Mécène, l’un des conseillers de l’empereur Auguste, a beaucoup contribué à l’intérêt manifesté par le monarque envers l’art. Car déjà, les décideurs s’entouraient de consultants avisés. Mais aujourd’hui, il est temps de reconnaître que le mécénat, et plus particulièrement le mécénat de compétences, ne peut plus être l’affaire de quelques-uns et doit au contraire, descendre de son trône pour se mêler aux affaires du monde.
Malgré les apports incontestables qui ont permis au mécénat de compétences de prendre son envol, ce dernier se trouve aujourd’hui confronté à quatre obstacles de taille. Il demeurera un dispositif marginal, une simple tocade managériale, si les acteurs de ce ballet à trois (collaborateurs, entreprises et associations) ne parviennent pas à mettre en œuvre les solutions adéquates pour franchir ces quatre obstacles.
Dans l’article introductif à celui-ci (voir : « Mécénat de compétences : 5 atouts pour l’enfant prodige de la RSE ») j’ai passé en revue les apports du mécénat de compétences et sa bonne adéquation avec les attentes des collaborateurs, des entreprises, des associations et des pouvoirs publics. Ces apports sont étayés par des données résultant d’enquêtes robustes et des témoignages d’entreprises, d’associations et de salariés, qui pratiquent le mécénat de compétences et ont expérimenté ses avantages.
On trouve sur le site de Koeo une liste récapitulative des bénéfices de ce dispositif pour les trois participants à cette relation triangulaire, qui nous semble pertinente et complète, même si, à notre goût, elle ne met pas assez en avant la construction des compétences[1].
Source: Site internet de Koeo
Peut-on affirmer pour autant que le mécénat de compétences est là pour durer ? La solidité du triptyque constitué par les acteurs de ce ballet à trois suffit-elle à en garantir la pérennité ? Yann Queinnec, Délégué général d’Admical s’est exclamé pour conclure le séminaire de restitution du baromètre du mécénat d’entreprise 2024 (février 2025) : « Le levier du mécénat de compétences est encore peu connu ; il a un boulevard devant lui »[2].
Un boulevard, oui ! Mais attention car son développement est obéré par quatre obstacles que les entreprises préfèrent parfois contourner, au risque de l’enlisement.
1 – Le mécénat de compétences n’a pas encore trouvé sa place au sein des dispositifs à la disposition des dirigeants
Malgré les progrès réalisés, le mécénat de compétences reste un dispositif encore émergent dans les actions mises en œuvre en entreprise. Interrogés sur les domaines de la RSE pour lesquels leur entreprise a engagé des actions ou a l’intention de le faire, les dirigeants citent avant tout l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, l’engagement en faveur de la jeunesse, la lutte contre les discriminations, la lutte contre le gaspillage énergétique par des mesures d’économie d’énergie, la qualité de vie au travail, la mise en place d’une politique d’achat durable et inclusif via des prestataires de proximité, l’engagement en faveur des seniors, l’inclusion de tous les publics dans l’emploi dont les personnes vulnérables et/ou éloignées de l’emploi, des mesures de démocratie interne, une politique de formation ambitieuse des collaborateurs, un partage plus équitable de la valeur dans l’entreprise et la mesure de l’impact environnemental de l’entreprise[3].
Avec 42% des entreprises engagées qui le pratiquent déjà en 2024 (ce qui représente un bond par rapport aux 35% de l’année précédente), le mécénat de compétences n’apparaît qu’à l’avant dernier rang des actions engagées. Et surtout, une forte proportion des dirigeants (50%) déclarent qu’ils n’ont pas l’intention de s’y intéresser.
Source : BVA et Les entreprises s’engagent
Clairement, le mécénat de compétences a encore besoin d’affiner sa communication et ses arguments – notamment autour de la valeur créée – auprès des dirigeants. Dès 2018, Sylvain Reymond, à l’époque directeur général de Pro Bono Lab, attirait l’attention sur la mesure de l’impact, qui reste encore aujourd’hui un talon d’Achille pour beaucoup d’entreprises : « Dans l’avenir, le mécénat de compétences sera de plus en plus protéiforme et les engagements seront davantage centrés sur des logiques d’efficacité et d’impact. Il faudrait pouvoir mieux mesurer et objectiver l’impact pour cela, ce n’est pas encore tout à fait le cas aujourd’hui. Nous sommes de plus en plus tournés vers ces notions, certainement car les urgences sociétales sont de plus en plus vives, et en réponse la responsabilité collective est de plus en plus forte »[4]. Le baromètre 2022 indique que 16% des entreprises qui pratiquent le mécénat de compétences aimeraient avoir « une preuve de l’impact du mécénat de compétences pour les associations », ce qui témoigne des lacunes en matière de mesure d’impact.
Au global, Admical estime à 9 % le nombre d’entreprises mécènes en France en 2024. Mais elle ne compare pas ce chiffre aux éditions précédentes, par exemple 14% en 2015 ou 12% en 2013, ce qui met en évidence une régression significative. Et comme le souligne Le Figaro (avec sans doute une tendance à l’exagération), « la France reste cependant encore très loin de ce qui se fait en Allemagne, où 63 % des entreprises sont mécènes »[5].
Une enquête plus ancienne (2019) menée par l’institut Harris pour Aesio auprès de 200 dirigeants d’entreprise autour de la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux, montrait que 40% des dirigeants d’entreprise en France déclaraient avoir une politique de mécénat ou de soutien au secteur associatif … mais le plus souvent de moins 1% de leur CA[6].
Le mécénat de compétences souffre encore d’un déficit de notoriété : en 2016, 19% des Français savaient définir le bénévolat de compétences, mais seulement 9% le mécénat de compétences et 6% l’engagement pro bono[7]. Selon le guide « Mécénat & RSE : le nouveau paradigme de l’entreprise engagée », alors que la RSE est largement connue au sein de l’entreprise, le mécénat reste méconnu : seulement 13 % des salariés disent être au courant d’une démarche de mécénat dans leur entreprise, contre 38 % pour la RSE. Et seulement 33 % des salariés se disent engagés dans la politique de mécénat de leur entreprise, contre 45 % pour la RSE[8].
Le mécénat de compétences, bien que dynamique, reste encore une pratique émergente. Il ne représente que 5% du budget national du mécénat en 2023 contre 7% en 2021, la majorité du mécénat étant finalement pratiqué sous forme d’un soutien financier (80% contre 78%) ou d’un apport en nature (don de bien ou de services, comme par exemple des dons de produits alimentaires ou d’espaces média ; 13% contre 15%)[9]. Or soutien financier et apports en nature résultent de décisions philanthropiques des dirigeants mais pas de la RSE puisqu’ils ne s’intègrent pas dans les processus et le fonctionnement de l’entreprise. Seul le mécénat de compétence, et donc seulement 5% du mécénat en valeur, est susceptible de participer à la RSE, au sens où l’entend la Commission européenne, qui définit la RSE comme « l’intégration volontaire, par les entreprises, de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes »[10]. Mais c’est évidemment beaucoup plus ambitieux et consommateur de temps et d’attention managériale que les deux autres formes.
L’obstacle majeur au développement du mécénat de compétences est donc le manque de temps, comme l’a montré l’étude réalisée par la start-up Day One et IESEG School of Management en 2022 sur « L’engagement solidaire en entreprise : attentes salariés vs réalité en entreprise » :
Source : Day One et IESEG School of Management
Le manque de temps est le principal frein, partagé autant par les collaborateurs (53 %) que par les responsables RH et RSE (26 %). Ainsi, le mécénat de compétences se heurte à une tendance essentielle depuis quelques années : l’intensification du travail[11].
Cette étude est un peu relativisée par celle d’Admical qui, pour la première fois dans son édition 2024, a demandé aux entreprises mécènes qui ne font pas de mécénat de compétences les raisons de cette absence. Quatre freins majeurs se détachent :
- Manque de ressources financières : 36 %
- Équipes trop resserrées pour pouvoir se permettre de mettre à disposition des collaborateurs : 28 %
- Manque d’équipe dédiée au déploiement du mécénat de compétence : 23 %
- Manque de visibilité sur la pertinence ou l’intérêt des dispositifs : 19 %
Le manque de ressources humaines est confirmé par les 2ème et 3ème freins mais s’y ajoutent le manque de ressources financières (premier frein) et la question du ROI (4ème). C’est l’occasion de rappeler que l’intégration de la politique de mécénat au sein de la RSE accroît les exigences de mesure de ce ROI, qu’aujourd’hui je propose de traduire par « retour sur impact ». Comme l’a très bien dit Gonzague de Blignières, co-fondateur du groupe RAISE, « L’impact, c’est une question de survie du modèle économique. C’est aussi un formidable moteur de création de fondations ou de démarches de mécénat »[12].
A noter qu’à l’inverse, la complexité administrative du dispositif n’est citée que par 9% des répondants et le manque d’engagement de la part des collaborateurs par 6%.
Comme les budgets en mécénat de compétences sont relativement plus modestes par rapport aux autres formes d’intervention, le mécénat de compétences apparaît un peu moins à la traîne si on examine la proportion d’entreprises mécènes qui le pratiquent : 15% pour le mécénat de compétences contre 88% pour le soutien financier et 25% pour l’apport en nature. Seulement 16 % des entreprises mécènes ont pratiqué du mécénat de compétences en 2023, un chiffre stable par rapport à l’édition précédente du baromètre (sur l’année 2021) et en régression depuis la crise sanitaire (21% en 2019, 20% en 2017, mais… 11 % en 2015). Le mécénat de compétences reste donc loin d’atteindre la pénétration du mécénat financier (93% des entreprises mécènes) et en nature (28%)[13].
Le baromètre Admical 2024 peut se féliciter du fait que « 20 % des mécènes placent le mécénat de compétences dans leurs deux priorités dans les deux ans à venir », mais c’était 25% dans l’édition précédente (2022), ce qui là encore témoigne d’une régression. Dans l’édition 2022, Admical fait remarquer que « cette tendance à la baisse semble toutefois se concentrer sur les entreprises de plus petite taille : ETI et PME en région ». Par ailleurs, « en province, les chiffres sont en recul de 15 points, mais ils progressent de 10 points en Ile-de-France (33% en 2021 contre 23% en 2019) : on assisterait donc plutôt à un phénomène de concentration du mécénat de compétences en Ile-de-France ».
Or, justement, les ETI/PME/TPE et les entreprises situées en régions constituent les réserves de croissance pour le mécénat de compétences. Diane Abel, responsable des études et de la communication de l’association Admical, le disait dans un entretien en juillet 2022 : « Nous observons que la quasi-totalité des grandes entreprises sont impliquées dans des actions de mécénat (82 %). Le potentiel de développement de leur côté est donc limité. En revanche, seules 4 % des TPE sont mécènes, près d’un quart des PME et près de la moitié des ETI »[14].
Cette évolution se lit dans la répartition du volume global des dons en mécénat d’entreprises (voir le schéma ci-dessous) : la part des TPE (en jaune ; CA hors taxes <= 2M€), celle des PME (en gris ; 2M€ <CA <=50M€) et des ETI (en vert ; 50M€ <CA<= 1,5Md€) s’accroît régulièrement. En contrepartie, celle des grandes entreprises (en bleu ; CA >= 1,5Md€) se contracte progressivement, mais représente encore 39%, contre plus de la moitié jusqu’en 2019.
Répartition du volume global des dons par taille d’entreprise. Source : baromètre Admical 2024
Olivia Grégoire, à l’époque secrétaire d’État chargée de l’économie sociale solidaire et responsable, ne s’y était pas trompée dans l’éditorial de son « Guide pratique du mécénat de compétences », qu’elle définissait comme une « collaboration innovante » : « Ce ne doit pas rester l’apanage des grands groupes. Le mécénat de compétences vient réinjecter de la proximité et du partage, et en cela il est un élément décisif dans la responsabilisation des entreprises et dans l’engagement des salariés »[15].
Or, ce potentiel de croissance des PME est encore sous-exploité. Selon le baromètre d’Admical 2024, les TPE et PME représentent 97 % des entreprises mécènes mais seulement 33 % du budget de mécénat. Parmi les entreprises mécènes, 98% des grandes entreprises font du mécénat financier mais seulement 73% font du mécénat de compétences. Pour les ETI, 85% font du mécénat financier mais seulement 42% du mécénat de compétences. Mais pour les PME, l’écart est beaucoup plus important : alors que 94% d’entre elles font du mécénat financier, seulement 9% font du mécénat de compétences. Le potentiel est là. Il se confirme en termes de masses budgétaires : dans le total des dons du mécénat d’entreprises, le mécénat de compétences ne capte que 16% de ceux des grandes entreprises (dont l’essentiel, soit 75% va au mécénat financier), 17% de ceux des ETI et… 4% de ceux des PME !
Si on regarde maintenant l’ensemble des entreprises françaises, 73% des grandes entreprises et 42% des ETI pratiquent le mécénat de compétences, mais seulement 9% des PME.
Il sera difficile de s’installer dans les PME car leurs modes de fonctionnement sont très différents. Si on examine comment les entreprises mécènes choisissent leurs domaines d’intervention, d’après l’enquête du baromètre Admical 2024, on constate l’importance de l’incarnation des valeurs de l’entreprise, citée par 98% des grandes entreprises et 53% des ETI, mais seulement 36% des PME. En second lieu intervient la cohérence avec l’activité de l’entreprise, citée par 32% des grandes entreprises et 29% des ETI, mais seulement 17% des PME.
Pour les PME, cette hiérarchie est très différente : dans ces entreprises très incarnées par leur dirigeant, c’est le choix relevant de l’engagement personnel du dirigeant de l’entreprise qui arrive en première place, cité par 58% des PME – contre 25% des ETI et 7% seulement des grandes entreprises. Donc les grandes entreprises et à moindre degré les ETI orientent leurs actions de mécénat en fonction de considérations culturelles (valeurs) et stratégiques (domaines d’activité) lorsque dans les PME c’est l’engagement personnel du dirigeant qui oriente. Cet engagement personnel n’est malheureusement pas toujours contrebalancé par l’implication des parties prenantes internes comme les salariés et externes comme les acteurs du territoire…
Les enquêtes, les reportages, les témoignages sont presque systématiquement le fait de (très) grandes entreprises, souvent les adhérents de l’Alliance pour le mécénat de compétences (AMC). Or, de très belles expériences sont menées par des PME. En voici une à titre d’exemple, celle du producteur indépendant d’énergies renouvelables marseillais CVE (240 salariés), issue d’un excellent reportage de la presse régionale :
« CVE annonce franchir un nouveau cap dans les ressources qu’il consacre au mécénat de compétences. Après avoir recensé près de 15 % de ses effectifs ayant participé au dispositif en 2019, le groupe annonce porter le volume total d’heures que ses 240 salariés peuvent consacrer au mécénat à 35 heures par an, soit cinq jours par personne. Au programme : missions, soutien scolaire, aide pour faire son CV/passer des entretiens ou des oraux pour des écoles, mentoring pour des projets long terme, création de réseaux d’anciens et mise à disposition de son réseau… Ceci avec le soutien de huit associations partenaires, la Fondation des apprentis d’Auteuil, le Cours Ozanam, qui prévient et lutte contre le décrochage scolaire, forme et accompagne 85 enfants issus des quartiers prioritaires de Marseille, le Contact club, association marseillaise de prévention qui offre aux jeunes en détresse une alternative à la rue, mais aussi l’AAJT (l’Association d’aide aux jeunes travailleurs), le Café joyeux Marseille qui emploie de jeunes porteurs de handicap ou encore Les Entreprises pour la cité et Massajobs. CVE annonce enfin son adhésion à la plateforme Vendredi, dans le cadre de la structuration de sa démarche RSE »[16].
La concentration sur les grandes entreprises a des incidences géographiques. Parmi l’ensemble des entreprises mécènes basées en Île de-France, 27 % font du mécénat de compétences. Mais en régions, elles ne sont que 6%[17].
Certes, parmi les entreprises qui proposent du mécénat de compétences, 58 % le font depuis plus de 5 ans d’après le baromètre Admical 2024 sur l’année 2023, contre 55% en 2021 et 29% en 2019, ce qui témoigne de l’ancrage des pratiques. Mais elles n’en restent pas moins embryonnaires et surtout ces chiffres illustrent le manque de capacité d’extension du mécénat de compétences. L’édition 2022 du baromètre Admical nous apprend ainsi que « seules 5% des entreprises qui ont pratiqué le mécénat de compétences se seraient lancées en 2020, un taux assez faible qui s’explique sans doute par le contexte de crise sanitaire ». Dans l’édition 2024, seules 5% des entreprises pratiquantes se sont lancées depuis un an ou moins, ce qui traduit une dynamique d’essoufflement.
Les entreprises doivent résister à la tentation de s’impliquer par le mécénat de compétences sur les sujets les plus médiatiques, qui sont souvent déconnectés de leurs activités. Elles doivent plutôt s’investir là où elles peuvent maximiser leur impact grâce à leur expertise et aux compétences de leurs collaborateurs. Ainsi la fondation Krys Group agit pour une meilleure santé visuelle, réalise chaque année des milliers d’examens de vue, collecte et recycle 160.000 lunettes usagées. La fondation Orange aide les personnes en difficulté (environ 50.000 par an) à se former au numérique pour s’insérer socialement et professionnellement. La fondation Bic soutient, quant à elle, l’éducation, via des dons de produits, apporte des contributions financières, et ses employés donnent de leur temps[18].
ManpowerGroup France focalise son engagement sur la lutte contre la fracture des compétences, un enjeu pour lequel elle a souhaité dès 2009 avoir un rôle en amont, tant auprès des décrocheurs que pour favoriser l’égalité des chances pour l’accès aux études supérieures. Comme l’expliquait son Président, Alain Roumilhac en 2019 :
« Nous avons soutenu une soixantaine d’associations via une contribution financière ou un apport en compétences. Chaque année, 200 collaborateurs offrent trois jours de temps de travail pour faire du mécénat de compétences. Pour la période 2019-2024, nous réorientons l’objet de la fondation et revenons à des actions plus proches de notre métier. Nous nous concentrons sur la formation et l’acquisition des compétences. Nous aidons des associations spécialisées dans ce domaine, comme KodiKo ou encore la Cravate solidaire. Ces deux structures donnent les codes comportementaux et vestimentaires à des candidats qui préparent des entretiens d’embauche. Nos salariés épaulent aussi des porteurs de projets au sein du réseau Entreprendre »[19].
Dans le même métier, on trouve une approche différente en cherchant une cohérence avec le métier de l’entreprise et celui des collaborateurs impliqués. Ainsi, Romain chargé de communication au sein d’Adecco Group a accompagné l’association Télémaque, en mécénat de compétences durant 3 demi-journées sur 6 mois. Cette association agit pour l’égalité des chances dans l’éducation en accompagnant des jeunes de milieux modestes dès le collège. Il a ainsi pu apporter son expertise au sein d’une équipe en manque de ressource. « J’ai accompagné l’équipe sur les relations presse car elle n’avait pas ces compétences-là. En tant que chargé de communication interne The Adecco Group, et ancien journaliste, j’ai donc pu leur faire bénéficier de mon expérience ! »[20].
Le bon déploiement du mécénat de compétences passe par une analyse approfondie des compétences, ce que peu d’entreprises sont capables de faire.
De même, le mécénat de compétences reste encore très souvent pratiqué comme un « à-côté ». Rares sont les entreprises qui l’ont véritablement intégré, comme l’a fait l’entreprise américaine de logiciels Salesforce : « Salesforce est pionnier dans le développement de la culture du don. Marc Benioff, PDG du leader du CRM, est à l’initiative du concept 1-1-1. Signification : 1% du capital, 1% du temps des employés et 1% des produits de Salesforce sont attribués à des œuvres philanthropiques. La RSE est donc totalement intégrée au fonctionnement de l’entreprise et les salariés en sont les premiers acteurs. Dans leurs objectifs annuels, ils ont l’obligation de participer à des actions caritatives de leur choix »[21].
Dans plusieurs grandes entreprises, le mécénat de compétences est mis en œuvre de façon complémentaire ou concomitante avec le développement de l’intrapreneuriat (voir : « L’intrapreneuriat : répondre à la crise de l’entreprise »), ce qui constitue une approche stratégique intéressante, lorsqu’il s’agit, par exemple, de contribuer à la création d’une solution à fort impact social. Les deux dispositifs permettent la collaboration de grandes entreprises avec des PME ou associations dans le cadre du mécénat de compétences, par la mise à disposition de personnel de grandes entreprises au profit de PME ou associations ayant un projet de développement à impact social ou environnemental. Le mécénat devient alors un laboratoire d’innovations, un incubateur, un fonds d’amorçage pour des initiatives sociales ou environnementales relevant de l’intérêt général.
L’avenir du mécénat de compétences réside dans cette ouverture de l’entreprise au-delà de ses frontières organisationnelles. Le mécénat de compétences n’est pas condamné à se cantonner à l’approche « inside out » du détachement : envoyer nos collaborateurs travailler dans des structures externes. Il se prêtera de plus en plus à une approche « outside-in » par l’intégration de structures de statut différents (association, start-up à vocation sociétale…) dans l’entreprise, dans une logique de collaboration et d’incubation. Les impacts culturels peuvent s’en trouver démultipliés.
2 – Le mécénat de compétences ne doit pas être une béquille sociétale et managériale
Le développement du mécénat de compétences est discutable s’il ne s’agit que d’une réponse à l’appel d’air créé par l’affaissement de l’Etat. Cette situation rappelle la Big society, projet lancé par David Cameron en Grande Bretagne à partir de 2010, qui visait à redéfinir les contours du welfare state (État-providence) à travers un mouvement de transfert des compétences de l’État vers la société civile et les communautés locales, qui s’est traduit par un fort développement du mécénat de compétences mais parfois au détriment des nécessaires arbitrages démocratiques. Comme le dira Dave Prentis, secrétaire général d’Unison (principal syndicat dans le secteur public), « le gouvernement se lave les mains de la nécessité de fournir de bons services publics et utilise le bénévolat comme facteur de réduction des coûts. Les services publics doivent être fondés sur l’assurance qu’ils sont disponibles lorsque vous en avez besoin, et non lorsqu’un bénévole est présent pour vous aider »[22].
Le mécénat de compétences et l’engagement associatif font face au même danger. Il apparaît d’ailleurs dans le Baromètre de l’Engagement Citoyen et Solidaire » de HelloAsso publié en octobre 2024, qui montre que pour plus de deux Français sur trois, l’engagement associatif est nécessaire pour se faire entendre des pouvoirs publics (66%) et surtout pour compenser leurs manques (71%)[23].
Le mécénat de compétences est perçu (justement) par les entreprises comme un levier d’ancrage sur leurs territoires. A tel point que Sabine de Soyres, directrice déléguée du développement à la Fondation de France, parle de « mécénat territorial ». Dans un entretien avec le magazine Décideurs, elle précise :
« On note depuis quelques années un retour au local, que ce soit pour la consommation, le tourisme, la recherche de fournisseurs. Cette tendance touche également le mécénat. En somme, le secteur privé préfère désormais davantage financer des actions de proximité dans lesquelles les collaborateurs s’identifient plutôt que des actions menées à l’autre bout du monde. Le mécénat territorial correspond à l’esprit du temps. Une donnée permet de bien illustrer la tendance : 62 % des fondations et des fonds de dotation créés après 2018 agissent à l’échelon départemental ou régional contre 51 % des structures mises sur pied avant 2009. Ce sont surtout des ETI, des TPE et des PME avec une surreprésentation d’entreprises familiales [qui s’investissent le plus dans ce type de mécénat]. Leurs dirigeants sont souvent attachés à leur ancrage local depuis des générations et le mécénat territorial leur permet d’être en adéquation avec leurs valeurs. Ce mécénat est aussi plus visible, plus compréhensible par les collaborateurs qui voient d’un bon œil l’implication territoriale de leur entreprise »[24].
Bien sûr, on peut se féliciter de cet ancrage sur les territoires, de plus en plus délaissés par les administrations et les services publics, donc par l’intérêt général. Mais il ne faudrait pas que cet ancrage traduise un repli vers le local, alors que le mécénat de compétences est aussi un outil de projection vers le lointain, au travers de la solidarité internationale.
Sabine de Soyres en est consciente, de même qu’elle pointe le risque d’inciter les pouvoirs publics à réduire des subventions pour se reposer sur le secteur privé : « D’où la nécessité d’être clair : le mécénat territorial, le mécénat tout court, n’a pas pour but de faire les fins de mois d’un État nécessiteux. Il doit venir en complément, n’est pas là pour assurer un budget de fonctionnement mais doit venir en bonus. Il doit en réalité provoquer un effet levier »[25].
A l’échelle des Etats, le mécénat de compétences risque de se cantonner à une simple privatisation des enjeux politiques, alors qu’il devrait se développer avec les secteurs public et associatif et non contre eux. Il peut aussi bien se prêter à l’émergence des partenariats public-privé. A l’échelle des entreprises, il ne doit pas se résumer à proposer un remède apaisant aux maux du travail, qui ne serait qu’une échappatoire à une pénibilité du travail non remise en cause.
Les salariés vivent en partie le mécénat de compétences comme un moyen d’échapper au monde du travail, comme le souligne Mathilde Renault-Tinacci, chargée de recherche à l’INJEP, l’Institut National de la Jeunesse et de l’Éducation Populaire. « Dans une enquête que nous avons réalisée, le mécénat de compétences apparaît clairement comme le moyen pour les salariés de répondre à des problématiques liées au dysfonctionnement du marché du travail », constate-elle. Entre autres, des « souffrances qu’ils peuvent subir en entreprise, qu’elles soient éthiques, comme un manque d’utilité sociale et de sens, mais aussi physiques ou mentales comme le burn-out »[26].
Dans cette analyse sur « les enjeux et modalités d’entrée des collaborateurs en mécénat de compétences, » elle explique :
« La recherche montre que si on ne peut conclure à l’absence de dimensions liées à l’engagement lors de l’entrée des volontaires salariés en mécénat de compétences, on ne saurait affirmer que le mécénat de compétences les recouvre toutes : la place prépondérante du rapport au travail pour les acteurs, qui révèle en miroir les dysfonctionnements du marché du travail, en fait sa particularité. (…) Les volontaires associent peu le mécénat de compétences à un véritable engagement en raison de la présence d’une rémunération, du peu de temps personnel dédié à l’activité et de l’ascendant de l’entreprise sur le choix de l’organisation »[27].
C’est ainsi que le mécénat de compétences est utilisé et vécu par certains comme une source de remobilisation vis-à-vis d’un travail dysfonctionnel. Dans le baromètre Admical 2020, 67% des dirigeants y voyaient une occasion de « remotivation » des équipes (+ 13 points vs 2018), mais surtout, 37% des salariés impliqués estimaient que l’expérience « les a remotivés dans leur travail », contre 29% en 2018. Dans ce même baromètre, on constate que 80% des moins de 35 ans (mais encore 66% chez les plus de 50 ans) estiment que c’est un moyen de sortir de la routine. Cette situation est bien caractérisée par un témoignage issu de la première édition du baromètre du mécénat de compétences : « Je suis enclavé dans mon métier, on acquiert des habitudes au bout de quelques années. Le mécénat de compétences, c’est une totale remise en cause. Cela favorise l’adaptabilité, la prise d’initiatives, » selon Rodolphe, juriste[28].
C’est aussi pour d’autres, une façon de s’extraire d’un travail trop routinier, qui n’apporte pas en lui-même les satisfactions recherchées. Dans le baromètre Admical 2020, près des deux tiers des salariés considèrent que l’expérience du mécénat de compétences leur a permis de s’exprimer différemment et ce jugement est partagé par toutes les catégories socio professionnelles : 66% des cadres, 61% des professions intermédiaires et 67% des employés et ouvriers. De ce fait, le mécénat de compétences est parfois conçu comme un moyen (un peu désespéré…) de retenir les collaborateurs qui ne trouvent pas de sens dans leur travail et sont donc tentés de partir le chercher dans d’autres activités professionnelles, par exemple ceux que l’on a appelés les « bifurqueurs » (voir : « Les jeunes diplômés et l’entreprise : lost in transition »).
Dans son analyse de la théorie des parties prenantes, Aurélien Acquier, professeur de gestion, évoque aussi le cas du mécénat de compétences utilisé comme « faux-nez » de la RSE pour « faire semblant » d’associer les salariés : « Une manière d’intégrer les salariés en tant que partie prenante peut par exemple consister à leur donner la possibilité de porter la bonne image de l’entreprise (actions caritatives, mécénat…) au dehors, tout en occultant les relations sociales au sein de l’entreprise et la dimension de travail des salariés ! »[29].
On trouve également une approche qui suit une philosophie très différente mais qui, elle aussi, pose problème. Dans de trop nombreuses entreprises, le mécénat de compétences est conçu d’abord comme un outil élitiste destiné à quelques « hapy-fews », éventuellement intégré au « talent management ». Au point où le Secrétariat d’État chargé de l’économie sociale, solidaire et responsable a intégré une alerte dans son « Guide pratique du mécénat de compétences » : « Le mécénat de compétences ne devrait pas être réservé aux cadres. Il s’agit d’un dispositif qui, par nature, peut convenir à toutes les compétences et donc à tous les métiers »[30].
Cela dit, ces cas sont loin d’être une règle générale et les motivations mises en avant par les salariés sont altruistes dans leur majorité, comme le révèle l’enquête menée en octobre 2024 par la Fondation FACE[31] :
Source : Fondation FACE
Certes, les entreprises sont plus ambitieuses dans le nombre moyen de jours accordés aux collaborateurs : 39 % accordent 5 jours ou plus en moyenne par an d’après le baromètre Admical 2024, soit une augmentation de 35 points par rapport à 2021. Mais cela reste une durée très courte, qui ne permet guère des programmes ambitieux et coconstruits avec les associations (seules 2% des entreprises pratiquantes accordent 6 mois et plus).
La tendance du mécénat de compétences dans la plupart des entreprises est au contraire de mettre en place des dispositifs de mécénat de compétences de quelques jours pour tous les collaborateurs. Le format « Journée de solidarité », qui permet aussi de lever des fonds, est le plus fréquent, plébiscitées par 42 % des entreprises pratiquant le mécénat de compétences. Il s’agit bien souvent d’un format réplicable, qui répond à des besoins récurrents, et peut mobiliser plus de collaborateurs à la fois, pour mener une action de terrain d’une journée dans l’objectif de prêter main-forte à une association en participant à ses activités. Comme le reconnaît avec honnêteté Admical dans son baromètre 2024, « bien qu’il soit le plus pratiqué, ce format reste donc matière à discussions et soulève des questions éthiques. Certaines entreprises le considèrent comme un moyen de mettre le pied à l’étrier de leurs collaborateurs et collaboratrices, de les sensibiliser au monde associatif. D’autres ne le pratiquent pas estimant qu’il ne répond pas réellement aux besoins des associations mais plutôt à ceux des entreprises ».
Parmi les différents formats mis en œuvre couramment par les entreprises, les missions “flash” (quelques heures), les missions de conseil, de tutorat ou de parrainage pour accompagner des organismes d’intérêt général s’imposent face aux missions longues où le salarié est mis à disposition pendant plusieurs mois voire plusieurs années. Cette conception d’un « mécénat de compétences sur étagère » va à l’encontre de son potentiel transformatif.
A cet égard, je me félicite de la promulgation de la proposition de loi sur le mécénat de compétences (loi du 15 avril 2024), portée par le député Quentin Bataillon, qui permet l’allongement de 2 à 3 ans de la durée maximum de mise à disposition dans le cadre du mécénat de compétences, aussi bien pour le secteur public que pour les entreprises privées. Par ailleurs, cette loi facilite l’accès au dispositif pour les entreprises de moins de 5.000 salariés.
Le mécénat de compétences ne doit pas se réduire à une juxtaposition de missions individuelles octroyées aux salariés méritants en recherche d’expression de soi. Il doit aussi contribuer à la démarche collective et à la cohésion interne. Un signe qui ne trompe pas : la part des entreprises qui dans le cadre du mécénat de compétences, proposent à leurs collaborateurs des missions en équipe a fortement progressé, passant de 48% en 2014 à 74% en 2016, selon le Panorama du pro bono 2016. Malheureusement, ce chiffre n’est pas réactualisé dans les enquêtes plus récentes. Le baromètre Admical 2020 indique simplement que parmi les 184 associations ayant répondu à l’enquête, 33% ont organisé des missions « collectives » (mobilisant un groupe de salariés), ce qui laisse une vaste marge de progression.
Le dépassement de l’individualisme est une clé d’exploration de l’intérêt général, comme le souligne le sociologue Alain Mergier : « Les motivations à l’engagement ne sont pas uniquement guidées par des ressorts altruistes, mais aussi par des logiques clairement individualistes, voire tactiques vis-à-vis de l’entreprise. Ce qu’il y a de remarquable, c’est que cette diversité d’attitudes de départ finit par déboucher sur une expérience commune, nouvelle pour certains, renouvelée pour d’autres, décisive pour tous : l’intérêt général n’est plus ressenti comme une abstraction théorique mais comme une pratique concrète, vivante, source de sens »[32].
Ce dépassement est bien illustré par un témoignage issu de la première édition du baromètre du mécénat de compétences : « Ce team building solidaire est une superbe expérience de cohésion d’équipe. Nous n’avons pas tous retiré les mêmes choses à titre individuel, mais nous nous sommes découverts, et c’était fort, » selon Paul, responsable RH, évoquant un séminaire d’équipe solidaire d’une journée pour rénover le lieu de vie de personnes en situation de précarité[33]. Il faut cependant garder en ligne de mire l’intérêt des associations bénéficiaires, qui préfèrent souvent les missions individuelles longue durée plutôt que les missions courtes en équipe.
D’ailleurs, les salariés qui ont expérimenté le mécénat de compétences ne le vivent pas forcément comme un engagement sociétal ou une mission citoyenne. Pour Mathilde Renault-Tinacci, « les salariés ayant fait l’expérience du mécénat de compétences ne considèrent pas leur travail comme un engagement associatif à proprement parler. Ils continuent de toucher une rémunération, et estiment donc donner du temps d’entreprise, et non pas du temps personnel, comme c’est le cas pour les bénévoles »[34]. Le risque existe d’une dérive vers un mécénat de compétences transactionnel par lequel les salariés l’utilisent comme un instrument pour augmenter leur propre « capital humain » sans chercher à découvrir sa facette d’engagement citoyen et de solidarité.
A cet égard, on peut regretter que le mécénat de compétences ne soit que rarement un moyen d’ouvrir un partenariat plus large avec l’organisme bénéficiaire sous la forme d’un premier pas vers la solidarité : mise à disposition de moyens matériels, embauche de bénéficiaires de l’association, sensibilisation des salariés à la cause défendue…
A l’inverse, on doit aussi s’interroger sur le risque de bureaucratisation. J’ai été frappé, lors du séminaire de restitution du baromètre du mécénat d’entreprise 2024 d’Admical (février 2025), par la vigueur du débat autour de la proposition lancée par Admical de favoriser le financement par les entreprises des frais de fonctionnement des associations bénéficiaires[35]. Pour une fois, je suis en profond désaccord avec Admical. Cette proposition signifie clairement que l’on privilégie le soutien aux causes plutôt que le soutien aux projets, cœur du mécénat de compétences et carburant de son développement. Bien sûr, on peut comprendre que le soutien des projets ne peut se dérouler que si le fonctionnement de l’association est assuré, si elle a la capacité de développer une vision de long et moyen termes, de pérenniser ses projets et de s’extraire de la précarité du quotidien (personnel en stage et en CDD). Mais la dynamique des projets doit primer, ce qui protège aussi du risque des dérives bureaucratiques ou éthiques. Les mauvais souvenirs et la suspicion laissés par le scandale de l’ARC (Association pour la recherche sur le cancer) au début des années 1990 sont toujours vivaces…
La question du mécénat Seniors doit aussi être posée. Le mécénat de compétences est l’une des solutions qui répond parfaitement à la période de transition précédant la retraite car elle permet au futur retraité de tisser de nouveaux liens, tout en étant reconnu pour l’aide qu’il apporte. Ce dispositif accompagne les salariés en fin de carrière vers la retraite en leur permettant de s’engager, à temps plein ou partiel, dans un projet d’intérêt général. Parmi les nombreux exemples de réussites, voici le témoignage de Geneviève Coutant, cadre de la Société Générale à l’approche de la retraite, qui a démarré un mécénat de compétences avec l’association Passerelles et Compétences en juin 2021 pour une durée de 24 mois :
« Le mécénat de compétences constitue une transition en douceur vers la retraite pour des profils seniors comme le mien. Il me donne envie de poursuivre mon engagement en tant que bénévole. Lorsque je serai à la retraite, j’aimerais notamment œuvrer auprès d’associations touchant à l’enfance et à l’éducation. Plus globalement, ce dispositif permet également de découvrir d’autres domaines de la société, en l’occurrence celui de l’économie sociale et solidaire en ce qui me concerne, qui est très éloigné de celui de la banque. Ce qui est valorisant, c’est de se sentir utile, de donner encore plus de sens à ses compétences, de les développer dans des environnements différents… »[36].
Mais selon Mathilde Renault-Tinacci, le mécénat de compétences est aussi un moyen pour les entreprises d’accompagner doucement vers la sortie les salariés les plus âgés. « Dans les entretiens avec les seniors, nombreux sont ceux qui nous ont dit être dépassés, notamment du point de vue numérique, développe Mathilde Renault-Tinacci. Au lieu de les accompagner, les entreprises font le choix de ne plus les former car cela leur coûte trop cher »[37].
Ici aussi, le jugement éthique doit trouver sa place : maintenir les seniors en emploi et faciliter les transitions progressives vers la retraite dont l’âge a été (et sera sans doute encore) repoussé ne devraient pas être des objectifs antinomiques. Le mécénat de compétences est effectivement un excellent outil de transition entre la vie active et la retraite, qui permet aux seniors de transmettre leurs compétences, mais il ne doit pas se transformer en externalisation des politiques de placardisation !
Pour résumer, les décisions autour du mécénat de compétences ne doivent pas être prises « en creux », pour combler les vides – ceux laissés par les pouvoirs publics en dehors de l’entreprise ou ceux élargis par les politiques RH déficientes à l’intérieur de l’entreprise. Au contraire, elles doivent s’élaborer en positif, selon une approche stratégique.
Le choix des domaines d’engagement, les budgets à consacrer et les interactions avec les politiques RH et RSE sont les trois choix stratégiques majeurs, qui doivent être débattus et tranchés en mobilisant les dirigeants exécutifs (Comex) et la gouvernance (Conseil d’administration), en liaison avec la stratégie de l’entreprise, sa raison d’être, sa mission ou encore les Objectifs de Développement Durable (ODD) définis par l’ONU retenus par l’entreprise. Ainsi par exemple, La Banque Postale, qui est une société à mission au sens de la loi Pacte, met ses collaborateurs à disposition de Crésus, une association qui mène des actions d’éducation financière pour lutter contre l’endettement.
Certes la RSE et le mécénat diffèrent dans leur intention, comme le rappelle justement Alexandre Perra, Délégué général de la Fondation EDF : « Le mécénat est un acte volontaire, en direction de l’intérêt général. S’il gagne à s’inscrire dans le prolongement de l’approche RSE de l’entreprise (par souci de cohérence, de légitimité et d’impact), il ne doit en aucun cas venir pallier les méfaits ou manques de l’entreprise. Contrairement à la RSE, le mécénat est une action désintéressée »[38]. Mais l’une comme l’autre doivent être en soutien de la raison d’être de l’entreprise au travers de sa politique d’engagement vis-à-vis de ses parties prenantes.
Il n’y a pas d’un côté une démarche instrumentalisée et soumise au greenwashing, la RSE, et de l’autre une démarche drapée dans la pureté du désintéressement, le mécénat. Il faut que les acteurs du mécénat cessent de rêver en se berçant de l’illusion d’une approche purement désintéressée : elle peut exister temporairement mais n’est pas plus pérenne que le dirigeant et ses humeurs. De leur côté, les praticiens de la RSE doivent s’interdire de réduire le mécénat à un simple levier de différenciation stratégique ou commerciale. En revanche, l’ensemble des acteurs doit se retrouver sur la voie de l’innovation au travers de la conciliation entre intérêt de l’entreprise et intérêt collectif.
La construction et l’exécution des programmes de mécénat de compétences deviennent ainsi de véritables projets d’entreprise, associant souvent la DRH et la direction RSE. Cette double dimension apparaît à l’analyse des trois principaux leviers identifiés par les entreprises qui pratiquent le mécénat de compétences pour développer cette pratique (dans l’ordre décroissant des priorités, d’après le Panorama du pro bono 2016) :
- l’évaluation de l’impact des projets soutenus ;
- la valorisation de l’engagement des collaborateurs sur les programmes ;
- la mobilisation du management intermédiaire (3ème levier identifié par 39% des répondants).
3 – Le mécénat de compétences doit s’articuler avec les politiques de GRH
La question de l’intégration du mécénat de compétences dans les processus de GRH est souvent laissée en suspens. Comment rentre-t-il dans l’évaluation du collaborateur, dans sa progression professionnelle ? Comment les salariés qui offriront leurs compétences sont-ils sollicités ou choisis ; quel est le rôle des managers intermédiaires ?
Dans un entretien, Marianne Eshet, à l’époque présidente de l’Alliance pour le mécénat de compétences (AMC), faisait bien ressortir les bénéfices de nature RH pour les entreprises et les difficultés soulevées : « Pour les salariés, c’est une réponse à la quête de sens et d’épanouissement et la possibilité d’acquérir de nouvelles compétences. Pour le manager, une opportunité de remobiliser et de nourrir la fierté d’appartenance. (…) Nous travaillons aussi sur les leviers pour convaincre les DRH et les managers encore trop frileux. Souvent soumis à des injonctions contradictoires, ils ne font pas toujours preuve de soutien et ni ne prodiguent d’encouragements… Le mécénat de compétences est toujours plus complexe que de donner un chèque, du fait qu’il y a des êtres humains derrière. »[39]. Il est clair en effet, que le mécénat de compétences ne peut pas se plaquer sur une organisation sans en comprendre les attentes et les aspérités.
Parmi les entreprises qui ont pratiqué le mécénat de compétences en 2023, 62% ont mobilisé l’expertise de leurs collaborateurs, contre 38% qui ont simplement mobilisé les compétences non-liées à leur métier[40]. Déjà dans son édition 2022, le baromètre Admical signalait que « les missions de mécénat de compétences mobilisant les compétences professionnelles des collaborateurs paraissent, pour leur part, moins plébiscitées qu’en 2019 (41% en 2021 contre 56% en 2019) ». Ce recul met en évidence le renoncement des entreprises à utiliser le mécénat de compétences pour l’un de ses apports essentiels, la construction des compétences. En effet, « les missions de mécénat de compétences mobilisant les compétences professionnelles des collaborateurs répondent à des besoins plus ponctuels et nécessitent des compétences spécifiques, que tous les collaborateurs n’ont pas nécessairement : elles sont plus complexes à organiser ».
Le Baromètre du Pro Bono réalisé par l’Ifop en 2016 faisait déjà remarquer que les personnes qui s’impliquaient dans le bénévolat le faisaient très majoritairement (70%) en aidant une structure ou un particulier dans des tâches qui ne sont pas en rapport avec leurs compétences professionnelles ou personnelles. Mais déjà, 58% déclaraient le faire en mettant à disposition leurs compétences développées au cours de leur parcours professionnel et 43% en mettant à disposition des compétences personnelles exercées à un niveau quasi-professionnel. Le mécénat de compétences contribue à rapprocher le mécénat et le bénévolat du monde de l’entreprise et de la mise en œuvre des compétences.
Le mécénat de compétences doit donc se comprendre comme un outil de construction des compétences, qui s’intègre dans les logiques de parcours professionnel. Dans le baromètre Admical 2020, ce sont les ouvriers qui sont les plus nombreux (60%) à souligner l’acquisition de nouvelles compétences via le mécénat de compétences. Mais 54% des cadres partagent également cette opinion. Le mécénat devient ainsi un véritable outil de construction des compétences par la pratique, qui complète les formations théoriques. Ce centrage sur le transfert de compétences implique que le mécénat de compétences se prête bien à des pratiques de mentorat. En voici un exemple concret, issu d’un témoignage dans la revue Welcome to the Jungle[41].
Céline Cherqui, recruteuse et RH chez Novencia Group, a été mentor dans le cadre du programme Women in Tech, développé par Emmanuelle Laroque depuis 2015, qui vise à donner envie aux femmes de rejoindre la filière du numérique. Dans ce cadre, elle a accompagné une femme dans sa recherche d’emploi, ce qui était pour elle à la fois une façon de s’engager pour l’égalité hommes – femmes, une volonté d’aider une personne à s’en sortir, et une démarche personnelle.
« En m’associant à ce programme, j’ai souhaité mettre mes compétences au service d’une personne, appelée Étincelle, pour l’aider dans sa démarche de recherche d’emploi. Mon parcours de recruteuse et de manager dans le secteur du numérique lui a permis de voir le monde du travail à travers un prisme différent de celui abordé dans sa formation. Mon rôle de mentor a été de guider “mon étincelle” et de l’accompagner dans sa réflexion, pour qu’elle trouve sa voie et qu’elle ait les moyens de ses ambitions », explique Céline.
Le mentor y trouve aussi son compte parce qu’elle exerce ses compétences dans un contexte différent : « Devenir mentor m’a aussi permis de faire un point sur mon parcours personnel et professionnel. J’ai réalisé que le métier de RH, ancré dans une démarche de bienveillance et tourné vers l’autre, me correspondait toujours et était en adéquation avec ma volonté de m’engager dans des actions altruistes. Et puis, en y participant, j’ai pu aider une femme à trouver un emploi, à mieux comprendre ce qu’elle voulait et qui elle était. Je n’en retiens que du positif, je renouvellerais cette expérience avec plaisir ! », conclut Céline.
Dans cet exemple, le mécénat de compétences est une brique qui s’intègre à d’autres dispositifs, ce qui confirme l’intérêt d’articuler plusieurs approches. Ainsi Women in Tech intègre des briques techniques (formation pour acquérir les compétences clés) et des briques plus transverses, comme du coaching en lien avec les savoir-être. C’est dans ce cadre que Social Builder, concepteur du dispositif, a recours au mentorat. Pour Alexandre Léger, qui supervise les programmes « Étincelles », « le mentorat est l’un des éléments les plus forts du programme même si ce n’est que deux heures par mois. Grâce au mentorat, on peut aller chercher des experts spécialisés, engagés, qui vont être capables d’apporter une vraie force de développement et fournir aux femmes exactement ce dont elles ont besoin. Il y a beaucoup de confiance, de partage, de bienveillance et d’inspiration dans cette relation particulière. C’est enrichissant pour les deux parties, c’est une expérience valorisante et instructive ».
Parce que le mécénat de compétences permet au collaborateur de mettre en œuvre ses compétences dans des contextes différents de ceux qu’il connait dans son travail quotidien, il les enrichit. Il incite les collaborateurs à faire « un pas de côté » en développant une analyse réflexive de leurs savoir-faire avant de les réintroduire dans leur environnement de travail habituel.
L’expérience montre d’ailleurs que ce changement de contexte du travail favorise aussi le développement des soft skills (la curiosité, le sens de l’écoute, la capacité à se remettre en question, l’entraide, l’empathie…), des compétences aujourd’hui très recherchées par les entreprises[42]. La question longtemps occultée ne se pose plus aujourd’hui : selon une étude du réseau social LinkedIn, 92 % des entreprises s’accordent à dire que les soft skills sont aussi importants que les hard skills[43].
Le mécénat de compétences doit donc trouver sa place parmi les dispositifs à disposition des managers pour faire grandir les collaborateurs comme la formation professionnelle, le coaching, les mises en situation, etc. Tous ces outils sont complémentaires. Ainsi, par exemple, le mécénat de compétences permet de développer les compétences habituelles du collaborateur dans un contexte différent alors que les mises en situation permettent de développer des compétences différentes dans un contexte habituel. Il doit aussi s’intégrer dans les processus clés, par exemple l’évaluation des performances.
L’expérience montre par exemple, que si la réalisation de missions de mécénat de compétences n’est pas reconnue dans la performance individuelle du collaborateur, de son manager de proximité et de son équipe, elle risque d’être perçue comme un obstacle à la production et à la performance mesurée, déclenchant un frein de la part des managers, peu enclins à libérer de la disponibilité des collaborateurs pour le mécénat.
L’équilibre à trouver est complexe car à l’opposé, le sel du bénévolat s’expose au risque de la professionnalisation. Comme l’écrit le sociologue Pascal Ughetto, « loin de s’opposer à l’emploi, le bénévolat lui a progressivement emprunté des logiques organisationnelles et des techniques managériales »[44]. N’y a-t-il pas là un risque majeur d’assèchement, de perte de l’envie d’engagement ? Car « quand les associations empruntent à l’univers gestionnaire des entreprises, la critique à en faire n’est pas de concevoir des problèmes de gestion, mais l’utilisation des pensées et des méthodes toutes faites des entreprises et des business schools, radicalement indifférentes aux préoccupations du travail. Dans l’entreprise, la surabondance de gestion côtoie souvent une insuffisance cruelle de management du travail ».
Le mécénat de compétences fait avancer le management parce qu’il confronte les collaborateurs au monde du bénévolat qui, comme le pointe Armand Hatchuel, professeur honoraire à Mines Paris Tech, enrichit le management : « un management adapté des bénévoles existe bel et bien ». Et il précise : « le véritable défi du management des bénévoles n’est pas dans la contradiction – apparente – entre vocation et organisation. Il réside plutôt dans le respect et la prise en compte des différents projets de vie qui conduisent au bénévolat »[45].
C’est pourquoi le mécénat de compétences ne peut plus rester exclusivement à la main des directions centrales (RH et/ou RSE) mais doit désormais irriguer la chaîne managériale. Il doit faire partie des cordes dont un manager de proximité dispose sur son arc pour animer son équipe et faire grandir ses collaborateurs (voir : « Les managers et la RSE : 7 leviers pour changer la donne »). A condition, bien entendu, que les managers soient formés et aient pu, eux-mêmes, bénéficier d’une expérience de mécénat de compétences.
Ce dernier aspect est important pour pérenniser le mécénat de compétences : les managers eux-mêmes doivent être encouragés à le pratiquer pour ensuite mieux le prescrire au sein de leur équipe. Cela permet aussi de donner une réponse robuste aux tendances récentes qui voient la formation des managers dériver vers des modes managériales très inconsistantes, faîtes de codes couleurs, de soft-skills si doux qu’ils deviennent évanescents, de jeux de rôles et autres « escape games » (voir : « Les impostures du bonheur au travail »).
La pratique du mécénat de compétences est beaucoup plus formatrice pour trois raisons.
- D’abord, l’engagement solidaire remplace avantageusement les team building et autres fariboles managériales parce qu’il développe le sentiment d’utilité sociale.
- Ensuite parce qu’exercer ses talents de manager dans un contexte, une culture différente de son quotidien est une approche réflexive qui nourrit la pratique de celle ou celui qui l’expérimente.
- Enfin parce que le management des bénévoles, tel qu’il se pratique dans les associations aide les managers dans leur transition d’un management vertical à un management basé sur l’adhésion (voir : « Transition managériale : heurts et malheurs français »).
Le distributeur nordiste d’articles sportifs Decathlon (100.000 salariés, 15,6 milliards d’euros de CA) en offre un bon exemple au travers de la convention de partenariat qu’il a signée en janvier 2025 avec l’association 60 000 rebonds Hauts-de-France, portant sur du mécénat de compétences :
« Dans ce cadre, une salariée de Decathlon, Isabelle Guyomard, sera détachée à 80 % pour prendre le rôle de coordinatrice régionale de l’association. « Isabelle nous apporte une solide expérience de management fonctionnel d’équipes décentralisées. Ses qualités relationnelles seront un bel atout pour aider nos antennes à se développer et à se structurer (8 antennes à ce jour dans les territoires Hauts-de-France) », souligne 60 000 rebonds. L’association compte profiter de ce mécénat de compétences pour renforcer son accompagnement des entrepreneurs après une liquidation judiciaire, développer encore son réseau d’acteurs engagés dans la dynamique du rebond et enfin, impacter plus largement le territoire avec des projets à forte valeur humaine et sociale »[46].
De même, le mécénat de compétences ne doit pas rester hermétique au dialogue social. Je souscris à la recommandation de Pro Bono Lab dans son Guide du mécénat de compétences : « Avant de se lancer dans le mécénat de compétences, consulter et partager l’intention avec le CSE et éventuellement, les syndicats »[47].
Parmi les entreprises qui ont pratiqué le mécénat de compétences, la motivation qui arrive nettement en tête, selon le baromètre Admical 2024, est l’amélioration de la marque employeur (attraction et fidélisation, 60%), suivie de la volonté de fédérer autour des projets RSE (54%) et enfin de l’ancrage territorial (46%). Viennent ensuite la volonté de répondre aux demandes des collaborateurs (38%) et le développement des compétences des collaborateurs (15%). On remarquera au passage que dans cette liste prédéfinie, Admical a omis d’intégrer l’essentiel : la volonté d’impact !
Source : Baromètre Admical 2024
Cette liste des motivations montre à l’évidence que c’est un outil de GRH, qui doit s’intégrer aux process. Dans une étude menée auprès des volontaires de Planète Urgence en 2019, 65 % d’entre eux affirment avoir une meilleure connaissance d’eux-mêmes et de leurs capacités personnelles, 60 % avoir gagné en agilité et 41 % des compétences de transmission et d’animation de formation. Dans une étude réalisée par l’Ifop fin 2020 auprès d’un millier d’actifs ayant participé à des actions de mécénat de compétences, 71 % indiquent que l’expérience « les a fait évoluer » » (+ 14 points vs 2018) et 57 % qu’ils « ont acquis de nouvelles compétences professionnelles » (+ 5 points vs 2018). Par ailleurs, 80 % des moins de 35 ans perçoivent ces détachements auprès d’organismes d’intérêt général comme un moyen de sortir de la routine et 66 % de renforcer leur motivation au sein de leur entreprise[48].
La question du sens est tout aussi importante. Lorsqu’elle était secrétaire d’État chargée de l’économie sociale solidaire et responsable, Olivia Grégoire avait édité un guide pratique du mécénat de compétences fort bien fait à destination des entreprises, notamment les TPE et PME. Le titre du communiqué de presse (du 9 novembre 2021) qui annonçait la mise à disposition de ce guide : « Redonner du sens au travail par le mécénat de compétences ».
Déjà dans le baromètre Admical 2022, l’implication des collaborateurs dans les actions de mécénat de l’entreprise était un enjeu identifié par 42% des entreprises. Autre chiffre révélateur issus du baromètre Admical 2024 : les jours proposés en mécénat de compétences sont effectivement utilisés dans seulement 22 % des cas, contre 44 % précédemment. « Des retours que nous avons sur le terrain, deux des freins principaux sont la méconnaissance du dispositif au sein des entreprises et le manque de sensibilisation et d’adhésion du management intermédiaire, parfois frileux à l’idée de laisser partir leurs équipes sur des missions ».
Il semble que des entreprises s’engagent dans cette voie sans avoir bien mesuré la nécessité d’animer la démarche, de soutenir l’adhésion des collaborateurs. Ainsi, deux chiffres tirés du baromètre du mécénat d’entreprise 2022 interrogent : 19% des entreprises offrant des opportunités de mécénat de compétences constatent que les jours alloués à leurs collaborateurs pour s’engager ne sont que peu ou pas du tout utilisés. Par ailleurs, 31% des entreprises sondées souhaiteraient avoir « plus de demandes de la part de leurs collaborateurs » afin de développer davantage le mécénat de compétences en interne[49]. Deux ans plus tard (baromètre 2024), la proportion des entreprises mécènes qui constatent que les jours alloués ne sont que peu ou pas du tout utilisés est passée à 39%, soit un doublement ! A l’inverse, celles qui constatent une utilisation totale des jours alloués sont passées sur la période de 36% à 13% !
Le soutien managérial est une clé de développement du mécénat de compétences. Vus par les salariés et par les managers, le mécénat de compétences apporte beaucoup au travail : les salariés insistent sur le caractère collectif au travers des qualités relationnelles et de la solidarité ; les managers mettent en avant quatre savoir-être essentiels dans le monde d’aujourd’hui, caractérisé par l’acronyme VUCA (voir : « Si le monde est VUCA, pourquoi continuer à miser sur des dirigeants du fixe ? » )[50].
Les deux premiers bénéfices relevés par les managers, l’ouverture aux autres et l’épanouissement se combinent dans l’affirmation de soi : le salarié trouve une occasion de démontrer à ses collègues et à sa hiérarchie des compétences peu connues (adaptabilité, leadership, relations humaines…). Le salarié est incité à travailler différemment avec eux, de façon plus horizontale et informelle. L’expérience du mécénat de compétences peut révéler à sa hiérarchie et à ses collègues des savoir-faire et des qualités qu’il ne pouvait exprimer dans le contexte de son « travail ordinaire », voire lui ouvrir de nouveaux horizons.
Le baromètre Admical 2020 montre des progrès en matière de soutien par le collectif de travail mais on ne sait pas encore s’ils se confirment par la suite puisque ces données n’ont pas été publiées en 2022 et 2024. L’implication du management est relevé par les salariés comme un facteur clé de succès majeur du mécénat de compétences : 94% des interviewés de 2020 soulignent que l’encadrement doit « jouer le jeu » (contre 76% en 2018) et 93% soulignent qu’il faut « bien accompagner les salariés qui s’engagent ». Dans le même baromètre, 68%, des salariés ayant pratiqué le mécénat de compétences estiment avoir été « soutenus par leur hiérarchie », et à 62%, « par leurs collègues » (respectivement + 11 et + 19 points par rapport à 2018).
Interrogées fin 2024 sur ce qui permettrait de développer davantage le mécénat de compétences dans les années à venir, les entreprises répondent d’abord « Stimuler l’appétence des collaborateurs ou les acculturer au secteur associatif » (38 %), puis « Convaincre les RH et les managers en interne » (29 %), « Augmenter les moyens humains et/ou financiers » (21 %) et enfin « Avoir plus de demandes de la part des collaborateurs » (10%). Ces chiffres issus du baromètre Admical 2024 témoignent du chantier qui reste à accomplir en matière de GRH pour mieux insérer le mécénat de compétences dans l’organisation et mieux incarner les politiques RH.
4 – Le mécénat de compétences doit s’articuler avec les politiques de RSE
Même si on a vu dans l’article introductif à celui-ci (voir : « Mécénat de compétences : 5 atouts pour l’enfant prodige de la RSE ») que le mécénat de compétences fournit un point d’ancrage pour la politique RSE dans le corps social, cet ancrage est encore insuffisamment robuste.
Le baromètre Admical 2024 se félicite que 20 % des mécènes placent une meilleure articulation des stratégies de mécénat et de RSE parmi leurs priorités dans les deux ans à venir. C’est la seconde priorité après le renforcement de la communication auprès des partenaires (36%). C’est même la première priorité pour les ETI (34%). Mais pourquoi seulement 20% alors qu’il s’agit là d’un talon d’Achille bien connu du mécénat ?
Lorsque le mécénat de compétences est détaché de la politique RSE, c’est rarement bon signe. C’est parfois symptomatique d’une déconnexion de la politique RSE de l’entreprise avec sa mission et la valeur qu’elle délivre à ses clients. De même, si l’entreprise ne développe que le volet sociétal de la RSE, elle court le risque que ses parties prenantes, et en premier lieu les salariés, l’interpellent sur les autres dimensions. Si l’on reprend l’exemple de notre société d’expertise comptable, ses enjeux de RSE sont – bien avant le mécénat de ses salariés – l’intégration de la RSE dans ses prestations clients, par exemple, le conseil sur le reporting intégré afin d’aider ses clients à mieux appréhender les flux de création de valeur et les interactions entre performance financière et sociale.
Les thématiques de mécénat fortement liées à la RSE sont en régression en 2024 : culture, social, éducation et plus marginalement défense des droits, au profit de l’émergence d’une thématique plus agnostique, le sport. Il s’agit peut-être d’un effet Jeux Olympiques car cet événement qui a animé l’année 2024 a été accompagné par un gros effort de communication et d’implication des entreprises par le mécénat de compétences (voir : « Les Jeux olympiques de Paris 2024 sont-ils socialement responsables ? »). Au contraire, le mécénat environnemental, jusqu’alors pratiqué de manière marginale, s’ancre dans les pratiques de près d’une entreprise mécène sur 5 (19%), mais « le budget alloué reste faible (seulement 7 %), beaucoup d’entreprises finançant des actions ponctuelles plutôt que de grands programmes »[51].
Source : Baromètre Admical 2024
Les auteurs du guide « Mécénat & RSE » se posent la question de la place respective de ces deux fonctions et remarquent que « De plus en plus de grands groupes considèrent les synergies entre mécénat et RSE comme si évidentes qu’émergent de nouvelles directions de l’engagement (Groupe ADP, BNP Paribas, TotalEnergies L’Oréal, etc.) et le mouvement s’étend aujourd’hui aux ETI (Sisley, Bonduelle, Maisons du Monde, etc.) ». La réalité est beaucoup plus simple selon moi : le mécénat qui était « autonomisé » au sein des Fondations ou auprès des directions générales « rentre dans le rang » et devient un levier de la RSE parmi d’autres. La montée des « nouvelles directions de l’engagement » traduit bien davantage le besoin d’opérer une passerelle entre RSE et RH ainsi que de donner aux salariés un rôle moteur en tant qu’acteurs et ambassadeurs de la politique RSE (voir : « Employee Advocacy : une approche collaborative pour le déploiement de votre politique RSE »). Comme le relève le guide, « la place des salariés se trouve au croisement des démarches de RSE et de mécénat, et les coordonner de manière stratégique peut s’avérer un outil important d’une politique de ressources humaines, particulièrement lorsqu’il s’agit d’attirer ou de retenir des talents. (…) Sans les salariés, la plus inspirante des raisons d’être ou la mission sociétale la plus convaincante restera lettre morte ».
Une véritable approche RSE doit tenir compte des éventuels effets induits indésirables. Par exemple, dans certains cas, le développement du mécénat de compétences, notamment à l’international, peut réduire ou mettre en difficulté celui des offres locales. Si nous reprenons l’exemple de notre société d’expertise comptable, le fait de la voir offrir des prestations gratuites dans ce pays africain peut empêcher ou freiner l’éclosion d’offres et d’entreprises locales, qui pourraient devenir pérennes. Il faut donc s’interroger sur une façon responsable de mettre en œuvre des processus visant à éviter les contextes de concurrence déloyale. Le cas des Territoires zéro chômeur de longue durée (TZCLD) pose exactement la même problématique, résolue par la création d’une commission réunissant les représentants des professionnels du bassin d’emploi, qui passent au peigne fin les emplois proposés.
On constate d’ailleurs que dans les motivations des entreprises à faire du mécénat, l’expression et l’incarnation des valeurs de l’entreprise restent au premier rang selon le baromètre Admical 2024 (40 %) mais sont en fort recul par rapport à 2022 (9 points). Les données permettent de constater que l’incarnation des valeurs de l’entreprise est d’autant plus importante dans les motivations que l’entreprise est grande : elle constitue la première motivation de la démarche de mécénat pour 40 % des entreprises répondantes mais pour 66 % des grandes entreprises (-6 points par rapport à 2022), 41% des ETI (-5 points) et 37% des PME (-10 points). Au-delà des bénéfices personnels directs soulignés par les salariés, le mécénat de compétences contribue à nourrir le lien entre l’entreprise et les collaborateurs. Ces derniers notaient à 78% (baromètre 2020) que l’expérience du mécénat de compétences « a fait progresser leur compréhension des valeurs de l’entreprise ».
L’avantage majeur du mécénat de compétences pour les salariés est l’alignement qu’il leur permet de trouver entre leurs compétences et leurs valeurs. Mais s’il faut en passer par le mécénat de compétences pour trouver cette congruence, qu’est-ce que cela nous dit du système de valeurs (implicites ou explicites) porté par l’entreprise ? Le mécénat de compétences est porteur de sens et c’est tant mieux ! Mais c’est encore mieux lorsque l’entreprise est capable de permettre à ses salariés de trouver des motivations au travail, un sentiment d’utilité sociale et du sens dans leurs activités professionnelles, qu’ils peuvent ensuite prolonger par le bénévolat…
Ce travail de connexion avec les valeurs est essentiel. Voici ce qu’en disait Jean-Pierre Farandou, Président-directeur général de SNCF : « Le mécénat de compétences a étendu notre engagement au temps de travail et 5.000 salariés ont déjà répondu présents. Une réponse qui résonne fortement avec les trois valeurs du Groupe : Engagement, Efficacité et Ouverture. Cet engagement sociétal est, j’en suis convaincu, de nature à transformer l’entreprise en profondeur : son fonctionnement, face à de vrais enjeux d’organisation, son management, avec l’acquisition de compétences relationnelles, un esprit d’équipe régénéré et, au bout du compte, une efficacité accrue au plus près des réalités locales »[52]. À la SNCF, le mécénat de compétences est passé à un stade quasi-industriel depuis le plan stratégique de 2016-2020. Chaque salarié peut bénéficier de 10 jours par an de mécénat de compétences.
Son étroite connexion avec les valeurs permet aux entreprises internationales d’en faire la colonne vertébrale de leur « socle RSE », qui se déploie dans l’ensemble de leurs géographies et construit l’alignement entre valeurs, raison d’être et stratégie. Pascal Houillon, PDG de Cegid depuis 2017, un éditeur de logiciels implanté dans une vingtaine de pays, en fait l’une des lignes de force qui donne sa cohésion au Groupe :
« Notre programme de mécénat Cegid Solidaire, qui soutient des initiatives au service de l’intérêt général dans l’entrepreneuriat et l’éducation, a été créé il y a dix ans. Nous l’avons développé y compris à l’international. Nous offrons trois jours par an aux collaborateurs pour participer à des activités sur une liste prédéfinie d’associations. Depuis cinq ans, nous sommes passés de 5 % à 15 % de salariés volontaires en France. C’est une façon de rendre à la communauté, tout en contribuant à la culture d’entreprise et au développement personnel des collaborateurs. Parler de son métier à des jeunes ou aider une association sur sa comptabilité est valorisant. Ces initiatives redonnent fierté et intérêt dans le travail »[53].
Un autre risque de déconnexion est celui qui est soulevé par la délégation aux entreprises du Sénat dans son rapport sur les entreprises responsables et engagées : « Un risque serait d’assister à une répartition des rôles entre la RSE qui s’impliquerait sur des causes ayant une pertinence pour l’entreprise du point de vue commercial, et le mécénat qui se chargerait des causes non rentables et des publics non solvables »[54]. Pour les deux rapporteurs, « cette vision pessimiste n’est pas corroborée. Le mécénat se combine avec la RSE afin de toucher un plus grand nombre de parties prenantes de l’entreprise : la RSE permet d’atteindre les premiers cercles concentriques et le mécénat les derniers. Il peut même constituer le ‘cheval de Troie de l’intérêt général’ dans une entreprise réticente et pour des salariés frileux ». Certes, mais ce scenario suppose une réflexion globale, qui n’a pas toujours lieu.
Au-delà de la question des valeurs et de la RSE, les entreprises doivent envisager le mécénat de compétences comme un levier d’enrichissement de leurs relations avec leurs parties prenantes (voir : « Les parties prenantes, le biocarburant des nouveaux business models »). Un premier pas est en voie d’être franchi puisque selon le baromètre Admical 2020, les chefs d’entreprises commencent à envisager la démarche dans leur écosystème : 57% pourraient « proposer à des partenaires de s’y associer ». Et près de la moitié (46%) pourrait le faire en direction de leurs clients. Pour la première fois dans le baromètre 2024 d’Admical, 10% des entreprises mécènent signalent parmi leur motivation, la volonté d’engager l’entreprise avec d’autres acteurs sur un projet collectif (dont 17% parmi les ETI et les grandes entreprises), ce qui laisse place aux démarches de mutualisation des ressources au service de l’intérêt général ancrées sur les territoires. Il reste à intégrer le mécénat de compétences dans la panoplie des outils de SRM – Stakeholder Relationship Management.
Ces approches multi-acteurs sont encouragées par le développement du « mécénat territorial », approche chère à Sabine de Soyres, directrice déléguée du développement à la Fondation de France, qui pousse les entreprises à adopter une approche à la fois plus stratégique et plus collective : « D’abord, [les entreprises doivent] faire un tri dans les demandes, éviter le saupoudrage et se concentrer sur un faible nombre d’actions pour maximiser l’impact. Il est également important de demander en amont au partenaire un cahier des charges strict. Je suggère aussi de ne pas agir seul et de se grouper avec plusieurs entreprises de la région pour être encore plus efficace »[55].
Le mécénat de compétences peut même permettre d’aller plus loin en favorisant la coopération entre plusieurs parties prenantes intéressées à une même thématique. Le collectif « Entreprendre pour Toi« , constitué à Marseille sous l’égide d’Onet offre un exemple très pertinent.
Il rassemble une quinzaine d’entreprises de la région : la Caisse d’épargne régionale Cepac, EDF, Erilia (un acteur innovant du logement social), la Fondation Onet, le fonds de dotation de la Compagnie fruitière, Kedge BS (école de management), la Société des eaux de Marseille, Stan, Travaux du Midi. Ce qui les rassemble, ainsi que quelques associations qui font aussi partie du collectif : l’enjeu de l’accès au logement, en l’occurrence pour les sinistrés.
Il s’agit d’apporter des solutions concrètes aux sinistrés du drame de la rue d’Aubagne après l’effondrement des deux immeubles marseillais, qui a coûté la vie à neuf personnes le 5 novembre 2018. « La question qu’on s’est posée, c’est que peut-on faire localement pour aider ? » retrace simplement Émilie de Lombarès, présidente du directoire d’Onet.
Le montage réalisé par ce collectif permet d’apporter des solutions globales pour accompagner les habitants évacués, grâce à un triple mécénat : financier, de compétences et en nature. Ces solutions reposent sur un parcours social (santé, emploi…) afin d’attaquer la précarité dans sa globalité.
« Pour ce faire, un « catalogue de solutions » a été constitué sur six thématiques jugées prioritaires (insertion/emploi, accompagnement administratif, accès à un logement pérenne de qualité, enseignement/formation, fracture numérique et territoriale, et enfin santé) grâce aux concours des partenaires de la région : mécénat financier, de compétences, et enfin en nature (prêt de locaux par exemple). (…) Vinci insertion et emploi mettra ainsi en place un atelier par mois dédié à la recherche d’emploi pour quatre à huit personnes ; AG2R La Mondiale et My Jugaard proposeront un service d’accompagnement et une aide financière au déménagement ; l’association Massajobs offrira dix sessions par an de formation pour construire son projet professionnel ; Erilia et Adoma mettront 40 logements temporaires à disposition ; la fondation de l’hôpital Saint Joseph mobilisera une infirmière un à deux jours par mois au bénéfice des délogés… »[56].
Ce collectif développe le mécénat de compétences, via la plateforme Pro Bono Lab, et facilite l’engagement concret des salariés sur le terrain : « c’est ainsi que la direction informatique des Travaux du Midi est allée prêter main forte à la future Régie de quartier Noailles-Belsunce… » Enfin, la collecte de boîtes de lait infantile ou de couches a profité aux Apprentis d’Auteuil, à la Caravelle, la Maison des femmes, Has, Soliha Provence… La cassure des frontières trop étanches est également mise en avant : « Ce n’est pas du charity business, ce sont des projets qu’on construit ensemble, contre les clivages que chacun – monde de l’entreprise comme secteur associatif – cultive », salue Jean-Régis Rooijakers, de l’association Just[57].
Bien intégré à la politique RSE, le mécénat de compétences peut participer à la structuration de cette dernière, à condition de pratiquer des retours d’expérience (REX) sur chaque mission. Cette approche est identifiée par les salariés comme un facteur de succès du mécénat de compétences mais selon un point de vue de valorisation, jugée importante, tant pour « montrer les retombées positives pour l’entreprise, en termes d’image, de motivation… » (80%), que pour mettre en lumière, en interne, les salariés qui s’engagent (72%)[58]. Il faut dépasser cette approche de valorisation pour investir le champ du REX en tant qu’outil d’amélioration continue.
Le déploiement de la RSE dans l’entreprise passe par la prise de conscience de la part des salariés de l’intérêt de dépasser la seule performance économique et financière pour travailler avec les parties prenantes et par conséquent de prêter attention à l’intérêt général. Ce n’est pas un hasard si le rapport officiel de Nicole Notat et Jean-Dominique Senard pour préparer la loi Pacte s’appelait « L’entreprise, objet d’intérêt collectif »[59]. Les dirigeants eux aussi, sont conduits à poser la question de l’articulation entre intérêt de l’entreprise et intérêt collectif. C’est souvent par l’intermédiaire du mécénat de compétences que les dirigeants et les salariés découvrent le monde associatif, celui des ONG et de l’intérêt général.
Pour Yann Queinnec, Délégué général d’Admical : « Les entreprises sont en quête de cohérence de leurs actions de mécénat avec leur activité économique. Cette recherche conforte la montée en puissance des enjeux de RSE auxquelles les entreprises doivent apporter des réponses concrètes. Le temps d’un mécénat stratégique est donc devant nous. C’est un appel à toujours plus de professionnalisation des démarches pour apporter des garanties éthiques et des réponses tangibles sur le terrain »[60].
L’intégration du mécénat est une étape qui permet de libérer son potentiel transformatif comme en témoigne Layticia Audibert, CEO de Gandee, dans un article dont le titre résume bien le contenu : « RSE : le mécénat n’est plus la cerise sur le gâteau, il est la levure qui fait monter la pâte ! » :
« Dans le cadre de la RSE, le mécénat n’est plus un accessoire. Il représente dorénavant un maillon essentiel en constituant un outil de transformation globale de l’entreprise vers son but sociétal. (…) Développer une politique de mécénat améliore les relations avec les clients et la réputation en ayant un impact positif sur son image tout en permettant de réduire le turnover et de motiver les salariés. Il contribue à l’amélioration de la productivité, l’esprit d’équipe et le leadership, à renforcer la fidélité des clients, permettant ainsi à l’entreprise d’en retirer un avantage compétitif voire d’entrer en relation avec des partenaires stratégiques. Le mécénat permet donc non seulement d’avoir un impact positif sur la société en agissant pour des causes sociales ou environnementales mais aussi d’améliorer les ressources de l’entreprise, voire d’en assurer la pérennité »[61].
Le mécénat de compétences est ainsi un moyen de remettre le travail au cœur de la RSE.
Conclusion (provisoire…)
Pour que le développement du mécénat de compétences se perpétue, il faut parvenir à dépasser sa conception consumériste – des missions sur étagère, à la demande et ponctuelles, déconnectées de la RH et de la RSE – pour adopter une démarche plus stratégique. Ce n’est pas en juxtaposant des expériences disparates que l’on donne de la consistance à une marque employeur ou à une politique RH ou RSE. Pour que la mise en œuvre du mécénat de compétences soit effectivement positive pour les trois pointes de la relation triangulaire, l’entreprise, le salarié et le bénéficiaire, il faut traiter sans tarder la question de son intégration aux politiques de RSE, de GRH et d’innovation, tout en affrontant dans la transparence, les problèmes d’éthique qu’il soulève.
C’est aux Comex et aux Codir de se saisir de l’intégration du mécénat de compétences comme partie intégrante des engagements et plans d’actions qui soutiennent la raison d’être ou la mission de l’entreprise, dans le cadre de sa stratégie. C’est ensuite aux Conseils d’administration et à ses comités (notamment les comités RSE et stratégie) de challenger l’approche proposée afin qu’elle corresponde au meilleur degré d’exigence sur l’articulation entre intérêt social de l’entreprise et contribution à l’intérêt général.
Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises, fondateur de
Management & RSE
Pour aller plus loin :
L’outil indispensable pour comprendre : « Le Baromètre du mécénat d’entreprise en France ; Etude nationale 2024 », Admical en partenariat avec l’Ifop, Janvier 2025
Crédit image : Mécène présentant les arts libéraux à l’empereur Auguste, par Giambattista Tiepolo, peintre vénitien (1696 – 1770), 1743, huile sur toile, Musée de l’Ermitage à Saint-Petersbourg
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[1] Voir https://www.koeo.net/page/pourquoi-le-mecenat-de-competences
[2] Séminaire de Restitution du Baromètre du mécénat d’entreprise 2024, Admical, Paris, 3 février 2025
[3] Deuxième édition du baromètre de la communauté Les entreprises s’engagent (une coalition publique-privée qui regroupe plus de 95.000 entreprises) sur l’engagement des entreprises, réalisé par BVA, Novembre 2024. Enquête BVA Xsight réalisée par téléphone du 29 août au 13 septembre 2024 auprès d’un échantillon de 405 entreprises représentatives des entreprises françaises de 10 salariés et plus.
[4] Entretien avec Sylvain Reymond, directeur général de Pro Bono Lab, Carenews, 19 avril 2018
[5] D’après « Le coup de rabot fiscal sur le mécénat d’entreprise inquiète le monde caritatif », Le Figaro, 7 octobre 2019
[6] « Enquête auprès des dirigeants d’entreprise autour de la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux », Harris pour Aesio et le Mouves, mars 2019. Recueil auprès d’un échantillon de 200 dirigeants d’entreprise d’au moins dix salariés ; méthode des quotas sur la taille de l’entreprise et son secteur d’activité.
[7] D’après le « Baromètre du Pro Bono ; Sondage Ifop pour Pro Bono Lab », août 2016, réalisé sur un échantillon de 1501 personnes représentatif de la population française âgée de 18 ans et plus
[8] « Mécénat & RSE : Le nouveau paradigme de l’entreprise engagée », Guide repère de l’OpenLab saison 1, publication d’Admical, Equanity, Fondation de France et Palais de Tokyo, avril 2024
[9] Chiffres issus des bilans 2024 et 2022 de Admical
[10] Commission européenne, Livre vert, 2001
[11] Élisabeth Algava (Dares), Emma Davie (Dgafp), Julien Loquet (Drees) et Lydie Vinck (Dares), « Conditions de travail : reprise de l’intensification du travail chez les salariés », DARES Analyses, juillet 2014
[12] « Mécénat & RSE : Le nouveau paradigme de l’entreprise engagée », op. cit
[13] Chiffres issus du bilan 2024 de Admical
[14] « Beaucoup de PME sont mécènes sans le savoir », Entreprise & Carrières, n°1585 du 18 juillet 2022
[15] « Guide pratique du mécénat de compétences », Secrétariat d’État chargé de l’économie sociale, solidaire et responsable, 20 p., novembre 2021
[16] « CVE passe à 35 h de mécénat de compétences », La Provence, 22 février 2022
[17] Baromètre Admical 2024
[18] D’après « Le coup de rabot fiscal sur le mécénat d’entreprise inquiète le monde caritatif », Le Figaro, 7 octobre 2019
[19] « Alain Roumilhac : ‘Notre motivation n’est pas la déduction fiscale’ », Le Figaro, 7 octobre 2019
[20] Voir son témoignage ainsi que celui de salariés de SNCF et Schneider Electric sur le site de Télémaque
[21] « RSE : quelle politique à l’ère du Covid-19 ? », Welcome to the Jungle, 29 janvier 2021
[22] « Big Society – Big cop out », communiqué d’UNISON
[23] « Baromètre de l’Engagement Citoyen et Solidaire », Enquête de HelloAsso avec OpinionWay, Troisième édition, octobre 2024
[24] Sabine de Soyres, directrice déléguée du développement à la Fondation de France, « Le mécénat territorial correspond à l’esprit du temps », Décideurs, 18 février 2025
[25] « Le mécénat territorial correspond à l’esprit du temps », op. cit
[26] Florentin Roy, « Le mécénat de compétences, entre quête de sens et remède aux maux du travail », Youmatter, 3 mai 2024
[27] Mathilde Renault-Tinacci, « Et si c’était quand même s’engager ? Une analyse des enjeux et modalités d’entrée des collaborateurs en mécénat de compétences », Recherches sociologiques et anthropologiques (RS&A) 2023-10, Vol.54 (54-1), p.1-26
[28] « Le baromètre du mécénat de compétences », Première édition, janvier 2019
[29] Aurélien Acquier, « La théorie des parties prenantes et le renouvellement de la théorie de la firme : une synthèse critique », in « L’entreprise, formes de la propriété et responsabilités sociales », Colloque du 29-30 avril 2011, Département « Economie, Homme, Société », Collège des Bernardins. Aurélien Acquier est professeur titulaire de stratégie et durabilité au département de management de ESCP Business School, nommé doyen associé à la transition et au développement durable de l’école en 2020.
[30] « Guide pratique du mécénat de compétences », Secrétariat d’État chargé de l’économie sociale, solidaire et responsable, 20 p., novembre 2021
[31] « Les salariés et les engagements concrets des entreprises en matière de RSE, 2ème édition du Baromètre OpinionWay pour la Fondation FACE », novembre 2024
[32] Cité dans « Le baromètre du mécénat de compétences ; Quand l’entreprise et les salariés s’engagent pour l’intérêt général », Deuxième édition, janvier 2021
[33] « Le baromètre du mécénat de compétences », Première édition, janvier 2019
[34] Citée dans Florentin Roy, « Le mécénat de compétences, entre quête de sens et remède aux maux du travail », Youmatter, 3 mai 2024
[35] Séminaire de Restitution du Baromètre du mécénat d’entreprise 2024, Admical, 3 février 2025
[36] Pour l’intégralité de ce témoignage
[37] Citée dans Florentin Roy, « Le mécénat de compétences, entre quête de sens et remède aux maux du travail », Youmatter, 3 mai 2024
[38] Cité in « Mécénat & RSE : Le nouveau paradigme de l’entreprise engagée », op.cit
[39] « Entretien avec Marianne Eshet, présidente de l’Alliance pour le mécénat de compétences », Entreprise &Carrières, n°1585 du 18 juillet 2022
[40] « Baromètre du mécénat d’entreprise d’Admical, 11ème édition, année 2024 », décembre 2024
[41] Victor Gosselin, « Mécénat de compétences : et si vous faisiez don du savoir-faire de vos salariés ? », Welcome to the Jungle, 23 juin 2020 – mis à jour le 19 avril 2023
[42] Soft skills : compétences socio-comportementales, compétences transversales, compétences transférables, aptitudes personnelles, compétences humaines ou encore savoirs comportementaux.
[43] Global Talent Trends Report, LinkedIn Talent Solutions, 2019
[44] Pascal Ughetto, « Le bénévolat, miroir du travail », La Vie des idées, 28 novembre 2011
[45] Armand Hatchuel, « Ce que le management peut apprendre du bénévolat », Metis, 6 Juin 2017
[46] « Decathlon engage du mécénat de compétences auprès de l’association 60 000 rebonds Hauts-de-France », Le Journal des entreprises, 15 janvier 2025
[47] « Guide pratique du mécénat de compétences – Entreprises », Pro Bono Lab, février 2024
[48] Source des données de ce paragraphe : « La solidarité, vecteur d’engagement pour les salariés », Entreprise & Carrières, n°1585 du 18 juillet 2022
[49] Baromètre réalisé par l’Ifop pour Admical
[50] Le volet « managers » est constitué par les réponses des managers SNCF interrogés dans le cadre de l’évaluation du cabinet Eexiste.
[51] « Le Baromètre du mécénat d’entreprise en France ; Etude nationale 2024 », Admical, Janvier 2025, p. 43
[52] Cité dans « Le baromètre du mécénat de compétences ; Quand l’entreprise et les salariés s’engagent pour l’intérêt général », Deuxième édition, janvier 2021
[53] « Pascal Houillon : le succès efface une grande partie des difficultés », Le Figaro, 17 mars 2025, page 29. Fondé en 1983 par Jean-Michel Aulas, l’éditeur de logiciels emploie plus de 5.000 personnes et prévoit un chiffre d’affaires de 1 milliard d’euros en 2025.
[54] Élisabeth Lamure et Jacques Le Nay, « Comment valoriser les entreprises responsables et engagées ? Rapport d’information fait au nom de la délégation aux entreprises du Sénat », n° 572 (2019-2020), 25 juin 2020
[55] « Le mécénat territorial correspond à l’esprit du temps », op. cit
[56] « A Marseille, des entreprises se mobilisent pour les délogés », La Provence, 12 octobre 2021
[57] « À Marseille, des entreprises tentent de peser contre la précarité », La Provence, 1er février 2024
[58] Baromètre Admical 2020
[59] Nicole Notat et Jean-Dominique Senard, « L’entreprise, objet d’intérêt collectif », 9 mars 2018 ; rapporteur Jean-Baptiste Barfety
[60] Cité dans « Baromètre du mécénat d’entreprise d’Admical, 10ème édition, année 2022 », novembre 2022
[61] Layticia Audibert, CEO de Gandee, « RSE : le mécénat n’est plus la cerise sur le gâteau, il est la levure qui fait monter la pâte ! », “RSE : Réalités Sociales Elargies”, MagRH No 8, novembre 2019
