[Vidéo] 5 conseils pour des entretiens d’évaluation socialement responsables

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Vers la mi-février, collaborateurs et managers s’ébrouent pour entamer la nouvelle saison des EAE (entretiens annuels d’évaluation). Au fil du temps, ces entretiens se sont trop souvent transformés en des procédures administratives et rituelles, qui apportent peu au collaborateur, au manager et à l’entreprise. Dans cette vidéo du Salon des RH, Martin Richer propose quelques conseils concrets pour évoluer vers un processus d’évaluation socialement responsable.

C’est la saison nouvelle
des entretiens annuels
qui se ramassent à la pelle
en un désespérant rituel…

  • Si l’entretien annuel d’évaluation est seulement basé sur des chiffres à quoi sert-il ?
  • Les managers savent-ils se servir de ce rendez-vous pour construire ?
  • L’entretien annuel d’évaluation est-il dépassé ?
  • Par quoi le remplacer ?

Réponses en moins de 8 minutes aux questions de Jacques Lambert dans cette vidéo du Salon des RH (les repères temporels vous permettent d’aller directement sur une section qui vous intéresse plus particulièrement).

 

Un constat qui incite au changement (0’36)

L’évaluation, telle qu’elle est pratiquée aujourd’hui, prête le flanc à la critique… et pas toujours pour de mauvaises raisons[1]. De grandes entreprises telles que Microsoft, Netflix, Deloitte, Accenture… abandonnent ce rendez-vous.

Selon la méta-analyse (c’est à dire la synthèse de toutes les études traitant d’un même sujet) sur l’évaluation des collaborateurs publiée dans « The Psychological Bulletin » en 2013, au moins 30% des entretiens annuels d’évaluation conduisent à une baisse significative de la performance du collaborateur.

Selon une étude de la Society for Human Resource Management (SHRM) pour 90% des salariés, l’entretien annuel d’évaluation est vécu comme stressant et n’apportant rien.

1) Se détacher des chiffres (2’39)

Les objectifs sont trop souvent individuels alors que dans une économie de la complexité, la coopération entre les salariés est de plus en plus déterminante (voir : « Éloge de la coopération : ce que nous dit Richard Sennett »).

Quanto-phrénie, terme créé par Vincent de Gaulejac, sociologue du travail[2].

KPI = Key Performance Indicator ou Killing People Initiative ?

Attention à la multiplication des primes variables qui risquent de développer une mentalité de « mercenaires ».

2) Se centrer sur les attentes réelles des salariés (3’52)

Les enquêtes sur la relation de travail des salariés montrent qu’ils expriment trois attentes prioritaires :

  • besoin de connaître ce qu’on attend de moi ;
  • besoin de soutien professionnel ;
  • besoin de reconnaissance (monétaire et non monétaire).

Les entretiens devraient être réorientés vers ces trois besoins. Cela nécessite de remettre le travail et la qualité du travail au centre de l’entretien et d’accepter un dialogue sur ce qui va et ce qui ne va pas dans le travail.

3) Faire de l’évaluation un processus et non un moment isolé (5’40)

S’inspirer des principes du management agile en passant à :

  • Un feedback plus continu.
  • Un feedback plus diversifié : pas seulement par le n + 1 mais également par une personne « tierce » (ex : issue des ressources humaines), par des collègues, évaluation à 360°.
  • Un feedback plus collaboratif, incluant de vraies discussions, une marge de manœuvre pour négocier les objectifs, une prise en compte des moyens, un échange sur les compétences, la formation, le partenariat.

EAE = entretien annuel d’échange.

Exemple : Les bonus des managers d’Allianz dépendent des avis des n -1, qui notent leur manager sur 4 attitudes clés : le leadership collaboratif, l’entrepreneuriat, l’intégrité et la confiance ainsi que l’expérience client et marché.

Les deux conseils ci-après ne rentraient pas dans les limites temporelles trop étroites du format de cette vidéo.

4) En faire un outil du management de soutien

Il faut passer de l’évaluation couperet (culpabilité) à une évaluation d’appui.

Si nous sommes clairs sur le fait que l’évaluation n’a pas d’intérêt en soi (pas de recherche de culpabilité) mais qu’elle a pour objectif de donner des points d’appui au collaborateur pour s’améliorer, arrêtons de parler d’entretien d’évaluation mais d’entretien de progrès.

Définition : Le soutien professionnel concerne les comportements visant à aider l’employé à atteindre ses objectifs de travail, dans le cadre d’une mission commune, grâce à des processus structurés : organisation du travail claire, objectifs précis, indicateurs de performance sensés, feedbacks réguliers et stimulants, coordination efficace et collaboration encouragée, équipements et ressources nécessaires, etc[3].

Fonctionner selon le principe de la pyramide inversée : les ressources des strates de management plus élevées sont à la disposition de chacune des personnes et non plus l’inverse. Le rôle du manager est de faciliter l’accès à ces ressources lorsqu’elles sont nécessaires.

Remettre en cause périodiquement le contenu type des entretiens d’évaluation par des « questionnaires d’évaluation de l’évaluation ».

Veiller à ce que la conduite de l’entretien d’évaluation soit bien intégrée à la formation des managers, mais aussi, plus généralement, au plan de formation de l’entreprise, pour répondre aux besoins exprimés par les collaborateurs.

5) Travailler sur ce qu’est la performance

Ces entretiens sont parfois dénommés « entretiens de performance ». Mais de quelle performance s’agit-il ? La performance est de plus en plus un processus collectif reposant sur la coopération entre les collaborateurs, qui font partie d’un processus d’intelligence collective.

·        Avoir conscience que la performance des équipes est une alchimie qui dépend davantage du collectif et du climat de travail instauré dns l’équipe que des performances des individus qui composent l’équipe (voir « Managers, construisez votre dream team : l’expérience de Google »).

·        Retenir le concept de performance globale, qui tient compte des interactions avec toutes les parties prenantes et non seulement les résultats économiques ou la demande explicite du manager ou des clients.

·        Répondre au besoin de sens en faisant le lien entre les objectifs assignés au collaborateur et la stratégie de l’entreprise, sa raison d’être ou ses missions statutaires (dans le cas d’une société à mission).

·        Remettre le travail au centre de la discussion, en s’interrogeant ensemble sur les irritants : qu’est-ce qui rend le travail difficile ; qu’est-ce qui rend l’atteinte de la performance difficile et comment mieux les gérer ?

Conclusion (provisoire) (7’20)

Quand sait-on que l’on a gagné ? Quand l’entretien d’évaluation n’est plus un moment redouté mais au contraire, un moment attendu à la fois par les collaborateurs et par les managers. Quand il devient un outil du management responsable (voir : « Management responsable ? »).

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises,
Management & RSE

Pour aller plus loin :

Consultez cette vidéo sur YouTube

Cet article est une version augmentée d’une chronique de Martin Richer publiée par l’hebdomadaire Entreprise & Carrières sous le titre « En finir avec la corvée des entretiens annuels »

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[1] Voir par exemple Jacques-Alain Miller et Jean-Claude Milner, « Voulez-vous être évalué ? Entretiens sur une machine d’imposture », Paris, Grasset, 2004 ; Alain Abelhauser, Roland Gori, Marie-Jean Sauret, « La Folie évaluation ; les nouvelles fabriques de la servitude », Paris, Mille et une nuits, 2011 ; Barbara Cassin, « Derrière les grilles. Sortons du tout-évaluation », Paris, Mille et une nuits, 2014.

[2] Auteur avec Nicole Aubert de « Le coût de l’excellence », Le Seuil, 1991 ; avec Alain Bron de « La gourmandise du tapir – Utopie, management et informatique », Desclée de Brouwer, 1995 ; de « La société malade de la gestion », Le Seuil, 2005 ; « Travail, les raisons de la colère », Le Seuil, mars 2011 ; avec Antoine Mercier de « Manifeste pour sortir du mal-être au travail », Desclée de Brouwer, décembre 2012 ; avec Fabienne Hanique, « Le Capitalisme paradoxant: Un système qui rend fou », Le Seuil, 2015.

[3] Voir Suzy Canivenc et Marie-Laure Cahier, « Le travail à distance dessine-t-il le futur du travail ? », Chaire FIT2 et La Fabrique de l’industrie, Note n°35, Presses des Mines, juin 2021

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Une réponse

  1. L’obsession du contrôle, qui participe à la  » quantophrénie  » identifié par M. de Gaulejac , s’accompagne aussi depuis des années ( des décennies ? ) d’une autre maladie : la  » réunionite « . Tout cela est centré sur le contrôle, le suivi d’ « indicateurs « , sur des  » commentaires » sur le travail : outre une perte de temps, cela dénote d’un manque de travail de fond, un manque d’efficience , bref un manque de professionnalisme de bon nombre de managers.

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