuribles citée ci-dessus

[11]Antoine Valeyre, chargé de recherche au CNRS, « Conditions de travail et santé au travail des salariés de l’Union européenne : des données contrastées selon les formes d’organisation », Centre d’études de l’emploi, No 73, 2006

[12]Vincent Tournier, « Le capital social en Europe », article de la revue Futuribles citée ci-dessus

[13]Pierre Bréchon, « L’individualisation des sociétés européennes », article de la revue Futuribles citée ci-dessus

 

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