Le travail à distance est présenté par beaucoup comme contradictoire avec les exigences et les valeurs de la RSE (responsabilité sociétale des entreprises) et de la GRH (gestion des richesses humaines) : il dégraderait les conditions de travail et plus largement, l’état de santé des salariés, provoquerait une montée en flèche du stress et de l’isolement, éroderait la motivation des collaborateurs, détériorerait la relation managériale, le lien social, les capacités d’apprentissage, le sentiment d’appartenance au collectif qu’est l’entreprise. Mais aucune de ces affirmations n’est exacte.
La crise sanitaire a provoqué une extension brutale du travail à distance, qui est vite apparue comme le meilleur moyen de concilier la limitation des contaminations avec le maintien de l’activité économique. Se prolongeant, cet épisode que j’ai appelé le travail confiné (voir : « Enquête sur le travail par temps de confinement ») s’est vite trouvé qualifié de « télétravail forcé » et s’est attiré les foudres de toutes les critiques. Alors que le travail à distance nous a permis d’éviter l’affaissement de notre économie – et de bon nombre de nos entreprises – le voilà soudain présenté comme l’antichambre de l’enfer laborieux, un véritable tripalium numérique !
On aurait tort de négliger l’importance de ce débat sur les risques et opportunités du travail à distance. En effet, au-delà des singularités de l’expérience des confinements et déconfinements menés en 2020 et 2021, il faut s’interroger sur ce que nous voulons conserver de ce moment particulier des mutations du travail. Quel travail à distance voulons nous pour l’après-pandémie, lorsque le contexte du travail revient à une situation qui ne l’impose plus pour des raisons sanitaires ? On consultera sur ce point l’excellent ouvrage de La Fabrique de l’industrie : « Le travail à distance dessine-t-il le futur du travail ? »). Si le télétravail doit s’inscrire durablement dans l’avenir du travail, ce qui est très probablement le cas, alors il faut s’interroger sur les modalités d’un travail à distance socialement responsable.
Sans être un inconditionnel du travail à distance, qui présente effectivement des limites bien documentées, je voudrais montrer que ces critiques, qui généralement sont fondées sur des anecdotes et l’observation de cas limités en nombre, sont tout simplement fausses. Pour cela, je m’appuie sur des données robustes collectées par une intéressante enquête quantitative menée par Malakoff-Humanis, disponible sur le site Le Comptoir (de la nouvelle entreprise), une mutuelle qui a compris que la connaissance fine des leviers d’amélioration de la santé et des conditions de travail constitue un actif de choix pour l’élaboration de ses politiques. Elle agrège les réponses obtenues auprès de 3.504 salariés du secteur privé entre mi-juin et mi-juillet 2020, c’est-à-dire juste après le premier confinement. Elle permet d’évaluer l’impact de la crise sanitaire sur leurs conditions de travail, leur perception de leur santé, leurs relations de travail, leur qualité de vie au travail, leur contexte social, leur lien à l’entreprise, leur engagement, leur rapport au travail, etc.
L’un des atouts de cette enquête est qu’elle permet de comparer les profils de salariés en fonction de leur mode de travail durant le premier confinement : elle couvre en effet 437 salariés qui étaient en télétravail à 100% (nous les appellerons par commodité « les distants ») ; 832 qui travaillaient pour la totalité de leur temps sur leur site habituel (« les présents ») et 401 qui se trouvaient intégralement en chômage partiel (« les absents »). A ma connaissance, cette enquête de Malakoff-Humanis est la seule à proposer des échantillons suffisamment vastes sur ce type de profils, permettant d’établir des comparaisons. A cela s’ajoutent des profils mixtes, par exemple ceux qui étaient en partie en télétravail et en partie sur site, etc. J’ai concentré l’analyse sur les trois premières familles, celles des profils « purs », ce qui permet de bien marquer les différences. Bien entendu, l’analyse que je fais des données fournies n’engage que moi.
A noter que 21% des répondants pratiquaient déjà le télétravail avant la crise sanitaire mais 6% seulement trois jours par semaine ou plus.
Qualité des conditions de travail
Interrogés sur leur état d’esprit par rapport à leur vie professionnelle, 46% des distants se disent stressés, ce qui est considérable mais reste plus contenu que le ressenti des présents, soit 48% et des absents, 49%. De même, 43% des distants se disent plus fatigués physiquement, ce qui est beaucoup, mais moins que les 51% observés chez les présents (par nature, cette question n’était pas posée aux absents). Certes, un peu plus de distants ressentent plus qu’avant une fatigue psychologique (48% contre 47% des présents) mais ils sont un peu plus préservés des conflits, si bien qu’ils ne sont que 13% à déclarer subir plus de tensions au travail (collègues, manager, direction, clients…), soit (un peu) moins que les présents (15%).
Les données contredisent donc les très nombreuses accusations portées sur le télétravail, qui aurait des effets délétères sur les tensions au travail, le stress et la fatigue psychique. C’est davantage un effet d’ambiance que l’on observe : le contexte de la pandémie et les contraintes qu’elle fait peser sur le travail génèrent une anxiété générale qui concerne l’ensemble des contextes de travail, distanciel ou non.
Le travail à distance est-il un « nid à RPS » (risques psychosociaux) ? Même pour la détection des signaux faibles de risques psychosociaux, le travail à distance offre des possibilités intéressantes. Entre mars et avril 2020, 80 % de mes clients ont mis en œuvre des processus très simples, comme le fait que chaque manager de proximité téléphone à ses différents collaborateurs au moins une fois par semaine. Avec cette règle élémentaire, on détecte 95 % des problèmes, surtout lorsque les managers sont formés et savent quelles questions poser et quelles postures adopter. Si l’on compte seulement sur le hasard, comme on peut le faire en présentiel, consistant à croiser quelqu’un dans le couloir pour détecter un signal faible, on peut passer à côté de beaucoup de choses… En ayant ces contacts hebdomadaires individuels avec leurs collaborateurs, les managers identifient rapidement ceux ayant besoin d’un accompagnement plus serré et ceux qu’il suffit d’appeler une fois par mois, par exemple. Il n’est pas dit que le distanciel soit plus propice aux RPS : comme pour le présentiel, tout dépend des mesures de prévention mises en place.
Il existe aussi des petits outils, méprisés en France et pourtant efficaces, consistant à ce que chacun, sur la base du volontariat, clique sur une icône, en début de journée, pour indiquer si, pour lui, celle-ci est plutôt placée sous le signe du soleil ou des nuages, ou un peu des deux. Il ne s’agit pas de prétendre que ce genre d’outil puisse tenir lieu de prévention des risques psychosociaux. Néanmoins, il peut arriver qu’une personne chez laquelle vous n’avez rien remarqué de particulier lorsque vous l’avez croisée dans le couloir ou au détour d’une visioconférence clique sur le symbole “nuage” et que cela vous incite à avoir un échange avec elle.
Une spécificité de cette crise sanitaire est qu’elle a entraîné des changements dans l’intensité du travail : près des deux tiers des salariés ont connu une évolution de leur rythme de travail, une accélération pour 40% et un ralentissement pour 22%. Pour 46% des distants le rythme de travail s’est accéléré contre « seulement » 42% des présents. Mais les distants ne sont que 27% à considérer qu’ils connaissent une surcharge de travail, même proportion que pour les présents. Là encore, l’idée fortement ancrée selon laquelle le passage en télétravail accroît la charge de travail n’est pas confirmée par les faits.
Globalement la crise sanitaire a eu des effets très différentiés en matière de QVT (qualité de vie au travail). Dans la population des distants, ceux qui considèrent que la QVT s’est améliorée (31%) l’emportent sur ceux qui estiment qu’elle s’est dégradée (24%). Les présents sont dans une configuration inverse : 7% seulement perçoivent une amélioration de la QVT contre 29% une dégradation. Le télétravail exerce donc un effet positif en matière de bien-être au travail.
Le problème du travail à distance, la vraie pierre d’achoppement, c’est la difficulté de conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle, ressentie par presque un quart des distants contre 15% des présents. Pour un tiers des distants, « mon travail empiète plus qu’avant sur ma vie privée » (contre seulement 18% chez les présents) et 31% ont expérimenté « des difficultés à déconnecter, à séparer les temps de travail et de vie personnelle » (contre 10% des présents). Cela nécessite un vrai effort (collectif et individuel) pour délimiter les horaires (32% des distants déclarent avoir travaillé plus souvent en dehors de leurs heures et jours de travail contre 9% des présents) et les plages de disponibilité (27% des distants estiment être plus souvent joignables même en dehors de leurs heures et jours de travail contre 10% des présents). C’est sur ces aspects que les négociateurs des accords sur le télétravail qui se multiplient en entreprise devraient faire porter leurs efforts.
Satisfaction dans le travail et performance
Quels sont les facteurs qui peuvent expliquer cette meilleure perception de bien-être au travail de la part des distants ?
Presque un quart d’entre eux (24%) disent se concentrer plus facilement qu’avant sur leur travail et 24% disent mieux prendre le temps pour faire un travail de qualité, contre respectivement 10% et 13% des présents. En conséquence, 26% des distants estiment qu’ils sont plus efficaces qu’auparavant dans leur travail, contre 14% des présents.
Après cette liberté de pouvoir (enfin !) se concentrer et faire du bon travail, on trouve les bénéfices de l’autonomie, un point faible des entreprises françaises que le télétravail a eu le mérite de faire évoluer favorablement (voir : « Autonomie au travail : la France a tout faux ! »). Sur une longue liste de changements qui leur est proposée, celui qui a été le plus fortement observé par les salariés est le développement de l’autonomie (ressentie par 21% des salariés contre seulement 4% qui ont senti une régression). Cette plus grande autonomie est évidemment davantage ressentie par les distants (28%) que par les présents (16%). Sans surprise, elle a une contrepartie : 20% des distants estiment avoir parfois du mal à gérer les priorités contre 13% des présents.
Le travail à distance dégrade-t-il la motivation des salariés, comment le pensent beaucoup de DRH ? Seuls 21% des distants ont signalé une baisse de leur motivation depuis le début de la crise, contre 27% des présents.
Le travail à distance, c’est chacun pour soi ? 15% des distants considèrent que leur entente avec leurs collègues s’est améliorée depuis le début de la crise sanitaire contre 12% qui pensent l’inverse.
Les travailleurs à distance sont-ils réduits à des tâches parcellisées qui dégradent le sentiment d’utilité de leur travail ? Au sein des distants, les salariés qui estiment trouver davantage d’utilité sociale dans leur travail depuis la crise sanitaire (20%) l’emportent sur ceux qui ressentent une perte d’utilité (15%). Même si ces écarts sont supérieurs dans la population des présents (32% contre 6%), ils n’en restent pas moins positifs.
Le travail à distance dégrade-t-il le sentiment des salariés de « faire du bon travail », facteur clé de la qualité du travail comme l’a montré Yves Clot[1] ? Parmi les 1436 répondants qui ont télétravaillé pendant la crise (pas forcément à 100%), 24% considèrent que les outils mis à disposition par leur entreprise pendant la crise sanitaire leur ont permis de mieux travailler qu’avant, contre 18% qui pensent le contraire.
Ressenti vis-à-vis de la relation managériale
La crise sanitaire a constitué un accélérateur de changement managérial. 67% des distants ont constaté que leurs managers ont adapté leurs pratiques managériales, contre 48% des présents – ce qui n’est pas négligeable non plus. C’est une évolution fondamentale, qui confirme l’une des conclusions du rapport Terra Nova sur le travail confiné (voir les deux rapports Terra Nova accessibles depuis cette page : Télétravail : risques et opportunités).
Plus des trois quarts (76%) des distants estiment que leur(s) manager(s) leur ont laissé plus d’autonomie qu’auparavant mais c’est aussi le cas de 50% des présents. Interrogés sur les incidences positives de la crise sanitaire qu’ils ont personnellement ressenties, le premier facteur mis en avant par 37% des salariés est la réduction du temps de trajet domicile-travail. Mais le second, signalé par 22% d’entre eux est l’amélioration de la souplesse et de la flexibilité dans la gestion de leur travail (priorisation des tâches, horaires de travail, etc.) et le troisième (15%) est la plus grande autonomie dans leur travail et le sentiment d’être moins contrôlé(e). Ces deux derniers facteurs résultent directement de la transition managériale accélérée par le travail à distance (voir : « Transition managériale : heurts et malheurs français »). La souplesse et la flexibilité sont signalées par 32% des distants contre 11% des présents. L’autonomie par 21% des distants contre 13% des présents.
Les salariés ayant été tout le temps en télétravail ou ayant alterné télétravail et travail sur leur site habituel sont plus nombreux que la moyenne à avoir constaté des évolutions managériales, notamment l’autonomie, le maintien de l’esprit d’équipe et de la motivation, l’écoute, les contacts réguliers et les nouveaux rituels. 74% des distants notent que leurs managers ont cherché à maintenir un esprit d’équipe malgré la distance ; 73% des distants soulignent que leurs managers ont mis en place de nouveaux rituels (réunions téléphoniques, ou visio, avec eux et leurs collègues) contre 36% chez les présents. Ces proportions, très élevées, soulignent les efforts d’adaptation des managers de proximité.
Dans un pays qui adore critiquer le management, ces résultats sont appréciables. Cependant, il reste beaucoup de chemin à faire. Questionnés sur 6 hypothèses d’évolutions des modes de travail au sein de leur entreprise, les salariés estiment que la plus probable est la suivante : « davantage de rigidité et de complexité dans l’organisation du travail (procédures plus nombreuses et complexes, plus de contrôle, plus de reporting, multiples rattachements, etc.) ». Dans la même veine, alors que 85% des salariés souhaitent « un management davantage axé sur la confiance, l’encouragement, la prise d’initiatives, la coopération, le droit à l’essai, le droit à l’erreur, etc. et moins sur le contrôle et la mise en compétition », seuls 38% d’entre eux (mais 45% des distants contre 35% des présents et 37% des absents) pensent que cette évolution est probable ! Le management a bougé positivement, mais les collaborateurs sont sceptiques quant à la pérennisation de ces améliorations (voir : « Management responsable ? »). Les entreprises doivent s’interroger sur les moyens de ne pas décevoir !
Soutien social ou isolement ?
Pardon de ramer à contre-courant mais je me méfie de cette petite musique que vous avez certainement entendue : le travail à distance détruit le travail collectif, affaiblit la solidarité et conduit à l’isolement des salariés. C’est effectivement le cas dans les entreprises qui n’ont pas voulu ou su s’adapter. Mais les données sont têtues. A contre-sens des fantasmes du télétravail destructeur, elles s’opposent aux jugements à l’emporte-pièce selon lesquels il serait impossible de construire du lien social en distanciel. C’est tout à fait envisageable, à condition de recourir aux technologies adéquates et, au-delà des technologies, de mettre en place des routines de travail et des processus collectifs permettant de ménager des moments de convivialité et d’échanges entre salariés.
Passons en revue toutes les composantes du lien social[2].
Sentiment d’appartenance : 88% des distants déclarent « se sentir bien entouré(e) », contre 86% des présents et 85% des absents. Les entreprises ont bien réagi face à la crise, si bien que globalement, presque deux tiers des salariés (65%) considèrent que leur entreprise a maintenu le lien social avec les salariés, ce qui est un bon résultat… et cette proportion monte à 77% chez les distants, contre 65% chez les présents et 53% chez les absents.
Soutien professionnel : 83% des distants déclarent que « en cas de problème, je peux parler à un proche », un résultat peu éloigné de celui observé chez les présents (82%) et les absents (85%).
Soutien managérial : 63% des distants ont constaté que leurs managers ont pris contact régulièrement et de manière individuelle avec eux (ce qui n’est pas observé par les présents) ; 55% des distants ont noté que leurs managers ont été plus à l’écoute (contre 46% des présents). Ceci confirme le rôle essentiel que jouent les managers de proximité dans la prévention et le traitement des risques psychosociaux (voir : « Démarches QVT : la nécessaire refondation du rôle du manager de proximité »).
C’est grâce à ce soutien managérial que le contexte de télétravail n’est pas forcément défavorable à l’intégration des collaborateurs fraîchement recrutés. Pour ma part, j’ai observé, chez mes clients, des nouveaux embauchés, certes brillants et dotés d’un capital social étoffé, s’intégrer beaucoup mieux en distanciel qu’en présentiel, car ils maîtrisaient parfaitement les outils numériques et, dans cette situation de travail confiné, jouissaient d’une aura beaucoup plus importante que s’ils avaient rejoint l’entreprise dans un contexte présentiel.
Le travail à distance abime-t-il vraiment le lien de confiance ? Comme tous les salariés, les distants ont davantage confiance en leur équipe (84%, soit quelques points de plus que chez les présents, 81%) ou en l’ensemble des salariés (80% contre 73%) plutôt qu’en leur supérieur hiérarchique (71% contre 66%), l’encadrement de façon générale (70% contre 61%) ou leur Direction Générale (64% contre 52%). Mais ces proportions restent majoritaires et systématiquement supérieures à celles exprimées par les présents (et plus encore que celles exprimées par les absents, ce qui confirme que la confiance se construit par les interactions de travail). On retrouve ici mon théorème de la confiance, selon lequel elle se dégrade avec l’éloignement, ce que l’on observe aussi en politique (les enquêtes du Cevipof montrent que les Français ont plus confiance en leur maire qu’en leur député et plus en leur député qu’envers le gouvernement…). Mais il est intéressant de constater que cette dégradation en fonction de l’éloignement est beaucoup moins prononcée chez les distants que chez les présents : une dialectique fertile entre travail à distance et distance hiérarchique !
Cohésion sociale et travail collectif : 19% des distants (contre 15% des présents) considèrent que la cohésion et l’esprit d’équipe dans leur entreprise se sont développés depuis la crise sanitaire contre 15% qui estiment le contraire. Seuls 11% des distants (même proportion que chez les présents) note un déclin de la solidarité entre collègues ou avec leurs supérieurs hiérarchiques depuis la crise sanitaire. De nombreuses entreprises savent qu’il est possible de bénéficier d’une certaine forme de convivialité en distanciel. Elles organisent par exemple des web cafés ou des web goûters, c’est-à-dire des rendez-vous informels auxquels les collaborateurs participent sur la base du volontariat et qui leur permettent d’échanger sur des thèmes hors travail et, au passage, de glaner, malgré tout, des informations utiles pour le travail. L’outil développé par la société Tandem permet de dessiner des salles virtuelles (des bureaux, la cafétéria, etc.) et d’y susciter une sérendipité virtuelle, ce hasard heureux de la rencontre, dont les économistes et sociologues savent qu’il est à l’origine d’une grande partie des innovations.
Le problème ressenti par certaines entreprises en matière de travail collectif vient surtout du fait que les entreprises ne se sont pas encore dotées des outils appropriés. Combien d’entre elles connaissent Klaxoon ou Beekast, par exemple ? Participer à une réunion Zoom ou Teams peut devenir pénible, surtout quand c’est la quatrième de la journée, mais si elle est couplée avec des outils collaboratifs, cela change la donne et peut même rendre une réunion à distance plus intéressante, stimulante et productive qu’une réunion présentielle. Dans une réunion traditionnelle, par exemple, les sociologues et les ergonomes soulignent que ce sont souvent les mêmes qui prennent la parole : la “grande gueule numéro un” donne son avis, la “grande gueule numéro deux” renchérit, et les autres s’alignent sur leurs positions. Pour éviter cet écueil, on peut recourir à un logiciel permettant aux collaborateurs de voter, par exemple en classant par ordre de préférence quatre options différentes. Avec ce genre d’outil, tout le monde peut s’exprimer, même ceux qui sont un peu suiveurs ou manquent d’ancienneté et donc d’assurance, et la réunion sera beaucoup plus féconde. Cela fonctionne tellement bien que certaines entreprises utilisent maintenant ces logiciels y compris pour des réunions présentielles.
Soutien de proximité : le travail à distance libère du temps et de la présence pour renforcer son réseau extra-professionnel, tout aussi important pour la santé au travail que celui des collègues. Ainsi, 51% des distants déclarent « bénéficier de l’entraide ou la solidarité de leurs proches, voisinage ou amis », contre 45% des présents et 46% des absents. Les relations entretenues avec l’entourage (famille, enfant, conjoint, amis, …) sont une source de tension ou de stress pour 21% des distants et absents, soit un peu plus que pour les présents (18%) mais elles sont aussi une source de satisfaction ou de joie pour 36% des distants et 34% des absents contre seulement 23% des présents. Elles sont donc plus intenses dans un sens comme dans l’autre. La description d’un travail à distance qui amènerait la discorde et les tensions au sein des couples n’est pas vérifiée dans les chiffres : 80% des distants se déclarent confiants quant à l’avenir de leur vie affective, une proportion proche de celle observée chez les présents (81%) et les absents (76%).
Dans le prochain article qui clôturera cette série, nous poursuivrons et terminerons cette déconstruction de l’enfer du travail à distance en abordant quatre autres aspects importants de la RSE :
- Développement des compétences
- Rapports à l’entreprise et souhaits pour l’avenir
- Prévention des risques sur la santé au travail
- Mobilisation et leviers d’action en faveur de la santé
Cette deuxième et dernière partie est disponible en cliquant ici.
Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises,
Management & RSE
Pour aller plus loin :
Consultez les autres articles de ce blog consacrés au télétravail
Mettez en place des espaces de discussion pour faciliter la pratique responsable du télétravail : « L’expression des salariés au travail : 7 bonnes pratiques pour réussir »
Enquête quantitative menée par Malakoff-Humanis : réponses obtenues auprès de 3 504 salariés du secteur privé peu après le premier confinement (Etude « La santé au travail à l’épreuve du Covid », terrain réalisé par l’Ifop, du 19 juin au 15 juillet 2020).
Cet article est une version augmentée d’une publication préliminaire dans Metis : Le travail à distance n’est pas (du tout) ce que vous croyez
Crédit image : « Scène de rue sous la pluie et le vent », 1846, par Christoffer Wilhelm Eckersberg (1783-1853), Huile sur toile, Statens Museum for Kunst, Copenhague
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[1] Yves Clot, « Le travail à cœur — Pour en finir avec les risques psychosociaux », « La Découverte », mai 2010
[2] J’ai publié une version succincte de cette section dans l’hebdomadaire « Entreprise et Carrières » sous le titre « La sociabilité du travail à distance »
