[ Mise à jour : 12 février 2024 ] Vers la mi-février, collaborateurs et managers s’ébrouent pour entamer la nouvelle saison des EAE (entretiens annuels d’évaluation). Au fil du temps, ces entretiens se sont trop souvent transformés en des procédures administratives et rituelles, qui apportent peu au collaborateur, au manager et à l’entreprise. Dans cette vidéo du Salon des RH, Martin Richer propose quelques conseils concrets pour évoluer vers un processus d’évaluation socialement responsable.
C’est la saison nouvelle
des entretiens annuels
qui se ramassent à la pelle
en un désespérant rituel…
- Si l’entretien annuel d’évaluation est seulement basé sur des chiffres à quoi sert-il ?
- Les managers savent-ils se servir de ce rendez-vous pour construire ?
- L’entretien annuel d’évaluation est-il dépassé ?
- Par quoi le remplacer ?
Réponses en moins de 8 minutes aux questions de Jacques Lambert dans cette vidéo du Salon des RH (les repères temporels vous permettent d’aller directement sur une section qui vous intéresse plus particulièrement).
Un constat qui incite au changement (0’36)
L’évaluation, telle qu’elle est pratiquée aujourd’hui, prête le flanc à la critique… et pas toujours pour de mauvaises raisons[1]. De grandes entreprises telles que Microsoft, Netflix, Deloitte, Accenture… abandonnent ce rendez-vous.
Selon la méta-analyse (c’est à dire la synthèse de toutes les études traitant d’un même sujet) sur l’évaluation des collaborateurs publiée dans « The Psychological Bulletin » en 2013, au moins 30% des entretiens annuels d’évaluation conduisent à une baisse significative de la performance du collaborateur.
Selon une étude de la Society for Human Resource Management (SHRM) pour 90% des salariés, l’entretien annuel d’évaluation est vécu comme stressant et n’apportant rien.
1) Se détacher des chiffres (2’39)
Les objectifs sont trop souvent individuels alors que dans une économie de la complexité, la coopération entre les salariés est de plus en plus déterminante (voir : « Éloge de la coopération : ce que nous dit Richard Sennett »).
Quanto-phrénie, terme créé par Vincent de Gaulejac, sociologue du travail[2].
KPI = Key Performance Indicator ou Killing People Initiative ?
Attention à la multiplication des primes variables qui risquent de développer une mentalité de « mercenaires ».
2) Se centrer sur les attentes réelles des salariés (3’52)
Les enquêtes sur la relation de travail des salariés montrent qu’ils expriment trois attentes prioritaires :
- besoin de connaître ce qu’on attend de moi ;
- besoin de soutien professionnel ;
- besoin de reconnaissance (monétaire et non monétaire).
Les entretiens devraient être réorientés vers ces trois besoins. Cela nécessite de remettre le travail et la qualité du travail au centre de l’entretien et d’accepter un dialogue sur ce qui va et ce qui ne va pas dans le travail.
3) Faire de l’évaluation un processus et non un moment isolé (5’40)
S’inspirer des principes du management agile en passant à :
- Un feedback plus continu. Cette exigence est amplifiée par l’extension du travail à distance qui requiert une évaluation à maille variable et à rétroaction souvent plus courte qu’en présentiel (voir : « Le travail hybride, solution mutuellement gagnante »).
- Un feedback plus diversifié : pas seulement par le n + 1 mais également par une personne « tierce » (ex : issue des ressources humaines), par des collègues, évaluation à 360°.
- Un feedback plus collaboratif, incluant de vraies discussions, une marge de manœuvre pour négocier les objectifs, une prise en compte des moyens, un échange sur les compétences, la formation, le partenariat.
EAE = entretien annuel d’échange.
Exemple : Les bonus des managers d’Allianz dépendent des avis des n -1, qui notent leur manager sur 4 attitudes clés : le leadership collaboratif, l’entrepreneuriat, l’intégrité et la confiance ainsi que l’expérience client et marché.
L’évolution vers un environnement économique caractérisé par l’acronyme VUCA exprime parfaitement la nécessité de converger vers une évaluation plus fréquente et intégrant mieux les soft-skills (voir : « Si le monde est VUCA, pourquoi continuer à miser sur des dirigeants du fixe ? »).
Les deux conseils ci-après ne rentraient pas dans les limites temporelles trop étroites du format de cette vidéo.
4) En faire un outil du management de soutien
Il faut passer de l’évaluation couperet (culpabilité) à une évaluation d’appui.
Si nous sommes clairs sur le fait que l’évaluation n’a pas d’intérêt en soi (pas de recherche de culpabilité) mais qu’elle a pour objectif de donner des points d’appui au collaborateur pour s’améliorer, arrêtons de parler d’entretien d’évaluation mais d’entretien de progrès.
Définition : La transition managériale consiste à passer d’un management de contrôle (parfaitement adapté au taylorisme) à un management de soutien professionnel (voir : « Transition managériale : heurts et malheurs français »). Celui-ci requiert des processus d’évaluation pour bien identifier les situations sur lesquelles le collaborateur a besoin de l’appui de son manager.
Ceci permet d’en dériver la définition suivante : le soutien professionnel concerne les comportements visant à aider l’employé à atteindre ses objectifs de travail, dans le cadre d’une mission commune, grâce à des processus structurés : organisation du travail claire, objectifs précis, indicateurs de performance sensés, feedbacks réguliers et stimulants, coordination efficace et collaboration encouragée, équipements et ressources nécessaires, etc[3].
Fonctionner selon le principe de la pyramide inversée : les ressources des strates de management plus élevées sont à la disposition de chacune des personnes et non plus l’inverse. Le rôle du manager est de faciliter l’accès à ces ressources lorsqu’elles sont nécessaires.
Remettre en cause périodiquement le contenu type des entretiens d’évaluation par des « questionnaires d’évaluation de l’évaluation ».
Veiller à ce que la conduite de l’entretien d’évaluation soit bien intégrée à la formation des managers, mais aussi, plus généralement, au plan de formation de l’entreprise, pour répondre aux besoins exprimés par les collaborateurs.
Faire du processus d’évaluation un acte de management participatif. Il s’agit ici d’aller plus loin dans l’intégration des principes de la Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) au processus d’évaluation. Une meta-analyse basée sur 30.000 observations conduite en 1988 par trois chercheurs américains, Cawley, Keeping et Levy, qui fait toujours référence aujourd’hui, montre que le caractère participatif du système d’évaluation (et non seulement de l’entretien) est une clé de son efficacité et de son appréciation favorable par les collaborateurs. Le type d’évaluation le plus efficace est celui défini par l’étude comme « value expressive », c’est-à-dire celui dans lequel les collaborateurs sont invités à partager leurs idées et leur ressenti sur leur évaluation en ayant l’impression d’être entendus. De même, le système d’évaluation défini comme « instrumental » est plus efficace. Il se distingue par la marge de manœuvre importante donnée au collaborateur pour participer à la détermination de ses objectifs.
Référence : Cawley, B.D., Keeping, L., & Levy, P.E. (1998) “Participation in the Performance Appraisal Process and Employee Reactions: A Meta-Analytic Review of Field Investigations”, Journal of Applied Psychology, 83, 615-633
5) Travailler sur ce qu’est la performance
Ces entretiens sont parfois dénommés « entretiens de performance ». Mais de quelle performance s’agit-il ? La performance est de plus en plus un processus collectif reposant sur la coopération entre les collaborateurs, qui font partie d’un processus d’intelligence collective.
· Avoir conscience que la performance des équipes est une alchimie qui dépend davantage du collectif et du climat de travail instauré dns l’équipe que des performances des individus qui composent l’équipe (voir « Managers, construisez votre dream team : l’expérience de Google »).
· Retenir le concept de performance globale, qui tient compte des interactions avec toutes les parties prenantes et non seulement les résultats économiques ou la demande explicite du manager ou des clients.
· Répondre au besoin de sens en faisant le lien entre les objectifs assignés au collaborateur et la stratégie de l’entreprise, sa raison d’être ou ses missions statutaires (dans le cas d’une société à mission).
· Remettre le travail au centre de la discussion, en s’interrogeant ensemble sur les irritants : qu’est-ce qui rend le travail difficile ; qu’est-ce qui rend l’atteinte de la performance difficile et comment mieux les gérer ?
De plus en plus, les organisations durablement performantes reposent sur ce que j’ai appelé les OTP, Organisations du travail participatives (voir : « Les organisations du travail participatives : les 5 piliers de la compétitivité »). Le défi pour les entreprises soucieuses de compétitivité est donc de mettre en place des processus d’évaluation du travail qui encouragent l’autonomie, la participation de tous et l’implication des collaborateurs, à rebours de la culture managériale « à la française » (voir : « Autonomie au travail : la France a tout faux ! »).
Ceci nécessite une transformation de la relation managériale que j’ai appelée la révolution de la confiance (voir : « Transformation du management : la révolution de la confiance »). La confiance devient la matière première des nouveaux environnements de travail. Y-a-t-il alors incompatibilité entre Confiance et Contrôle ? Comment bâtir des processus d’évaluation sans sacrifier l’exigence de performance et sans mettre à bas la confiance ? On entend souvent que « la confiance n’exclut pas le contrôle ! ». Cela dépend !
La clé :
- La confiance n’exclut pas le contrôle A POSTERIORI (évaluation).
- La confiance exclut le contrôle A PRIORI (micro-management).
- La combinaison de ces deux critères est appelé « management par la confiance ». Et c’est effectivement une question de dosage, qui s’ajuste pour chaque collaborateur.
Conclusion (provisoire) (7’20)
Quand sait-on que l’on a gagné ? Quand l’entretien d’évaluation n’est plus un moment redouté mais au contraire, un moment attendu à la fois par les collaborateurs et par les managers. Quand il devient un outil du management responsable (voir : « Management responsable ? »).
Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises,
Management & RSE
Pour aller plus loin : 
Consultez cette vidéo sur YouTube
Cet article est une version augmentée d’une chronique de Martin Richer publiée par l’hebdomadaire Entreprise & Carrières sous le titre « En finir avec la corvée des entretiens annuels »
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[1] Voir par exemple Jacques-Alain Miller et Jean-Claude Milner, « Voulez-vous être évalué ? Entretiens sur une machine d’imposture », Paris, Grasset, 2004 ; Alain Abelhauser, Roland Gori, Marie-Jean Sauret, « La Folie évaluation ; les nouvelles fabriques de la servitude », Paris, Mille et une nuits, 2011 ; Barbara Cassin, « Derrière les grilles. Sortons du tout-évaluation », Paris, Mille et une nuits, 2014.
[2] Auteur avec Nicole Aubert de « Le coût de l’excellence », Le Seuil, 1991 ; avec Alain Bron de « La gourmandise du tapir – Utopie, management et informatique », Desclée de Brouwer, 1995 ; de « La société malade de la gestion », Le Seuil, 2005 ; « Travail, les raisons de la colère », Le Seuil, mars 2011 ; avec Antoine Mercier de « Manifeste pour sortir du mal-être au travail », Desclée de Brouwer, décembre 2012 ; avec Fabienne Hanique, « Le Capitalisme paradoxant: Un système qui rend fou », Le Seuil, 2015.
[3] Voir Suzy Canivenc et Marie-Laure Cahier, « Le travail à distance dessine-t-il le futur du travail ? », Chaire FIT2 et La Fabrique de l’industrie, Note n°35, Presses des Mines, juin 2021
Une réponse
L’obsession du contrôle, qui participe à la » quantophrénie » identifié par M. de Gaulejac , s’accompagne aussi depuis des années ( des décennies ? ) d’une autre maladie : la » réunionite « . Tout cela est centré sur le contrôle, le suivi d’ « indicateurs « , sur des » commentaires » sur le travail : outre une perte de temps, cela dénote d’un manque de travail de fond, un manque d’efficience , bref un manque de professionnalisme de bon nombre de managers.