Management par les valeurs : 4 points d’attention pour les managers

Le management par les valeurs s’est fortement développé dans les entreprises, en réponse à l’hypertrophie des procédures, qui se révèle inadaptée au nouveau contexte concurrentiel. Ce développement n’a pas toujours été bien maîtrisé et place parfois les managers en position délicate. Je propose ici 4 points d’attention pour éviter qu’il ne devienne une religion d’entreprise, mais au contraire un facteur de régénération du ‘travailler ensemble’.

 

 

Mais où donc la religion va-t-elle se nicher dans l’entreprise ? D’après l’étude de l’Observatoire du fait religieux en entreprise de Sciences Po Rennes (publiée en mai 2013), il n’y aurait que 6% des situations touchant au fait religieux dans l’entreprise, qui seraient conflictuelles et échapperaient au savoir-faire courant des managers. Cette étude montre aussi que seuls 12% des cadres RH interrogés estiment qu’une loi serait « une solution à privilégier », ainsi que 2% seulement des managers et 16% des employés. Ce constat rassurant est partagé, plus récemment, par le premier rapport annuel de l’Observatoire de la laïcité, publié le 15 mai 2014.

 

La vraie dérive religieuse est ailleurs. Elle réside dans la généralisation parfois mal maîtrisée du management par les valeurs. Comme beaucoup de ses consœurs, cette approche managériale nous vient des Etats-Unis où se sont développées à compter des années 1980, la « Value Based Management » (VBM) aux origines très financières et la « Managing by values » (MBV) aux origines RH.

 

Cette approche n’est certainement pas à rejeter en bloc. Elle constitue une réponse pertinente à l’hypertrophie du prescrit, c’est-à-dire à la précision et l’omniprésence des règles de comportements et des procédures héritées du taylorisme et du « Business Process Reengineering ». Le consultant Gary Hamel le dit à sa manière : « Dans le monde des affaires, quand la confiance diminue, les contraintes réglementaires s’accroissent. Seule un regain d’éthique peut enrayer ce processus »[1]. En cela, le management par les valeurs contribue à rendre du pouvoir d’agir aux salariés, ce qui est positif. En effet, les entreprises françaises sont encore insuffisamment engagées dans le mouvement qui tend à favoriser davantage d’autonomie et d’initiative de la part des salariés, ce qui handicape lourdement leur compétitivité (voir : « Les organisations du travail participatives : les 5 piliers de la compétitivité »).

 

Il s’agit donc de préférer « l’entreprise gérée par ses vraies valeurs » plutôt que « l’entreprise gérée par ses mauvaises règles, » comme le préconisait Jacques Horovitz[2]. Le management par les valeurs prend acte du fait que dans une économie de la connaissance, très axée sur le service aux clients et caractérisée par l’évolution rapide des technologies et des produits, la versatilité de la demande et la multiplication des aléas, tout ne peut pas être prévu et codifié à l’avance : c’est la créativité, l’initiative et la capacité d’adaptation des salariés de terrain qui fait la différence.

 

Il nous protège aussi des accélérations qui nous entourent (technologies, marchés, société) : gérer l’incertitude nécessite des valeurs bien ancrées car quand on ne sait plus très bien où l’on va, il faut se rappeler d’où l’on vient. Les valeurs nous accrochent aux invariants, à ce qui fait l’essentiel. En cela, le management par les valeurs constitue une quête éperdue pour réinstaurer de la stabilité, celle des valeurs, dans un monde entré en turbulences.

 

Mais comme beaucoup d’approches managériales venues d’autres contrées (qualité totale, lean management, etc.), l’importation s’accompagne souvent de perversion. Dans bon nombre d’entreprises, le management par les valeurs installe une nouvelle religion d’entreprise, avec ses textes sacrés (chartes), ses dogmes, son clergé, ses grandes messes (voir sur Metis : Xavier Baron, « Quand le management recourt à l’imaginaire religieux… »). Il tend à installer un langage préfabriqué, pire que la langue de bois et son politiquement correct : la langue de coton. La vacuité des incantations idéologiques est submergée par une novlangue des valeurs, une communication stéréotypée, parole abondante mais qui n’imprime pas sur le corps social : haut débit mais peu de crédit.

 

L’un des signes les plus évidents de cette perversion est la dérive de l’évaluation professionnelle, qui s’est d’abord décentrée des résultats vers les comportements puis vers le « respect des valeurs ». A tel point que dans bon nombre d’entreprises, l’adhésion aux valeurs finit par constituer l’un des critères, à parité avec la performance, pour sélectionner les « talents » ou autres « hauts potentiels », à la faveur de conclaves, qui ne brillent ni par leur ouverture ni par leur transparence.

 

En fonction de sa mise en œuvre, le management par les valeurs peut donc donner le meilleur ou le pire. Je propose ici 4 points d’attention pour les managers, afin d’éviter qu’il ne se transforme en religion d’entreprise.

 

 

Se garder d’un envahissement de l’irrationnel

Dans le numéro de la revue Futuribles consacré aux « Valeurs des Européens »[3], Pierre Bréchon définit les valeurs comme « l’ensemble des orientations profondes d’un individu, ce qu’il croit, ce qui le motive, ce qui guide ses choix et son agir ». C’est donc une notion profondément personnelle. Il est plus difficile de les définir comme entité collective. C’est dans ce grand-écart entre individuel et collectif que se glisse l’irrationnel, dont les excès en entreprise ont conduit deux professeurs de management de l’université de Standford, Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton, à sonner l’alarme dans leur livre au titre explicite, « Hard facts, dangerous half-truths and total nonsense : profiting from evidence-based management »[4]. Leur constat est simple : « Les décisions des entreprises reposent fréquemment sur l’espoir ou la peur, sur ce que les autres font, sur les idéologies chères aux dirigeants, sur ce qu’ils ont déjà fait ou sur ce qu’ils croient avoir été efficace dans le passé – bref, sur autre chose que des faits avérés ». Dans les entreprises dominées par l’affichage de valeurs et la perte de contact avec les faits, s’imposent progressivement les gourous, les derniers qui parlent, les adeptes des engouements passagers, les amateurs de story-telling et autres belles histoires… Les phénomènes de cour s’y développent, sous l’ombrelle des valeurs affichées par les dirigeants.

 

Mais « ceux qui vantent les mérites de l’individualisme forcené commettent une erreur de raisonnement. Ils oublient que l’expérience collective et les systèmes organisationnels influencent très fortement le comportement des individus et des organisations, » rappellent les deux auteurs.

 

C’est donc le premier point d’attention : manager par les valeurs doit s’accompagner d’un attachement au réel, aux faits. D’où l’approche proposée par les deux auteurs, sous le terme « evidence-based management », que l’on pourrait traduire par « management par les faits ».

 

 

Travailler sur les valeurs problématiques

Les valeurs sont parmi nous… Elles existent, même si aucune démarche formalisée par le management n’a cherché à les déterminer ou à les communiquer. Une tâche essentielle consiste donc à les repérer et à identifier les situations de travail dans lesquelles elles posent éventuellement problème. Et l’on constate fréquemment que ces situations ne sont pas rares. Le Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail (RPS) a retenu de la littérature scientifique six axes pour qualifier les facteurs de RPS. Les conflits de valeurs constituent l’un de ces six axes et sont définis ainsi : « la souffrance éthique, c’est-à-dire la souffrance ressentie par une personne à qui l’on demande d’agir en opposition avec ses valeurs professionnelles, sociales ou personnelles. La finalité du travail ou ses conditions d’exécution peuvent être à l’origine d’un conflit de valeurs »[5].

 

L’enquête SIP (Santé et itinéraire professionnel) rendue publique en mars 2011 a montré que 6 % des actifs occupés estiment qu’ils doivent « toujours » ou « souvent » faire dans leur travail « des choses qu’ils désapprouvent » (réaliser des ventes abusives, des licenciements…). Cette proportion s’élève à un tiers lorsqu’on y inclut les salariés déclarant avoir « parfois » de tels conflits éthiques.

 

Or beaucoup d’entreprises en France préfèrent ignorer ces conflits de valeurs plutôt que de les affronter. En conséquence, la proportion des salariés dont le travail comporte des tâches en forte contradiction avec leurs valeurs personnelles est plus élevée en France (11%) que pour la moyenne des 27 pays de l’UE (9%) et en particulier l’Allemagne (9%), la Grande-Bretagne (10%), l’Italie (10%), l’Espagne (8%), comme le montrent les résultats de l’enquête de la Fondation de Dublin[6]. Au-delà des conflits de valeur, des facteurs comme la honte ou l’impossibilité de faire du travail de qualité amènent les salariés à cacher fréquemment leurs émotions. C’est le cas d’une forte proportion des salariés en France (36%), contre seulement 25% pour la moyenne des pays de l’UE (qui en comptait alors 27) et en particulier 26% en Allemagne, 30% en Grande-Bretagne, 19% en Italie, 23% en Espagne. Seules la Grèce, Chypre, la Lettonie et la Turquie présentent des taux plus élevés qu’en France.

 

Le management par les valeurs devrait commencer par affronter ces situations. Elles concernent d’ailleurs également ceux qui sont chargés de la gestion des ressources humaines et les dirigeants. Une étude de la Cegos publiée en juin 2012 nous apprenait que 37% des DRH reconnaissent qu’il leur arrive d’agir contre leur éthique et leurs valeurs. Une autre étude du même organisme montrait que 44% des cadres dirigeants déclarent avoir des difficultés à trouver une adéquation entre leurs valeurs personnelles et les obligations liées à leur rôle de patron[7].

 

 

Construire collectivement un socle de valeurs

« Quand les valeurs s’en vont, les couleurs reviennent, » disait Régis Debray un matin d’août 2009 sur les ondes de France Culture. Et il précisait sa pensée : si aucun projet commun ne nous relie, il ne reste que le repli identitaire. En entreprise aussi, les valeurs sont importantes car elles nous emmènent vers le large, vers ce qui nous rassemble, les forces fédératives d’un projet – voire d’une stratégie, mais encore faut-il prendre la peine de la partager avec les salariés… Pourquoi faut-il s’en préoccuper ? Parce qu’après quelques décennies de crise, de restructurations, de réorganisations permanentes, beaucoup d’entreprise sentent le besoin de re-tisser du collectif, de ré-investir du lien. Le management par les valeurs est un bon moyen d’y contribuer.

 

Une enquête réalisée par OBEA-InfraForces confirme cet impact des valeurs en termes de cohésion dans les grandes entreprises : elle montre que les deux-tiers des salariés interrogés indiquent qu’ils connaissent les valeurs de leur entreprise[8]. Parmi les salariés qui se déclarent fiers de leur entreprise, le taux de connaissance des valeurs est encore supérieur (72%), ce qui illustre le lien positif entre valeurs et fierté d’appartenance. Une très grande majorité (89%) de ceux qui déclarent connaître les valeurs de leur entreprise dit les partager. Plus on descend dans la hiérarchie, plus elles sont appliquées.

 

Pourtant, même mâtinées par la culture d’entreprise, les valeurs sont d’abord une notion individuelle. Elles nous ramènent à nos croyances, nos peurs et nos espoirs, nos convictions, notre éthique personnelle. Si l’on veut transformer les valeurs en terreau commun, une simple communication ne suffit pas, même en rappelant que la communication est un processus qui fonctionne dans les deux sens, ce que la vaste majorité des directions de la communication persistent à oublier.

 

Il n’y a pas de valeur sans discussion, sans controverse sur les valeurs. C’est dans cette confrontation avec les collègues, que les valeurs de chacun des salariés peuvent trouver un prolongement collectif. Au débouché de cette controverse, les salariés donnent du sens à leur travail dans la cohérence entre la stratégie, l’organisation, les modes de régulation et le management. Les valeurs constituent le ciment de cette cohérence, qui dessine un projet dans lequel les collaborateurs peuvent se reconnaître et chercher à s’inscrire. Elles font creuset.

 

Le rôle du management intermédiaire est indispensable pour donner vie à cette démarche et faire en sorte que chacun dans l’équipe y trouve sa place. Qu’est-ce que le management ? C’est articuler un projet avec des valeurs. Le management d’aujourd’hui doit bien sûr être respectueux des valeurs humaines, mais il doit être beaucoup plus que cela : être inspirant, c’est-à-dire tendu vers l’action.

 

Au regard de chacune des valeurs promues dans l’entreprise, il faut travailler ensemble, dirigeants, management, représentants du personnel et salariés, pour déterminer comment elles s’inscrivent dans le quotidien des salariés : quels comportements sont attendus ou au contraire à proscrire ; comment diffuser et transmettre ces valeurs ; comment les rendre palpables par les clients ; comment arbitrer les inévitables conflits entre valeurs ? Ces échanges sont indispensables car ils permettent l’émergence du ‘nous’ qui représente vraiment l’entreprise. Ils peuvent facilement s’insérer dans les démarches d’expression directe des salariés au travail, qu’ils contribuent ainsi à enrichir (voir : « L’expression des salariés au travail : 7 bonnes pratiques pour réussir »). 

 

Enfin, ils permettent de débattre et partager ce qui apporte du bien-être, de la reconnaissance, mais aussi ce qui génère du mal-être, des dysfonctionnements, des insatisfactions… (voir : « Qualité de vie au travail : un levier de transformation sociale »)

 

Dans une approche de RSE (responsabilité sociale des entreprises), l’étape suivante consiste à élargir ces échanges auprès des parties prenantes internes à l’entreprise, puis à son écosystème (entreprise étendue : partenaires, clients, fournisseurs, territoires, etc.) afin de construire un socle de valeurs avec les parties prenantes.

 

 

Préférer l’incarnation à l’incantation

Les valeurs de « sens », comme le respect, la confiance, l’autonomie, l’utilité sociale, la reconnaissance, la qualité des relations, sont des facteurs essentiels du bien-être des salariés. La qualité de vie au travail résulte de la dialectique, plus ou moins harmonieuse, entre les valeurs affichées par l’entreprise et celles vécues par les salariés.

 

Mais les valeurs ne se ‘managent’ pas ; elles s’incarnent. Que penser de la multiplication des chartes des valeurs dans les entreprises ? Ce qu’en disait Yves Lichtenberger, professeur émérite à l’Université Paris-Est Marne-la-Vallée vaut bien des discours : « Manager par les valeurs ? Les valeurs n’existent que par leur re-création constante, leur mise en pratique »[9].

 

En effet, les valeurs doivent s’ancrer dans une réalité, dans le quotidien, le vécu et le ressenti des salariés. Elles sont l’âme du management, pas son outil. Elles doivent irriguer les pratiques de management. En particulier, il n’y a pas de management par les valeurs sans exemplarité du management et sans authenticité des relations humaines.

 

C’est la raison pour laquelle le management par les valeurs est de nature à innerver une démarche de responsabilité sociétale, et cela bien au-delà des habituelles et consternantes banalités sur l’éthique. La RSE, en effet, repose sur une convergence. Celle du projet économique, du projet social et du projet environnemental, qui doivent s’incarner dans des valeurs individuelles et collectives pour donner une cohérence à l’ensemble. C’est ce jeu de convergence / cohérence qui crée les conditions de la performance globale de l’entreprise et de l’engagement des salariés.

 

La RSE consiste à mettre des valeurs en actionet en actions. En cela, elle est un atout essentiel pour attirer puis fidéliser les talents. D’abord parce qu’une politique RSE crédible est une source de fierté pour les salariés. Mais aussi parce que se produit un processus d’identification : les collaborateurs retrouvent dans l’entreprise qui va les accueillir, des valeurs, des éléments de projet, des aspirations dans lesquels ils peuvent se reconnaître. Enfin et surtout parce qu’une politique RSE qui s’incarne dans son quotidien montre que l’entreprise se soucie de ses collaborateurs et qu’elle a compris qu’ils sont les passeurs de son empreinte sociétale.

 

Pour cela, la solution est de connecter les valeurs au travail. A force de miser sur les valeurs tout en abandonnant le travail, le management s’est désincarné. Comme le relève très justement l’ANACT, « l’enjeu du management se situe dans une meilleure prise en compte du travail réel afin d’aller vers une logique de ‘management du travail’. (…) S’il n’en prend pas la mesure, le management se trouve mécaniquement disqualifié, donc soit en posture d’autisme ou de retrait, soit dans celle du sur-engagement de type ‘pompier’ »[10].

 

Il faut donc commencer par reconnaître la valeur du travail (voir : « Reconnaître la valeur du travail »). Il faut ensuite inverser la démarche traditionnelle : plutôt que de pratiquer les flux poussés (projeter les valeurs ressenties par les dirigeants), il faut faire l’effort d’aller chercher et de questionner les valeurs mises en jeu dans les activités et les situations de travail. Comme le résumait le consultant Olivier Vassal, « ce qui importe et fonde la vraie identité d’une entreprise, ce sont les valeurs vécues plus que celles déclarées, les valeurs partagées davantage que celles promues »[11].

 

Une fois que les valeurs sont connectées au travail, il faut les imbriquer dans le management. C’est là un enjeu majeur aujourd’hui car le point de blocage le plus difficile à surmonter dans bon nombre d’entreprises est l’impératif de collaboration. Pas seulement la coordination (qui ressort d’une planification extérieure aux acteurs au travail) ni même la coopération (qui suppose que chacun des acteurs conserve ses objectifs propres et sa façon de travailler) mais bien la collaboration. Celle-ci se définit par la capacité à opérer dans le jeu de contraintes de son collègue, à reconnaître sa légitimité professionnelle et finalement… à apprécier ses valeurs. Travailler ensemble ne se prescrit pas. Le sucre lent de la collaboration, ce n’est pas la règle mais son contraire : la confiance. Celle-ci ne se décrète pas. Elle s’installe lorsque les acteurs se reconnaissent, ce qui nécessite un cadre de référence, une estime professionnelle et finalement… des valeurs communes.

 

 

Conclusion

Si vous vous attachez à suivre ces quatre orientations, vous constaterez que manager par les valeurs, c’est recréer les conditions du ‘travailler ensemble’, c’est-à-dire construire une intelligence partagée du travail.

 

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises

 

Pour aller plus loin :

Une version préliminaire de cet article a été publiée par Metispuis par la revue « Sciences Humaines » dans un dossier de septembre 2014 consacré à « 20 pistes pour changer le travail ». Ce dossier, que je recommande chaudement, est disponible en kiosque (voir ici le sommaire).

 

Pour recevoir automatiquement les prochains articles de ce blog « Management & RSE » dès leur publication, inscrivez-vous à la Newsletter. Pour cela, il vous suffit d’indiquer votre adresse email dans le bloc prévu à cet effet sur la droite de cet écran et de valider. Vous recevrez un courriel de confirmation.

[1] Cité par Les Echos, 23 novembre 2012. Gary Hamel est l’auteur avec C.K. Prahalad de “Competing for the Future” (Harvard Business School Press, 1994).

[2] « L’entreprise humaniste », ouvrage collectif, Ellipses, décembre 2012

[3] No 395, juillet-aout 2013

[4] Harvard Business School press, 2006. Traduction française : « Faits et foutaises dans le management », Vuibert, novembre 2007

[5] Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail remis le 11 avril 2011 à Xavier Bertrand, ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé, par Jean-Philippe Cotis, directeur général de l’Insee

[6] “Fifth Working Conditions Survey – Overview report”, Eurofound, April 2012

[7] « Radioscopie CEGOS 2011 des cadres dirigeants en France », 19 octobre 2011, enquête sur 300 membres de comités de direction ou de Comex, menée en juin 2011

[8] Enquête auprès de 1.000 salariés d’entreprises de plus de 1.500 personnes, interrogés en mai 2013 pour le cabinet de conseil en recrutement Michael Page et Le Monde

[9] « Comment apprend-on à manager ? », Colloque de l’Observatoire des Cadres, 6 décembre 2013

[10] « Manager le travail », « Travail et changement » (revue de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) no 333, octobre 2010

[11] « Le changement sans fin », Pearson Village Mondial, 2008