L’intrapreneuriat : répondre à la crise de l’entreprise

[ Mise à jour : 3 octobre 2019 ] Le développement rapide de l’intrapreneuriat depuis les années 90 révèle une soif d’entreprendre inassouvie mais aussi l’incapacité persistante de la grande entreprise à susciter et faire prospérer l’innovation en son sein. Il préfigure des évolutions fondamentales du salariat, la crise du modèle fordiste de la grande entreprise intégrée, la nécessaire réinvention de la GRH et du management. C’est pourquoi les dirigeants et les DRH doivent dès aujourd’hui envisager les différentes options qui s’offrent à eux pour en faire une opportunité stratégique.

L’intrapreneuriat : tentative de définition

Au sens premier, l’intrapreneuriat (et de l’autre côté de l’Atlantique, l’intrapeneurship) désigne une démarche d’entrepreneuriat interne. Elle définit une forme d’association entre des managers ou salariés qui se mettent d’accord avec l’entreprise dans laquelle ils travaillent pour créer une structure organisationnelle dans le but de développer un projet précis. Cette structure restera dans le périmètre de l’entreprise – avec des modes d’intégration assouplis. Si elle sort de ce périmètre, il ne s’agit plus d’une démarche d’intrapreneuriat mais d’un « spin-off » ou d’un essaimage.

En général, les responsables de cette structure restent des salariés de la grande entreprise ; ce ne sont donc pas des entrepreneurs au sens plein du terme. En revanche, le fait d’isoler leur activité au sein d’une organisation dédiée permet de les responsabiliser, de les intéresser psychologiquement et matériellement à la réussite du projet et de mettre en place des formes de rémunération variables incitatives liées aux résultats. Les qualités essentielles des intrapreneurs, sont en effet leur capacité à prendre des risques et à assumer leurs responsabilités. En cela, l’intrapreneuriat participe à la transition de la condition salariale (droit du travail) à la relation contractuelle (droit commercial) sans remettre totalement en cause le fondement du contrat de travail : le lien de subordination.

Au sens élargi, l’intrapreneuriat désigne une approche managériale visant à instiller, susciter, diffuser, développer l’esprit d’entreprise au sein d’une organisation qui se révèle trop lourde ou trop conservatrice pour inciter à l’innovation. C’est ainsi que Steve Jobs aimait faire remarquer que la division Macintosh avait démarré dans un bâtiment qui était suffisamment éloigné du reste d’Apple pour être à l’écart des activités quotidiennes, mais assez proche pour bénéficier des ressources de la société.

Cette approche prend toute son importance en ces temps de « disruption » : à l’heure du numérique, les gagnants seront ceux qui inventeront des business models innovants, mais aussi de nouveaux usages pour les consommateurs. Ce seront aussi des agitateurs, qui sauront bouleverser la conception de l’entreprise en l’amenant vers des plateformes collaboratives ouvertes en lieu et place des structures hiérarchiques cloisonnées. Ils s’emparent des modes de prototypage rapides, des imprimantes 3D, des Fablabs et autres dispositifs permettant de passer de l’idée au concept à court délai, de façon à convaincre les clients internes et à prendre des parts de marché.

Voilà qui n’évoque pas spontanément la culture du monde du travail « à la française ». Bien que le mot ‘entrepreneur’ soit d’origine française, celui d’intrapreneur s’est développé aux Etats-Unis et est apparu à la fin des années 1970 sous la plume de Gifford et Elizabeth Pinchot, un couple d’entrepreneurs américains [1].

L’innovation est entrée en crise

Les entreprises de la « vieille économie » ont vu dans l’entrepreneuriat la recette magique pour tenir la dragée haute aux chevau-légers de la « nouvelle économie », start-up et autres jeunes pousses, qui bousculent le jeu concurrentiel en amenant sur le marché des produits et des prestations innovants. Il existe en effet une forte complémentarité entre ces deux mondes, à tel point qu’une session consacrée à l’intrapreneuriat lors du Congrès HR d’avril 2014 posait deux questions : « comment un grand groupe peut-il renouer avec l’agilité et la créativité des équipes ? » et à l’inverse, « comment l’accès aux ressources du grand groupe permet de continuer à croître sans perdre l’esprit ‘start-up’ »…

L’intrapreneuriat s’est ainsi construit en opposition. Il est une contestation de l’entreprise traditionnelle en ce qu’elle étouffe l’innovation, alors que cette dernière est le carburant d’un capitalisme en régénération permanente. Il faut d’ailleurs élargir la théorie de la destruction créatrice établie par l’économiste Joseph Schumpeter : ce processus ne se déroule pas seulement entre les firmes mais au sein des firmes. L’intrapreneur vient se loger entre la figure de l’entrepreneur et celle du manager. Il nous rappelle la prévision du même Schumpeter selon laquelle le capitalisme mourra le jour où le second aura remplacé complètement le premier.

Transformer une idée en projet puis en produits ou prestations rentables : c’est la mission de l’intrapreneur… mais c’est aussi l’objet même de l’entreprise. L’hypertrophie du travail prescrit (importance des règles et du respect des consignes), les excès de l’alignement sur des processus standardisés ont lentement mais sûrement étouffé l’esprit d’initiative. L’entreprise ne procure plus les conditions d’agilité, de réactivité nécessaires au développement. Ce n’est pas un hasard : l’intrapreneuriat s’est particulièrement développé sur les ruines de la mode managériale précédente, celle du reengineering, qui avait laissé les grandes entreprises américaines dans un état d’optimisation de leurs processus de gestion mais d’assèchement de leurs capacités d’innovation [2].

L’enjeu d’aujourd’hui est donc de mobiliser l’intrapreneuriat pour faire levier sur les collaborations entre grandes entreprises, start-up et entrepreneurs. Dans un rapport paru fin 2015, Accenture considère que l’open innovation (innovation ouverte) va y participer[3].

L’initiative est, elle aussi, en crise

L’intrusion et le déploiement du numérique amplifient le déploiement de l’intrapreneuriat. Le numérique fait voler en éclats la séquentialité du processus d’innovation et offre une plasticité de l’organisation. Par le biais de l’intrapreneuriat, les ressources de l’entreprise (normalement protégées par les processus de gestion et les règles explicites ou implicites) deviennent mobilisables par les équipes (bien réelles ou virtuelles) en fonction des besoins dans des process et des workflows paramétrables en fonction des critères de contexte. Elles se recombinent à partir des bases de données protégées et des places de marché publiques et privées auxquelles l’entreprise participe. Bref, l’intrapreneuriat constitue une réponse fertile à la recomposition du travail due à la diffusion du numérique (voir : « Où va le travail ?« ).

Mais les entreprises françaises ont du mal à emprunter ce chemin car elles restent fortement engluées dans un taylorisme persistant. Ainsi, les enquête internationales montrent que les organisations du travail qui misent sur l’initiative des opérateurs et leur capacité à être auteur de leur travail peinent à prospérer en France, ce qui nous place en position défavorable par rapport à nos compétiteurs (voir : « Les organisations du travail participatives : les 5 piliers de la compétitivité »). En allant plus loin, je considère aussi que c’est ce retard de la France dans l’évolution de la relation de travail vers davantage d’autonomie des acteurs, qui explique l’intérêt qu’a trouvée dans notre pays la thématique de l’« entreprise libérée » (voir : « L’entreprise libérée est-elle socialement responsable ? »). Plusieurs entreprises prises en exemple par Isaac Getz et Brian M. Carney, les deux théoriciens de ce mouvement, sont aussi des praticiennes reconnues de l’intrapreneuriat (par exemple WL Gore aux Etats-Unis et la biscuiterie Poult en France)[4].

Je constate que trop d’entreprises font l’erreur de considérer l’intrapreneuriat comme un dispositif alors qu’il s’agit plutôt d’un penchant culturel. Il faut donc être prêt à remettre en cause la culture d’entreprise. Michel Hervé, Président-Fondateur du Groupe Hervé, qui fait référence en matière de management collaboratif, prévient que l’une des erreurs à éviter absolument lorsque l’on souhaite mettre en place l’intrapreneuriat est de « donner d’une main ce que l’on reprend de l’autre : vous ne pouvez pas faire semblant de donner de l’autonomie à vos salariés, sans quoi le désengagement est massif. Pour les rendre véritablement autonomes, c’est-à-dire les constituer en intrapreneurs, vous devez leur donner des moyens effectifs, pratiquer la confiance a priori et le contrôle a posteriori »[5].

Crise de l’innovation (sur le plan collectif) ; crise de l’initiative (sur le plan individuel) : l’intrapreneuriat offre des possibilités inédites de desserrer ces deux verrous.

Une incubation salvatrice : les apports de l’intrapreneuriat

Puisque l’entreprise ne permet plus à l’innovation d’éclore et de prospérer, il faut la cultiver sous serres : l’intrapreneuriat permet d’incuber les idées, de les protéger de la toxicité ambiante. On peut alors constater les apports de l’intrapreneuriat à chacun des maillons qui composent la chaîne de valeur de l’innovation :

1) La détection des opportunités 

L’avantage concurrentiel durable, clé du management stratégique depuis des décennies, est mort, remplacé par l’agilité, l’adaptabilité. Les nouveaux facteurs compétitifs sont centrés sur la capacité de l’entreprise à mobiliser ses compétences et celles de son écosystème en fonction des tendances du marché pour construire une réponse la plus pertinente dans les meilleurs délais. L’intrapreneuriat est un accélérateur alors que

• les services marketing sont centrés sur la conquête et la fidélisation des clients existants ;
• les services R&D sont centrés sur le développement et l’amélioration de produits et technologies existantes ;
• les innovations de rupture se situent le plus souvent au croisement entre nouveaux clients et nouveaux produits.

2) La mobilisation des partenaires 

La logique intrapreneuriale facilite la mobilisation des partenaires (ou des parties prenantes, dans une logique de responsabilité sociétale), qui passe par la création de filiales ou de structures communes avec les partenaires qui s’engagent dans le projet. Elle facilite aussi la rapidité et la pertinence des choix stratégique que les anglo-saxons appellent souvent « Buy, Build or Blend » (acquérir à l’extérieur, fabriquer à l’intérieur ou obtenir par alliance).

3) L’élaboration du business plan (passer de l’idée à l’opportunité)

L’intrapreneuriat permet de s’affranchir des contraintes usuelles pour parvenir à l’assemblage des compétences nécessaires (transversalité) qui travailleront en mode projet pour tenir des délais plus courts et des coûts de transaction inférieurs à ceux habituellement rencontrés par la grande entreprise. L’intrapreneuriat a ceci de commun avec le mode projet qu’elle casse la verticalité des organisations en silos : elle facilite la transversalité et évite les réflexes de « chacun pour soi » ou « nous contre eux » typiques des organisations pyramidales. Par rapport au mode projet, l’intrapreneuriat ajoute la dimension entrepreneuriale et par conséquent l’obligation de responsabilité.

4) La construction de la nouvelle offre 

Elle nécessite de s’abstraire des pesanteurs organisationnelles (reporting, lenteur et complexité des circuits de décision,…), financières (capacité à mettre en œuvre un centre de profit qui ne supporte pas tous les frais de structures et qui puisse consommer du cash avant d’atteindre le break-even) et de production (industrialisation et normes qualité).

5) La capacité à tester ces offres avec le marché

Cette confrontation avec le réel s’effectue sous formes de processus d’apprentissage internes (organisation apprenante) et d’espaces expérimentations externes (boucle de rétroaction rapide).

Un nouveau mode de diffusion de la RSE

L’intrapreneuriat est aussi un véhicule prometteur de la diffusion de la RSE (responsabilité sociétale des entreprises), qui prospère actuellement, au vu de la multiplication dans les entreprises des « intrapreneurs sociaux ». Ces derniers incarnent un mode de déploiement de la RSE très décentralisé, reposant sur l’initiative d’intrapreneurs qui cherchent à créer des changements à partir de la base et obtenir un impact social (ou environnemental) fort de leurs projets, tout en bénéficiant de leur bonne connaissance des structures internes et des stratégies de leur entreprise. Ils cherchent ainsi à inventer de nouveaux modèles au croisement du social et de l’économique.

On peut donc définir l’intrapreneuriat social comme un mode d’organisation d’équipe porteuse d’un projet combinant valeur économique et impact social (ou environnemental) dans le cadre d’une entreprise et d’une démarche entrepreneuriale. Ces projets valorisent l’expertise, les savoir-faire et les ressources de l’entreprise au profit d’une cause sociale. Ils cherchent à obtenir un retour sur investissement suffisamment rapide pour parvenir à pérenniser leur existence au sein de l’entreprise. Ils visent en général à impliquer de façon forte les parties prenantes de l’entreprise, ses clients et fournisseurs, mais aussi la société civile (ex : projets d’insertion par l’activité économique). C’est pourquoi je définis l’intrapreneuriat social comme le management des parties prenantes sur un mode entrepreneurial.

L’intrapreneur social constitue donc un facteur d’ouverture vers l’extérieur pour son entreprise. Il apporte aussi son double ancrage, entrepreneur social mais aussi acteur de l’entreprise : c’est ce croisement qui est générateur d’innovations et de relais de croissance. Il lui permet aussi de mobiliser les ressources internes et ainsi de diffuser les approches RSE au sein de son organisation. Enfin, il améliore la densité sociale de la stratégie de son entreprise et contribue au déploiement d’une politique RSE concrète, visible et consciente de ses impacts.

Au-delà de l’entrepreneuriat social, on peut aussi voir l’intrapreneuriat comme un vecteur de RSE par le biais de la recherche de sens. Pour les YÉTIS, communauté d’intrapreneurs au Québec, l’intrapreneuriat correspond à une recherche de sens par les salariés qui poussent à repenser les organisations en favorisant l’émergence d’un sens commun, appuyé par la reconnaissance de la valeur de chacun et redonnant place au collectif. A force de se chercher, les organisations devraient finir par se trouver dans le concept de responsabilité sociale, qui met en avant l’ensemble des responsabilités d’une entreprise face à ses parties prenantes (voir : « L’intrapreneuriat, une quête de sens à l’envers », octobre 2019).

Ne pas se contenter d’un simple pansement managérial

L’intrapreneuriat est une réponse organisationnelle pertinente à un problème de fond que l’on préfère ne pas traiter. En cela, elle semble s’opposer, en première analyse, à la démarche de RSE, qui repose, elle, sur la responsabilité des acteurs. J’y vois un parallèle troublant avec la prévention des risques psychosociaux : on peut améliorer les problèmes « à la marge » en proposant des soutiens psychologiques, des services de proximité (conciergerie, etc), des formations de sensibilisation mais on sait que ce faisant, on ne traite pas les racines des difficultés, qui tiennent à l’organisation, au management et à la conduite du changement. De même, l’intrapreneuriat vise à esquiver la béance qui se creuse entre efficacité organisationnelle et innovation : comment être à la fois productif et créatif ? Il s’agit bien d’un pansement managérial : un outil de régénération du management, qui tente de masquer les plaies non soignées.

L’intrapreneuriat permet à la grande entreprise de satisfaire les aspirations grandissantes des salariés à l’autonomie. C’est une tendance sociologique lourde. Elle pousse les individus à adopter des statuts d’entrepreneurs ou mixtes (salarié à temps partiel et entrepreneur ou membre d’une micro-entreprise). On trouve ici la différence entre le terme français d’« emploi » et celui, américain de « job » : le premier s’ancre dans un statut et un ensemble de droit et de devoirs ; le second se vit dans un projet. Je pense que le rapport au travail subit une modification profonde, ralentie par la persistance de la crise : de plus en plus de salariés vont quitter leur emploi pour chercher un job… Le modèle du salariat (qui se révèle comme une parenthèse dans l’histoire du travail) a permis de procurer de la sécurité et de la stabilité. Mais on peut aussi, sans pour autant verser dans l’ultra-libéralisme, constater les limites actuelles de ce modèle, notamment en termes de contraintes, d’étouffement des initiatives et de souffrance au travail.

Conséquence ? Une mutation à l’œuvre, qui repose sur les évolutions sociétales et technologiques. L’étude annuelle 2013 de Deloitte sur les tendances RH prédit qu’en 2020, la moitié des personnes sur lesquelles une entreprise s’appuie pour développer son activité ne travailleront pas réellement pour elle. Les moteurs de cette mutation sont connus : les nouveaux modes d’organisation du travail, l’extension du télétravail, l’externalisation, le recours plus massif aux contractuels et aux talents extérieurs. Mais c’est aussi une évolution du travail : dans l’entreprise fordiste, on occupe un poste ; dans l’intrapreneuriat on dessine son job ; dans la première on valorise des compétences dans la seconde une employabilité (voir : « Construire les compétences, développer l’employabilité »). Cette mutation connaîtra des aspects positifs (reconnaissance de l’individualité) mais aussi des dangers qu’il faudra prévenir (individualisme et exclusion).

L’intrapreneuriat ne répond pas seulement à une nécessité organisationnelle : accompagnée par un engagement fort des dirigeants, elle est vue comme la solution, par effet de contagion, pour modifier les comportements, les attitudes et plus fondamentalement pour influer sur la culture de l’entreprise. La capacité à mener des projets à la réussite sur le mode de l’intrapreneuriat permet de diffuser la culture de la prise de risque, de la transformation des opportunités, de l’attention portée au résultat. Elle montre que « c’est possible » et incite à la remise en question. Comme l’écrit Olivier Leclerc, Directeur de l’Innovation et de l’Intrapreneuriat chez Alcatel-Lucent, « nombre de salariés se reconnaissent dans ce modèle qui valorise l’innovation et un modèle managérial plus responsabilisant. La culture intrapreneuriale devient alors un levier d’engagement et de fierté d’appartenance à l’entreprise très fort. Or, le niveau d’engagement des salariés est un véritable challenge pour les entreprises[6] ».

Mais si l’on souhaite une évolution au-delà de l’effet d’affichage cosmétique, il faut que les priorités stratégiques et les objectifs de management soient clairement affichés et mis en pratique. La culture et les valeurs ne se « managent » pas ; elles s’incarnent dans les comportements, à commencer par ceux des dirigeants, et dans les choix de gestion (voir : « Management par les valeurs : 4 points d’attention pour les managers »)…

La recherche de l’initiative, de l’autonomie, de la polyvalence, de l’implication ne peut se limiter aux franges de l’entreprise, aux quelques équipes intrapreneuriales qui se développent en périphérie d’une organisation inchangée. On ne peut se contenter d’une coexistence entre des managers, qui sont dans l’optimisation, le contrôle, le respect des règles, la contrainte budgétaire et de l’autre côté quelques intrapreneurs, qui caracolent en éclaireurs et entraînent des équipes enthousiastes parce qu’ils ont pu s’extraire de la gangue managériale. Les managers (relégués à une conception coercitive et disciplinaire du management) contre les leaders ; les éleveurs contre les chasseurs. Cette coexistence est source de frustrations et de conflits. Elle n’est pas une réponse durable si elle ne s’accompagne pas d’une remise en cause plus profonde du management.

L’intrapreneuriat n’est pas une simple mode managériale. Il faudra donc trouver des solutions pour sortir par le haut du face à face entre intrapreneurs et managers. Je vous invite à consulter quelques pistes que je propose dans l’article qui constitue la suite de celui-ci : « L’intrapreneuriat : un levier de transformation managériale ».

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises,

Management & RSE

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[1] “Intra-Corporate Entrepreneurship”, 1978; voir aussi des mêmes auteurs : “Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur”, Harper & Row, 1985, ouvrage considéré comme “la Bible” de l’intrapreneuriat.

[2] Voir Michael Hammer and James Champy, « Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, HarperBusiness, 1993

[3] « Harnessing the Power of Entrepreneurs to Open Innovation”, Accenture report, September 2015

[4] Voir Isaac Getz et Brian M. Carney, « Freedom Inc », Crown Business, 2009 (traduction française : « Liberté et compagnie ; Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises », Fayard, février 2012)

[5] « L’Intrapreneuriat : une nouvelle façon de travailler dans les entreprises ; réflexions par le Crédit Agricole », avril 2014

[6] http://management.efe.fr/2014/01/24/intrapreneuriat-ou-comment-reconcilier-lentreprise-avec-linnovation/