Les organisations du travail participatives : les 5 piliers de la compétitivité

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Il y a plusieurs façons de réagir à la crise, ou plus exactement à la pression concurrentielle qui s’exerce sur les entreprises soumises à la compétition internationale.

La première est de continuer ce qui n’a pas fonctionné depuis des années : serrer les coûts, restructurer, faire du « downsizing », constater que cela produit un affaiblissement de la différenciation stratégique, une démobilisation des salariés, un appauvrissement technologique et par conséquent un perte de compétitivité… et donc serrer les coûts, restructurer… jusqu’à se trouver enfermé dans cette spirale régressive.

Cette première approche présente quatre caractéristiques :

  • Elle s’intéresse avant tout aux exigences d’une seule des parties prenantes de l’entreprise, les actionnaires, sans chercher à construire une solution mutuellement gagnante avec les salariés, les sous-traitants, les représentants du territoire,…
  • Elle renforce le taylorisme, c’est-à-dire la spécialisation étroite des salariés sur des tâches bien définies dont le coût peut être maîtrisé et la séparation entre ceux qui conçoivent le travail et ceux qui l’exécutent.
  • Elle repose sur une obsession du contrôle et un empilement des règles, des prescriptions, des processus codifiés, qui se heurtent de plus en plus aux aléas de la production et des demandes clients.
  • Elle ne valorise pas l’humain puisque celui-ci est considéré comme un exécutant.

Elle se situe donc aux antipodes du courant de la RSE (responsabilité sociale des entreprises), qui préconise un renforcement des parties prenantes et l’établissement d’un dialogue riche et authentique. Elle a pour conséquence la dévitalisation des terminaisons nerveuses des entreprises :

  • l’intelligence et les capacités d’initiative sont de plus en plus centralisées au siège ;
  • les sites de production deviennent des « usines-tournevis » amputées de leur force commerciale, de leurs capacités en R&D ;
  • les RH (directions des ressources humaines) désertent les lieux de production, perdant le contact avec le travail réel.

Malheureusement, le débat actuel sur la « compétitivité – coûts » ou « hors coûts » et plus spécifiquement sa focalisation obsessionnelle sur le coût du travail, montre que nous avons beaucoup de mal à trouver la voie de sortie de cette impasse.

La seconde approche vise au contraire à remettre de l’intelligence, des capacités d’initiative et du pouvoir d’agir dans les terminaisons de l’entreprise, là où se réalisent le travail et les contacts avec les clients ou usagers. Cette seconde approche repose sur une organisation du travail que j’appelle l’OTP, organisation du travail participative.

Cette approche ne nous est pas naturelle, à nous Français. Les anglo-saxons la désignent par le terme ‘empowerment’. Fait significatif : ce terme n’a pas de traduction évidente en Français : Accomplissement ? Autonomisation ? Renforcement des collaborateurs ? Renforcement de la latitude décisionnelle ? Développement de l’esprit d’initiative ? Accroissement de la capacité d’intervention ? Responsabilisation ? Pouvoir d’agir ? Délégation des responsabilités ? Tout cela à la fois… Et pourtant,  il va falloir sinon trouver une traduction linguistique, du moins construire une traduction opérationnelle de ce concept dans nos entreprises et organisations.

Voici les cinq raisons pour lesquelles je suis convaincu que cette seconde approche est celle qui peut permettre à notre pays et à ses entreprises de desserrer l’étau de la compétitivité et nous amener en meilleure position dans l’après-crise :

 

 Une solution mutuellement gagnante

L’organisation de travail participative (OTP) se définit par la capacité donnée aux salariés de s’impliquer concrètement dans le contenu de leur travail et son organisation. La Fondation de Dublin (Eurofound) vient de publier une étude[1] qui examine leur développement en Europe et leurs caractéristiques.

Une confirmation : l’OTP n’est pas un point fort de notre pays. Elle est encore très peu développée en France, moins que dans la moyenne de l’Union Européenne. La France se situe très en retard par rapport aux pays  Nordiques mais aussi aux Pays-Bas, à la Grande Bretagne, la Belgique, le Luxembourg, l’Irlande. Dans chacun des pays Nordiques, l’OTP est déjà la forme dominante de l’organisation des entreprises. Facteur aggravant : alors que le part des OTP s’accroît dans la plupart des pays de l’UE, elle se réduit en France.

En comparant les caractéristiques des OTP à celles des entreprises organisées de façon plus « classique », Eurofound parvient à quelques conclusions qui me semblent majeures.

Tout d’abord, les OTP sont favorables aux bonnes pratiques RH et contribuent ainsi à l’épanouissement des salariés : ce sont dans les OTP que l’on trouve les plus forts taux de mise en œuvre de la formation professionnelle, des processus d’évaluation des salariés, des promotions. De même, la qualité des conditions de travail y est meilleure, à la fois sur le plan physique et psychique.

Mais les OTP sont également favorables à la performance économique des organisations. La motivation et l’engagement au travail, la fidélité y sont plus fortes. L’absentéisme y est beaucoup plus bas.

On constate ainsi que l’OTP renouvelle le « contrat social » entre les salariés et l’organisation qui les emploie : renforcez les marges de manœuvre de vos salariés, montrez ainsi que vous leur faîtes  confiance, que vous les considérez non comme un coût mais comme un potentiel humain. Ils vous le rendront.

Pour en savoir plus sur cette étude d’Eurofound et ses implications, consultez cet article que j’ai publié dans Metis : « Organisations participatives : les surprises du palmarès européen ! »

 

La résistance des salariés à la dégradation des conditions de travail

Notre pays se caractérise par de conditions de travail plus dures que celles observées dans les pays voisins, de maturité économique équivalente[2].

Comment réagir ? Douglas McGregor, professeur au MIT et auteur de “The Human Side of Enterprise”[3] a mis en évidence trois faits majeurs :

  • les salariés s’impliquent d’autant plus volontiers dans leur travail qu’ils en comprennent et approuvent le sens et l’objectif;
  • l’autonomie est un facteur de motivation mais aussi de santé au travail ;
  • la faculté d’ingéniosité, de créativité permettant de trouver des solutions efficaces à la réalisation du travail n’est pas limitée à quelques-uns mais est au contraire très largement partagée au sein de la population.

En France, le courant de la psychodynamique du travail, mais également ergonomes, sociologues et psychologues du travail ont montré que les mauvaises conditions de travail proviennent pour une large part du manque d’espace de décision et de reconnaissance alloué aux salariés dans la définition et l’exécution de leur travail. La riposte à cette dégradation : accroître l’autonomie, développer la polyvalence, redonner du pouvoir d’agir.

Une étude sur la performance sociale publiée par le Centre d’Analyse Stratégique[4]distingue deux types d’autonomie, selon le degré de décision accordé aux salariés dans leur unité de travail :

  • l’autonomie « horizontale » est caractérisée par le fait que « le travail à accomplir est défini par une fixation d’objectifs globaux et non par une description de tâches précises à exécuter ». Elle permet d’associer activement les salariés à l’élaboration des décisions sur leur lieu de travail ;
  • l’autonomie « verticale » est caractérisée par le fait que « les salariés sont encouragés à régler d’abord eux-mêmes les problèmes en cas d’incident mineur dans la production ou la marche du service, au lieu d’en référer avant tout à la hiérarchie ».

L’étude menée par le CAS montre que l’autonomie horizontale permet d’améliorer la performance sociale des entreprises, ce qui se matérialise par une baisse (considérable…) de 51 % de l’absentéisme, toutes choses égales par ailleurs. Dans cette approche de management participatif, le salarié est fortement impliqué dans le processus de production, « ce qui peut développer un sentiment de réciprocité envers l’employeur, voire d’identification aux objectifs organisationnels ». L’autonomie verticale s’avère aussi efficace contre l’absentéisme (baisse de 25 %) mais dans une moindre mesure. En outre, les facteurs intrinsèques de la motivation au travail, notamment l’autonomie accordée, semblent plus efficaces que les facteurs extrinsèques, tels que la rémunération.

La mise en place d’une OTP apporte une amélioration des conditions de travail, qui procure une meilleure satisfaction aux salariés et produit une motivation renouvelée.

Aux Etats-Unis, une étude conduite par PIMS Group (Profit Impact of Market Strategy) s’appuie sur des données détaillées collectées auprès de 3.000 business units, dont la moitié localisée en Europe et réparties en deux groupes selon la qualité de l’autonomie et de l’engagement des salariés[5]. Les critères utilisés pour discriminer les deux groupes sont le sens d’appartenance à un collectif de travail, l’équité des rémunérations, l’absence de conflits, le sens de l’accomplissement, l’autonomie dans le travail, la participation aux décisions, le partage de l’information et l’appétence au changement. Dans le cas des business units opérant dans un environnement instable et concurrentiel, la différence de taux de rentabilité de l’actif en faveur du premier groupe (forte autonomie) est considérable : 16.7 points de pourcentage. Pour les entreprises en environnement stable ou protégé, la différence reste positive mais plus modeste : 3.5 points. Conclusion : l’amélioration des conditions de travail et des modes de management a un ROI et ce dernier est d’autant plus fort que l’environnement est hostile. Le management participatif est un facteur de résilience.

 

Une voie de progrès pour les activités à faible contenu technologique

Objection ! Les OTP, l’autonomie allouée aux « opérateurs », la sollicitation de l’intelligence des salariés, le management participatif : tout cela est bel et bon pour les sociétés de conseil, les start-up, la « high-tech » et les organisations qui emploient des salariés hautement qualifiés. Voilà une vue très française… qui explique que le terme « empowerment » n’ai pas trouvé de traduction dans notre langue et dans nos entreprises.

Car la réalité est inverse : les OTP constituent justement un levier de compétitivité, y compris pour les activités « low-tech » fortement concurrencées sur les coûts de main d’oeuvre.

L’étude d’Eurofound citée plus haut montre que les pays Nordiques ont réussi à acclimater les OTP, y compris dans des activités à faible qualification. Cela confirme les conclusions d’Isaac Getz et Bernard Carney, qui dans leur livre[6] mettent en évidence les succès de l’innovation participative aussi bien dans des entreprises à fort contenu technologique (Sun Hydraulics, 3M, WL Gore & Associates,…) que dans des entreprises ou des activités à faible intensité technologique et qualifications. Parmi les réussites d’entreprises documentées par ces auteurs on trouve :

  • USAA, une compagnie d’assurances américaine de 23.000 employés dirigée par Robert McDermott, PDG de 1968 à 1993, qui a fait porter ses premiers efforts sur les centres d’appel ;
  • Quad/Graphics, une imprimerie américaine créée en 1971 ;
  • SOL en Finlande, numéro deux des services de nettoyage du pays, avec 10.000 salariés, présidé par Liisa Joronen
  • FAVI en France, une fonderie de cuivre pour du matériel de plomberie et des fourchettes de boites de vitesses pour automobiles dans le Nord-Pas de Calais, reprise par Jean-François Zobrist en 1983, 600 employés ;
  • Montupet, une fonderie d’aluminium englobant cinq usines dans le groupe Péchiney, dirigée par Stéphane Magnan appelé pour la redresser en 1982.

Nous sommes donc bien loin de l’univers scintillant des start-up ! De même, l’APM (Association Progrès du Management, regroupant 6.000 chefs d’entreprise) a contribué à la diffusion de cas exemplaires de management participatif comme

  • FAVI (cité ci-dessus) ;
  • USOCOME, filiale française de la multinationale allemande SEW et leader européen des moteurs électriques, dirigée par Michel Munzenhuter depuis 1988 ;
  • Bretagne Ateliers, une entreprise de sous-traitance industrielle de 600 salariés, spécialisée en câblage, montage industriel, montage automobile, usinage, métallerie. Elle revendique le management participatif comme le vecteur de son développement, qui « donne du sens au travail » et « fait progresser chaque jour les salariés, l’entreprise mais aussi ses clients ».

En misant sur leurs ressources humaines, ces entreprises ont réussi à desserrer la contrainte concurrentielle.

 

La cohésion par la confiance

La mise en œuvre d’une approche OTP est un projet stratégique de RSE : il poursuit non seulement les objectifs « business » traditionnels de l’entreprise (croissance, rentabilité) mais se soucie aussi de son empreinte sociétale et de la réduction des externalités négatives comme le coût du stress, de la dé-qualification, de la non-santé.

Il nécessite la mobilisation de toutes les parties prenantes et notamment le management intermédiaire qui en est le maillon essentiel. L’étude d’Eurofound a d’ailleurs montré que la relation managériale de proximité est l’un des principaux facteurs qui définit les OTP. En effet, le management a été englué ces dernières années par les tâches de reporting et de contrôle, au point que les managers de proximité ne consacreraient plus que 10% de leur temps à l’accompagnement de leurs équipes[7]. L’OTP requiert  l’inversion de cette dynamique régressive : re-donner de l’autonomie suppose que le management exerce une fonction d’appui, de soutien des collaborateurs.

Cette inversion n’est rendue possible que par un ingrédient devenu fort rare dans nos organisations : la confiance. Yann Algan et Pierre Cahuc ont écrit deux livres sur les conséquences du modèle de défiance à la française[8]. Ils comparent les relations entre les performances économiques et les attitudes sociales dans une trentaine de pays du début des années 1950 à nos jours, et montrent « comment ce déficit de confiance réduit significativement l’emploi, la croissance et, surtout, l’aptitude des Français au bonheur ». D’après « Le Monde » du 25 mai 2013, « Yann Algan calcule que la défiance hexagonale ferait perdre de 4 à 5% de PIB par habitant ».

Cet impact macro-économique trouve son reflet dans les entreprises. Suite à ses recherches, l’institut Great Place to Work (qui publie le palmarès des « entreprises où il fait bon travailler »[9]) relève que « la principale force d’une entreprise repose sur la confiance instaurée avec ses salariés grâce à la crédibilité du management, le respect des personnes et l’équité de traitement. Cette équation permet d’améliorer l’ambiance de travail ; de fidéliser ses équipes et ses clients, et donc d’augmenter la performance de l’entreprise ». L’institut note d’ailleurs que lors de la crise, ces entreprises ont mieux résisté, et ont eu une plus grande capacité à rebondir rapidement.

Cela confirme que la qualité des RH, comme la confiance, produit un retour sur investissement. On pourrait parler de « retour sur innovation sociale ». Le chercheur Alex Edmans (Warton School de l’Université de Pennsylvanie) a comparé le rendement d’un portefeuille constitué des actions des entreprises distinguées par l’institut Great Place to Work pour les Etats-Unis aux indices boursiers. Sachant que, de 1998 à 2005, le rendement moyen annuel des actions sur le marché américain a été de 5,6%, celui de ce portefeuille a atteint 13,8%. Les entreprises qui se distinguent par la qualité de leur management et gestion RH ont une rentabilité deux fois plus élevée que la moyenne du marché.

Un autre chercheur, Gurnek Bains[10], a étudié la rentabilité sur douze ans (1994 – 2006) d’un investissement dans les entreprises distinguées par Great Place to Work et a ainsi constaté un rendement global de 600 %, à comparer à celui du Standard and Poor’s 500, soit 250 %. Le rapport de un à deux est ainsi confirmé.

Plus récemment le cabinet de conseil américain BCG[11]a développé une approche similaire en suivant  les 100 entreprises nord-américaines sélectionnées au moins trois fois dans le classement annuel de l’institut Great Place to Work durant ces dix dernières années. Ce groupe de 100 entreprises « remarquables » a vu ses actions s’apprécier en moyenne de 109 % alors que les entreprises du Standard and Poor’s 500 n’ont gagné que 10 % durant la même période.

 

Les actionnaires y trouvent aussi leur compte

Il y a beaucoup de raisons pour mettre en place une OTP : la santé des salariés, la qualité de leurs conditions de travail, leur motivation, leur émancipation,… Une seule de ces raisons suffirait à franchir le pas. Mais il n’est pas indifférent de constater que c’est aussi l’intérêt des actionnaires.

La crise que nous connaissons depuis maintenant quarante ans traduit l’incapacité croissante de nos entreprises à rentabiliser leurs actifs. Depuis la fin des années 1980, l’importance des actifs intangibles pour la compétitivité des entreprises souligne les limites d’une approche strictement financière de la performance. Le Balanced ScoreCard (BSC), élaboré par Kaplan et Norton en 1992, propose ainsi d’inclure des indicateurs non financiers dans les tableaux de bord pour mieux décrire la performance des entreprises. Mais cet élargissement de la notion de performance a masqué l’essentiel : dans notre économie de la connaissance, du savoir, de l’information, de l’innovation, de la réputation, de la relation… la création de valeur provient de ressources humaines et immatérielles.

Ce qui compte vraiment – et ce qui constitue une partie souvent majoritaire et toujours grandissante de la valorisation des entreprises –, ce sont les hommes et leurs savoirs, leur capacité d’apprentissage et de résolution des aléas, le capital de confiance interne (coopération) et externe (réputation), les connaissances explicites et surtout implicites, le capital relationnel, les brevets, les marques, les données (numérisées ou non). Les entreprises qui ne savent pas mobiliser et valoriser leurs actifs (notamment humains et immatériels) se trouvent en difficulté.

La Commission Européenne a théorisé le concept de « high-performance work practices », résumé en un acronyme, HPWP. Il définit les organisations capables de mettre en place des bonnes pratiques d’organisation du travail (formation, dialogue social, travail en équipe, horaires souples,..). Une équipe de chercheurs a réalisé une recension de 92 études sur le lien entre les HPWP et la performance financière[12]. Elle conclut qu’une augmentation d’un point de la fréquence de mise en œuvre des HPWP se traduit par une augmentation de 4,6% du taux de rentabilité des actifs nets (return on assets).

Une étude américaine sur l’enrichissement du travail et ses relations avec la performance a identifié 25 études dont 19 concluent à une relation positive statistiquement significative[13]. Plus largement, la méta-analyse de Joshua Daniel Margolis et James P. Walsh sur les liens entre performance sociale et performance financière[14] a passé en revue 80 études et montre une corrélation positive pour 53% des études analysées, négative pour 5%, mixte pour 19% et non significative pour 24%.

On peut mentionner aussi une étude réalisée par le cabinet Towers Perrin qui a suivi 40 sociétés multinationales sur trois ans et montré que celles qui bénéficient d’un score d’engagement des salariés élevé ont une marge opérationnelle supérieure en moyenne de 5,75 points de pourcentage à celles des sociétés à faible engagement[15].

Les études sur la France sont (beaucoup) plus rares. Une équipe de chercheurs a montré en utilisant les résultats de l’enquête REPONSE de 1998, que l’organisation en équipes autonomes et la rotation des postes sont associées à une plus forte innovation dans les produits et services[16]. Cela confirme que la latitude décisionnelle et la polyvalence permettent aux salariés d’exprimer leurs capacités de création et d’imagination.

 

Qu’en conclure ?La mise en place d’une OTP n’a rien à voir avec l’autogestion : elle consiste simplement à miser davantage sur l’humain ; à inverser le mouvement d’hypertrophie de la prescription du travail pour retrouver de la confiance et de la capacité d’initiative. C’est un modèle d’organisation d’avenir, qui change la donne de la compétitivité et permet de sortir du cadre contraint qui enserre nos entreprises, leurs dirigeants et leurs salariés. C’est un projet fédérateur qui, progressivement, peut renouveler l’énergie individuelle et collective.

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises

 

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[1] Duncan Gallie (Nuffield College, Oxford) and Ying Zhou (University of Surrey), “Work organisation and employee involvement in Europe”, Eurofound, June 2013

[2] Voir sur ce point : Martin Richer, « Conditions de travail : la France doit mieux faire », « Le Cercle Les Echos », 30 avril 2013

[3] McGraw-Hill, 1960 ; traduction française en 1971

[4] «Participation des salariés et performance sociale : de nouveaux enjeux pour lesentreprises françaises dans un contexte de sortie de crise », Note du CAS(Centre d’Analyse Stratégique), janvier 2011. Ce travail s’appuie sur des données statistiques issues de l’enquête REPONSE.

[5] Voir “European Baha’i Business Forum”, By Marcello Palazzi and George Starcher, 1997, revised 2006

[6] Isaac Getz et Bernard Carney, « Freedom Inc », Crown Business, 2009 (traduction française : « Liberté et compagnie ; Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises », Fayard, février 2012

[7] Communiqué de SYNTEC Conseil en management, 6 janvier 2011

[8] “La Société de défiance, Comment le modèle social français s’autodétruit”, Collection du Cepremap, octobre 2007, puis (avec André Zylberberg) “La fabrique de la défiance… et comment s’en sortir”, Albin Michel, février 2012.

[9] Sur la base de critères de qualité des conditions de travail, du management et de la politique RH.

[10] ‘Meaning, Inc.’, Profile Books, 2007

[11] “Realizing the Value of People Management From Capability to Profitability”, August 2012

[12] Combs, C., Yongmei, L., Hall, A. and Ketchen, D., “How much do high-performance work practices matter? A metaanalysis of their effects on organizational performance”, Personnel Psychology: A Journal of Applied Research, Vol. 59, 2006, pp. 501–528

[13] Wood, S.J. and Wall, T.D., “Work enrichment and employee voice in human resource management-performance studies”, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 18, No. 7, 2007, pp. 1,335–72

[14] « People and Profits », 2011

[15] “The Rage to Engage: Giving attention to workers can pay off as much as pay”, Time, April 28, 2008

[16] Lorenz, E., Michie, J. and Wilkinson, F., “HRM complementarities and innovative performance in French and British industry”, in Christensen, J.L. and Lundvall, B-A (eds.), Product innovation, interactive learning and economic performance, Amsterdam, Elsevier, 2004

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