L’entreprise, espace de démocratie ou de bon gouvernement ?

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L’harmonie dans la cité, dans l’entreprise, la concorde des peuples,
passent par le Bon Gouvernement

[ Mise à jour: 24 mai 2018 ]  La démocratie est-elle soluble dans le monde impitoyable de l’entreprise ? L’Institut Veblen s’est donné une mission ambitieuse : œuvrer pour la transition vers un mode de développement soutenable et une économie socialement juste. A ce titre, il s’intéresse depuis de nombreuses années à la question de la démocratie en entreprise. Dans son rapport 2018, intitulé « Démocratiser l’économie », il publie de larges extraits d’une interview de Martin Richer, que nous reproduisons ci-dessous.

Dans l’introduction de ce rapport, Philippe Frémeaux, président de l’Institut Veblen pour les réformes économiques note que « l’enjeu [de la Responsabilité sociétale et environnementale, RSE] est d’obtenir que toute entreprise respecte un cadre social, sanitaire, fiscal et environnemental qui rend sa production soutenable dans tous les sens du terme ». Il s’agit donc d’aller bien au-delà de la loi et de s’intéresser non pas seulement aux équilibres entre les pouvoirs mais aussi au travail.

Car l’approche que je soutiens est non pas de démocratiser les entreprises – ce qui m’apparaît comme une prétention illusoire et faussement attractive – mais de tendre vers une démocratisation du travail. L’enjeu n’est pas mince car comme le souligne Philippe Frémeaux, « la question posée en ce début du XXIème siècle est plus que jamais celle de la légitimité de l’économie de marché, du mode d’encastrement du capitalisme dans la démocratie ».

Interview

La démocratisation de l’entreprise est à nouveau en débat. Comment la concrétiser ?

Martin Richer : Dans le contexte de l’entreprise, je ne pense pas qu’une forte demande s’exprime en faveur d’une démocratie à proprement parler. Commençons déjà par respecter les gens et offrir partout des rémunérations et des conditions de travail décentes. Ainsi, je ne crois pas, par exemple, au bicamérisme proposé par Isabelle Ferreras dans son livre passionnant[1]. Elle met en avant un principe intéressant, consistant à articuler les relations entre une instance représentant le capital (à peu de choses près, l’actuel conseil d’administration) et une autre assemblée représentant le travail, mais il me semble inefficace pour gérer une entreprise et son développement.

Au sein des entreprises, il y a des tensions normales entre les différentes parties prenantes mais ces tensions n’ont pas vocation à être résolues par un vote démocratique ; ce n’est pas l’option la plus efficace. Un autre problème tient au fait que la démocratie demande du temps alors que l’entreprise doit réagir vite à son environnement pour assurer sa pérennité.

Cela dit, si l’entreprise n’a pas vocation à être démocratique, certaines pratiques démocratiques peuvent et doivent s’y développer. L’entreprise doit être un lieu où la parole peut s’exprimer et ceci à différents niveaux. Ainsi, dans le schéma que j’ai construit avec Terra Nova, l’ANACT et la Fabrique de l’Industrie, qui décrit trois boucles de régulation (inspiré entre autres des travaux de Jean-Daniel Reynaud[2] et d’Alain Touraine[3]), on peut distinguer trois lieux où cette parole doit s’exprimer[4] :

  • la boucle managériale, celle de la hiérarchie et de la gouvernance,
  • la boucle du dialogue social, qui concerne les institutions représentatives du personnel, les syndicats, et
  • la boucle du dialogue professionnel, plus ou moins formelle, mais qui constitue un outil de démocratisation majeur car elle met en jeu le contenu et les formes du travail lui-même.

Mes interventions en entreprise m’ont convaincu que ce sont ces trois boucles de régulation qui déterminent le fonctionnement des organisations, plus ou moins rugueux, plus ou moins harmonieux. En particulier, la boucle du dialogue professionnel est souvent négligée car dans bon nombre d’entreprises les DRH et les managers pensent que le dialogue sur le travail est l’affaire des échanges informels autour de la machine à café ou d’autres lieux de convivialité. Or, rien de plus professionnel que ces échanges qui peuvent être recueillis et valorisés, comme le recommande l’ANACT depuis longtemps[5]. Il s’agit de donner aux salariés la possibilité de faire mûrir ensemble la question du travail : ce qu’il faut améliorer, ce qui ne va pas, ou au contraire les sources de satisfaction ; bref, mettre le travail en débat. C’est ici que réside la question essentielle d’une « démocratie du quotidien », celle qui dépasse les processus électifs pour permettre à chacun d’être pleinement acteur de son destin.

Mais il y a aussi d’autres sujets, comme celui des administrateurs salariés, qui devraient avoir une plus grande place dans la gouvernance[6]. Et le dialogue social, souvent trop formel mais qui parfois, est capable de produire des solutions de progrès pour les différentes parties prenantes. Et l’égalité salariale entre les femmes et les hommes, et au-delà une véritable égalité professionnelle (accès à la formation, aux promotions,…) Et enfin le management, qui peut-être plus ou moins participatif.

Et justement, quel état des lieux peut-on faire des modes de management en France ?

M.R. : On peut utiliser ici le terme « mode » dans ses deux significations : d’une part au sens de système, et d’autre part au sens des recettes préfabriquées qui se succèdent, l’une chassant l’autre. Dans le rapport que j’ai réalisé pour Terra Nova, en collaboration avec Marie-Madeleine Pérétié de l’Anact et Emilie Bourdu de la Fabrique de l’Industrie[7], nous traitons d’abord des modes de management pratiqués en France, en tant que systèmes. Nous insistons sur la faible autonomie dans le travail dont souffrent les salariés français, que ce soit au niveau de la définition de leurs tâches, de l’organisation du collectif de travail ou encore de la gouvernance de l’organisation. Sur ces trois plans, il y a clairement des progrès à faire en France[8].

Cela vaut-il pour toutes les entreprises ?

M.R. : Les situations sont diverses, mais on peut observer qu’y compris dans les entreprises qui se disent « libérées », ce qui devrait apparaître comme un pas décisif vers l’idéal démocratique, la « libération » relève parfois de l’injonction sans que la réalité concrète du travail soit réellement changée.

Ne risque-t-elle pas même de prendre la forme d’une guerre de tous contre tous quand les rémunérations peuvent dépendre de notes qui vous sont données par vos pairs?

M.R. : Oui, c’est l’un des dangers et j’ai d’ailleurs publié plusieurs articles pour mettre en garde vis-à-vis des risques psychosociaux associés au « modèle » des entreprises libérées[9]. Le manager de proximité, dans les entreprises, permet d’arbitrer les conflits, et quand on n’a plus de point de repère pour trancher le conflit, ce dernier s’installe et peut devenir toxique. Certaines entreprises dites libérées sont revenues en arrière car cela créait un turn-over trop fort, avec des effets pervers[10].

Il faut garder à l’esprit que ce n’est pas l’entreprise qu’il faut libérer mais le travail.

Cela dit, ce processus de « fixation des rémunérations à 360 degrés » n’est pas généralisé dans toutes les entreprises libérées. Mais dans celles qui utilisent cette pratique, on peut s’intéresser au témoignage d’un cadre qui expliquait qu’à la fin de l’année, son augmentation avait été décidée par un comité consultatif d’employés dont aucun n’avait les mêmes fonctions que lui et ne connaissait son métier ; donc il n’avait pas été évalué par ses pairs professionnels. Ceci est révélateur du mépris pour le travail qui s’est installé en France. Et ceci montre que dans cette affaire d’entreprise « libérée », devenue un mot valise, il faut bien comprendre à quel objet s’applique cette libération promise… et garder à l’esprit que ce n’est pas l’entreprise qu’il faut libérer mais le travail.

Cet exemple confirme que les modes managériales peuvent constituer une régression vis-à-vis de l’idéal démocratique ou au contraire une avancée car l’entreprise libérée « embarque » aussi des approches (subsidiarité, « empowerment », allègement des contrôles,…) qui ont donné des résultats très positifs dans certaines organisations. Ces techniques de gestion – parfois improprement qualifiées d’innovations managériales – sont des outils : leurs effets économiques et sociaux dépendent des finalités et des modalités de leur utilisation. C’est aussi le cas, par exemple, du lean management[11]

Et pour revenir au management, nous sommes plutôt en retard…

Les managers de proximité détiennent des leviers essentiels pour faire progresser la QVT dans leur équipe mais ils n’ont pas toujours les ressources en temps, en confiance et en pouvoir d’agir pour les actionner.

M.R. : Oui. De nombreuses études montrent que le « management à la française » est en retard par rapport à ce qu’on trouve en Allemagne ou dans le monde anglo-saxon. On a du mal, tout particulièrement en France, à passer d’un taylorisme reposant sur la discipline et l’obéissance à un management plus moderne, plus pertinent dans le monde de l’économie de la connaissance, qui doit faire davantage appel à l’initiative de chacun et être mieux axé sur le soutien et le dialogue professionnels[12]. Les managers de proximité détiennent des leviers essentiels pour faire progresser la QVT (qualité de vie au travail) dans leur équipe mais ils n’ont pas toujours les ressources en temps, en confiance et en pouvoir d’agir pour les actionner[13].

La créativité (et non les « datas » comme on nous le martèle continuellement) est la matière première stratégique de ce siècle ; nous avons construit d’admirables gisements mais nous les laissons en déshérence…

Pourquoi ce retard ?

M.R. : Symboliquement, nous sommes un pays qui a guillotiné son roi. Qui plus est, nos représentants élus ont voté pour cela. Mais nous avons aussi un grand respect de la hiérarchie. Le psychologue et sociologue néerlandais Geert Hofstede a travaillé sur le sujet de la distance hiérarchique et a montré que ce respect de la hiérarchie caractérise la France plus encore que d’autres pays latins tels l’Espagne ou l’Italie et même qu’un pays très empreint des traditions comme le Japon. En France, le chef est vu comme celui qui décide alors que le management participatif, malgré des débuts précoces dans les années 1980, ne s’est pas véritablement ancré dans les pratiques.

De plus, la France a du mal à sortir du taylorisme, à dépasser l’opposition entre celui qui décide, conçoit et celui qui exécute. Cela va de pair avec une spécialisation industrielle qui demeure de milieu de gamme, alors qu’une stratégie de haut de gamme nous permettrait de desserrer la contrainte de compétitivité mais suppose de mobiliser davantage de capacité d’innovation à tous les niveaux, à l’instar de l’Allemagne. Alors que nous avons une main d’œuvre plutôt bien formée (comparativement à nos principaux partenaires commerciaux), nous sommes clairement en retard pour ce qui est de faire appel aux idées des salariés. Par exemple, la France se situe en queue du peloton européen pour l’utilisation des boîtes à idées[14] ! La créativité (et non les « datas » comme on nous le martèle continuellement) est la matière première stratégique de ce siècle ; nous avons construit d’admirables gisements mais nous les laissons en déshérence…

Et c’est un problème, en termes économiques ?

M.R. : Absolument. Historiquement, l’innovation se matérialisait dans le développement de nouveaux produits et de nouveaux procédés, au sein de l’entreprise. Désormais, on innove davantage par les usages, par le co-développement avec les clients, par l’éco-conception des produits, par l’open innovation, qui consiste à intégrer des partenaires à la conception des produits, par les business models (avec le développement de l’économie de la fonctionnalité par exemple). Tout cela passe par la mobilisation de tous les salariés, et notamment par la remontée d’information en provenance des clients sur les modes d’usage. Quand l’entreprise passe de la main d’œuvre à la valeur ajoutée des cerveaux d’œuvre, l’innovation entre en turbulence[15].

De surcroît, l’innovation n’est plus issue d’un nombre de cerveaux limités au sein des équipes de R&D, mais dépend d’un nombre plus vaste de travailleurs (salariés, indépendants, contractuels, partenaires) et sur un mode plus ouvert. C’est à cette fin que Google donne à ses salariés la possibilité de travailler comme bon leur semble durant 20 % de leur temps…

Le retard de la France engendre-t-elle des formes de souffrance particulières au travail en France ?

M.R. : Les Français aiment le travail, ils lui accordent une grande valeur, mais ils apprécient moins leur travail, leur chef, le mode de management en vigueur dans leur entreprise car il les corsette, il bride leur autonomie. Certes, les entreprises – ou plus précisément les plus grandes d’entre elles – ont été contraintes par la réglementation à négocier des accords sur la prévention des risques psychosociaux. Mais si la grande majorité des entreprises ont fait beaucoup d’enquêtes, de baromètres, elles ont moins fréquemment développé des plans d’action en prévention primaire, c’est-à-dire des mesures qui attaquent la survenue des risques à la racine, celle du travail et de son organisation. Malgré de brillantes exceptions, elles n’ont pas réellement développé le dialogue professionnel autour du travail.

C’est la raison pour laquelle j’ai choisi, pour illustrer cette interview, les magnifiques fresques du XIVème siècle d’Ambrogio Lorenzetti sur « les effets du Bon et du Mauvais Gouvernement ». Le travail est représenté de multiples façons dans le Bon gouvernement, aussi bien à la ville (marchand, maçons, teinturier, tailleur, orfèvre,…) qu’à la campagne (éleveurs, fauconnier, paysans,…). Par contraste, le seul travailleur représenté dans le Mauvais gouvernement est le forgeron, qui fabrique les armes tandis que l’artiste met l’accent sur les dommages infligés au travail : pillage des habitations, incendie des récoltes, ruine des édifices religieux.

Cette opposition entre bon et mauvais gouvernement recoupe sans doute à l’époque, celle entre la cité en paix et la cité en guerre ou encore, selon une vue plus moderne – mais sans doute anachronique – la cité démocratique opposée à la cité autocratique. Il n’y a pas de plus belle représentation de cette réalité simple : le bon gouvernement, la concorde des peuples, la démocratie, passent par le travail.

Qui sont les plus concernés par la souffrance au travail ?

M.R. : Cela dépend, car la souffrance au travail prend des formes multiples en fonction des populations et des contextes de travail. Les incivilités par exemple, sont fortement surreprésentées dans les services publics. Les problèmes de management sont plutôt localisés dans les grandes entreprises. Globalement, les taux d’expositions aux risques psychosociaux sont inférieurs dans les petites entreprises mais les grandes maîtrisent mieux les accidents du travail.

Malgré les critiques adressées à la mondialisation et à l’exacerbation de la concurrence, on constate que deux entreprises du même secteur, donc exposées à la même pression concurrentielle et aux mêmes contraintes économiques, peuvent obtenir en matière de santé au travail des résultats très différents en fonction du mode de management qui s’y pratique, selon qu’il suit davantage une logique d’accompagnement ou de contrôle, selon qu’il est ou non capable d’anticiper et d’accompagner les impacts humains des transformations.

L’entreprise contributive est une organisation qui crée les conditions de cette réalisation de soi par son travail.

Au fond, la question posée est : permet-on aux salariés d’avoir l’impression (et la fierté) de bien faire leur travail ? Un travail satisfaisant, c’est un travail dans lequel le salarié peut être en accord avec ses valeurs personnelles, son éthique professionnelle et être satisfait de la qualité produite. C’est aussi une activité qui matérialise la contribution du salarié, sa touche personnelle, son apport à son collectif de travail, à l’entreprise, au monde. C’est la meilleure façon de se prémunir des risques psychosociaux. D’où l’importance que j’accorde à la notion d’entreprise contributive, c’est-à-dire une organisation qui crée les conditions de cette réalisation de soi par son travail[16].

La RSE apporte la tempérance des contre-pouvoirs,… et finalement les Lumières d’une gouvernance plus responsable.

Il est donc possible d’allier performance sociale et économique ?

M.R. : Il faut trouver la convergence entre les deux, ce qui constitue toute la difficulté du travail des managers et des dirigeants ; trouver comment gagner à la fois en performance économique et en performance sociale. Les anglo-saxons parlent de triple bottom line, performance sociale, économique et environnementale, et s’efforcent de rechercher l’alignement entre ces trois versants de la performance. En France, on demeure dans une approche de la négociation marquée par la confrontation, comme si un progrès sur l’un des versants ne pouvait être obtenu qu’en enlevant quelques chose aux autres versants, alors que les anglo-saxons cherchent les solutions mutuellement gagnantes.

 Au sein de l’entreprise, la qualité de vie au travail (QVT) doit être au cœur de la recherche de cette convergence. Elle s’insère dans la politique de RSE (responsabilité sociétale et environnementale). Celle-ci constitue aussi un pas vers l’idéal démocratique mais contrairement à ce que certains s’évertuent à penser, la RSE ne promet pas un monde aseptisé, empli de bonne conscience, de générosité philanthropique et débarrassé des conflits[17]. Au contraire, la RSE ne nie pas les antagonismes car les trois versants de la performance peuvent entrer en tension, notamment sur le court terme, mais elle organise la réalisation des arbitrages en tenant compte de la matérialité des enjeux et du point de vue des parties prenantes. Face à l’absolutisme de certaines entreprises issues de la phase de financiarisation de l’économie, mues par le fondamentalisme actionnarial et le mépris des parties prenantes, la RSE apporte la tempérance des contre-pouvoirs,… et finalement les Lumières d’une gouvernance plus responsable.

Reste à apprécier justement les situations de mal-être auxquelles sont confrontés les salariés. Que dire des enquêtes à ce sujet ? Quand les réponses sont peu nombreuses, est-ce le signe que tout va bien, que le niveau de bien-être est élevé ou l’inverse, les salariés craignant de répondre négativement à des questions concernant la hiérarchie ?

Il existe un vrai phénomène de lassitude des salariés vis-à-vis des escadrilles d’enquêtes alibis et de baromètres météorologiques qui leurs sont infligées

M.R. : Pour qu’une enquête soit valide, il faut d’abord et avant tout que les salariés soient en confiance, que le questionnaire soit administré par une tierce partie pour garantir l’anonymat. Il faut aussi que la direction de l’entreprise émette un message clair pour s’engager à ce que les résultats soient communiqués, discutés à la fois en équipe et avec les représentants du personnel, et suivis d’effets : il existe un vrai phénomène de lassitude des salariés vis-à-vis des escadrilles d’enquêtes alibis et de baromètres météorologiques qui leurs sont infligées, sans qu’ils puissent percevoir une quelconque incidence sur leur travail et ses conditions de réalisation. Ici encore, c’est une question de responsabilité. Il faut enfin pouvoir se référer à quelques bases d’étalonnage : par exemple, un résultat inférieur à 75% de réponses positives à la question « êtes-vous fiers de travailler chez x ? » est mauvais, ce que beaucoup d’entreprises ne savent pas, se satisfaisant par exemple de 65%.

Y a-t-il des variables clefs à observer ?

M.R. : Oui, il y a des indicateurs clefs, qui varient suivant les secteurs d’activité, les typologies d’entreprise et les enjeux qu’elles affrontent. Pour avoir travaillé pour la direction et les CHSCT de France Telecom au moment de ce que les media appelaient très improprement « la crise des suicides » (alors qu’il s’agissait d’une crise du travail), nous étions frappés, par exemple, par le nombre incroyablement élevé de personnes qui déclaraient avoir pleuré sur leur lieu de travail.

L’entreprise a-t-elle vocation à être un lieu de bonheur, comme le vantent certains ?

M.R. : Je ne demande pas à l’entreprise de faire le bonheur des salariés, même s’il y a des chief happiness officer[18], que j’ai toujours du mal à prendre au sérieux, faute peut-être d’une rencontre convaincante, car ils agissent le plus souvent à la périphérie du travail en aménageant ce que j’appelle des corridors humanitaires[19]. Et je pense que même si nous pouvons attendre beaucoup de l’entreprise, la quête du bonheur s’abreuve à bien d’autres sources – dont le travail peut faire partie, mais rarement à titre principal.

La question de l’entreprise est et reste la question sociale. La question est de respecter les gens, de leur donner des conditions de travail correctes et si possible excellentes. Il ne faut pas que les personnes craignent de ressortir abîmées du travail. Et c’est malheureusement parfois le cas. Par rapport à ses voisins européens, la France se distingue par des conditions de travail relativement détériorées[20]. Donc, commençons par remédier à cela, et laissons de côté la question du bonheur ! Nous avons en France des dirigeants très intelligents, souvent animés d’une authentique volonté de bien faire, mais pas toujours sensibilisés aux problématiques humaines. On le voit bien dans la manière dont les restructurations sont conduites. A-t-on anticipé les changements ? Formé les personnes ? Les aide-t-on à rebondir ? Agit-on pour développer de nouvelles activités et revitaliser les territoires ?

La capacité des entreprises à assurer un meilleur bien-être au travail n’est-elle pas limitée par la pression de la mondialisation, chacun intériorisant désormais la nécessité de se plier aux contraintes du marché mondial ?

M.R. : Il ne faut pas exagérer l’effet de la concurrence globale sur le travail. Les travaux de Pierre-Noël Giraud et Philippe Frocrain ont montré qu’en France, la vaste majorité des emplois ne sont pas exposés à la concurrence internationale, même si indirectement cette pression est sensible[21]. L’emploi exposé y est minoritaire et en recul – passé de 30,0 % à 26,8 % de l’emploi total entre 1999 et 2013. Tout n’est pas délocalisable, et malgré nos difficultés à mettre en œuvre la fiscalité écologique, nous allons de façon inéluctable vers une extension des normes sociales et environnementales, qui concourent à diminuer les différences de coûts. Des boucles de régulation se mettent en place par la soft law ou les lois. Cela dit, je ne crois pas à la mondialisation heureuse, et il faut trouver des protections intelligentes qui permettent de limiter l’ampleur de la concurrence directe lorsqu’elle est déloyale.

Cependant, le numérique provoque une extension du domaine de la concurrence internationale, si bien que de plus en plus d’emplois sont exposés, y compris dans de nombreuses activités de support (comptabilité, informatique,…). La pression du client remplace celle du management, mais on peut aussi voir se développer des logiques d’alliance entre les clients et les travailleurs comme dans certains secteurs ubérisés.

Au-delà des contextes de concurrence et d’exigence de rentabilité, il existe un facteur clé qui détermine la performance sociale : la culture et tout particulièrement la culture managériale.

Plus au fond, je pense que c’est une fable de croire que les entreprises dans lesquelles la qualité de vie au travail laisse à désirer sont celles qui sont le plus exposées à la mondialisation. Comme je le signalais précédemment, on voit des entreprises exposées de la même façon, qui connaissent pourtant des situations très différentes. On observe aussi dans l’ESS (économie sociale et solidaire), un « meta-secteur » abrité de la concurrence et sensible aux valeurs de non-lucrativité, beaucoup de risques psychosociaux, car on y mélange la défense de l’intérêt général, les conflits de loyauté et le quotidien du travail. Sous prétexte du service d’une cause, on attend des salariés – sans parler des bénévoles – un engagement total.

Donc, je ne crois pas que plus on s’éloigne de la concurrence et des exigences de profitabilité, meilleure serait la situation en termes de bien-être au travail. A l’inverse, des entreprises parmi les plus insérées dans la mondialisation – Danone, L’Oreal, Schneider Electric,… – sont plutôt en avance. Comme elles nagent dans le jeu international, elles sont plus soucieuses de leur image et de leur réputation. De même, plusieurs enquêtes ont montré que les entreprises filiales de groupes étrangers installés en France présentent de meilleurs résultats en matière de santé au travail, de QVT et de RSE que les entreprises « françaises de souche ». Or elles sont soumises au même droit du travail et aux mêmes conditions économiques. Cela me renforce dans la conviction qu’au-delà des contextes de concurrence et d’exigence de rentabilité, il existe un facteur clé qui détermine la performance sociale : la culture et tout particulièrement la culture managériale. Après tout, c’est pour cela que mon blog s’appelle Management & RSE !

Ces entreprises plus exemplaires que d’autres ont compris l’intérêt de faire converger les trois versants de la performance. Leurs actionnaires ne leur en tiennent pas rigueur, au contraire : de la multitude d’études académiques qui se sont penchées sur la question, je retiens notamment deux ratios : en moyenne, la qualité de la notation RSE représente aujourd’hui entre le quart et le tiers de la valeur d’une marque et la valeur d’une marque représente environ le tiers de la valeur globale d’une entreprise… Et ces deux ratios sont en train d’augmenter !

Comment caractérisez-vous les évolutions à faire selon les secteurs ?

M.R. : Il faut développer l’autonomie au travail de façon générale. Les entreprises industrielles s’intéressent à la QVT car, les produits étant de plus en plus complexes, elles ont besoin de l’innovation de tous leurs salariés, parce qu’il y a toujours des aléas de dernière minute, ce qui perturbe les chaînes d’approvisionnement et les processus de fabrication ou de prestation de services. Il faut rapprocher les boucles de décisions du client, ce qui passe aussi par une vraie QVT. De même, dans nombre d’activités de services, les salariés sont de plus en plus proches des clients et leur envie de s’impliquer fait la différence compétitive. Enfin, dans les start-ups, on a besoin d’intelligence pour innover sur tous les plans.

Comment progresser ? Faut-il durcir la réglementation ?

M.R. : Je ne suis pas un inconditionnel de la loi : elle n’offre souvent que des droits formels. Par exemple, le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUER) est obligatoire depuis 2003. C’est un document essentiel, dans lequel les entreprises décrivent les différents risques professionnels ; la pierre angulaire de toute politique de prévention. Il implique des enjeux pour le management, y compris sur le plan personnel : si un accident du travail grave survient dans un établissement qui n’a pas établi son DUER, la sanction est très sévère. Et pourtant, malgré tout cela, la moitié des établissements en France n’a pas de DUER alors que la réglementation existe depuis 15 ans. Faire une loi ne suffit pas à changer les comportements des acteurs.

De fait, si les acteurs sociaux ne comprennent pas l’intérêt de la loi, cette dernière est peu ou mal mise en oeuvre[22]. Multiplier les lois ne fonctionne pas sans les apports de l’incitation, de la formation, de la mobilisation, de la concurrence, qui utilise l’arme de la réputation. Il vaut mieux, en fonction de chaque mesure, utiliser ce « smart-mix », ce mélange de mesures plus ou moins incitatives ou contraignantes.

Tout ce qui est législatif prend beaucoup de temps. On a pu le voir dans les débats à propos de la loi sur le devoir de vigilance, adoptée le 2 mars 2017. On oblige les (grandes) entreprises à faire du reporting, ce qui, certes, les conduit à se poser les bonnes questions, mais il faut aussi les aider à améliorer concrètement leur management des conditions de travail chez leurs sous-traitants, par exemple la problématique des audits fournisseurs.

Comment voyez-vous l’articulation entre l’évolution vers un management donnant plus d’autonomie, plus participatif et le développement de contre-pouvoirs ou de formes de codétermination ?

M.R. : Ces différents aspects peuvent progresser de pair. Il faut encourager trois dispositifs de gouvernance car de mon point de vue, l’enjeu n’est pas de démocratiser les entreprises (ou de les « libérer ») mais d’améliorer la gouvernance pour la rendre plus inclusive et responsable. Je note d’ailleurs que dans son ouvrage « Le bon gouvernement », Pierre Rosanvallon insiste sur les apports du mouvement de « Democratization studies » aux Etats Unis dans les années 90, qui a lancé le terme de « qualité démocratique ». Ce dernier ressemble étrangement à la gouvernance et incorpore des éléments communs, comme des institutions de contrôle, la transparence de l’information, la reddition[23].

Même constat à partir du dialogue social européen. Une résolution importante de la Confédération européenne des syndicats porte le titre de « Démocratie sur le lieu de travail » et indique : « Une approche cohérente et claire de la démocratie sur le lieu de travail est nécessaire. La CES demande une directive introduisant une nouvelle architecture intégrée en matière de participation des travailleurs. En se basant sur l’actuel acquis communautaire, cette directive devrait fixer des normes de qualité en matière d’information et de consultation et instaurer d’ambitieuses normes minimales en matière de représentation des travailleurs aux conseils d’administration comme source supplémentaire d’influence des travailleurs ».

Ces trois dispositifs de gouvernance sont complémentaires :

1) Poursuivre l’extension de la présence des salariés dans les conseils d’administration des entreprises privées : grâce à la loi de juin 2013, amplifiée par la loi Rebsamen en août 2015, la donne commence à changer. Cet apport a incité les Conseils à poser davantage les problématiques de ressources humaines, de « capital humain », de stratégie et de RSE. Je plaide avec les économistes proches du collège des Bernardins pour qu’il y ait à terme un tiers des administrateurs qui soient des salariés[24]. A partir d’un tiers dans un collectif, on commence à constituer une minorité influente, capable de peser sur les orientations et de contribuer au-delà d’un simple témoignage.

2) Construire la logique du dialogue professionnel. Les deux dispositifs sont complémentaires car les salariés vont s’y engager s’ils ont un bon niveau de confiance vis-à-vis de la gouvernance. En parallèle, il faut réformer le dialogue social pour en faire un outil de progrès social et économique moins formel et plus enclin à la négociation[25].

3) Constituer des comités de parties prenantes, dont la question a été posée dès le Grenelle de l’environnement en 2007, mais dont la matérialisation tarde à prendre forme. Les entreprises mettent en œuvre ce genre de comité pour donner corps à une vraie RSE, ne pas rester dans la proclamation unilatérale, mais passer au dialogue et à la co-construction avec les parties prenantes. Cela permet de venir rendre compte selon une certaine périodicité des engagements, des problèmes rencontrés et cela donne des résultats intéressants.

Le simple rapport de subordination, basé sur l’obéissance et l’autorité, se heurte aux aspirations des jeunes générations, se fracasse sur les disruptions numériques et ne suffira plus à « tenir » nos organisations.

Voilà les voies concrètes et pertinentes à adopter, et pour moi c’est cela la démocratie : on progresse en renforçant les contrepouvoirs, la responsabilité des acteurs et la transparence, comme le préconisait déjà Montesquieu, qui avait créé la RSE avant l’heure, en affirmant que « la vertu d’un peuple, c’est la responsabilité des citoyens ». Notre conception de l’entreprise en France est aussi datée que notre Code civil (1804). C’est encore Montesquieu qui disait : « Quiconque a du pouvoir est tenté d’en abuser, il faut donc que par la disposition des choses le pouvoir arrête le pouvoir »[26]. Là où il y a du pouvoir, il faut des contre-pouvoirs. Tocqueville disait lui aussi que tout pouvoir a besoin d’un contrepouvoir car écrivait-il, « toute personne qui détient un pouvoir est tentée d’en abuser ». Il faut donc faire entrer Montesquieu et Tocqueville dans nos entreprise car le simple rapport de subordination, basé sur l’obéissance et l’autorité, se heurte aux aspirations des jeunes générations, se fracasse sur les disruptions numériques et ne suffira plus à « tenir » nos organisations. C’est ce à quoi contribuent Nicole Notat et Jean-Dominique Senard, dans le rapport qu’ils ont remis au gouvernement et dont je soutiens les préconisations[27].

Venons-en à un enjeu voisin, que pensez-vous de la proposition d’instaurer un statut de société à objet social étendu (SOSE) pour les entreprises qui le souhaitent ?

M.R. : Je la soutiens, mais je ne suis pas persuadé que sur le plan juridique ce soit particulièrement nécessaire en France où les dirigeants peuvent s’appuyer sur la notion d’intérêt social, mise en avant par la soft-law (cf par exemple, le rapport Vienot en 1995), contrairement aux Etats-Unis où il y a eu quelques procès retentissants. Alors que le « bon sens dominant » assurait qu’un conseil d’administration doit travailler dans l’intérêt des actionnaires, le discours officiel s’est infléchi dans les dernières décennies pour affirmer que le conseil d’administration doit travailler dans l’intérêt social de l’entreprise (distincte de la société). Cela diminue l’intérêt du statut SOSE, dont les équivalents ont vocation, notamment aux Etats-Unis, à protéger les dirigeants contre des attaques des actionnaires jugeant que l’entreprise s’éloignerait de son objectif qui serait de maximiser la création de valeur actionnariale. L’intérêt de la SOSE n’en est pas moins réel. Il permet d’offrir un cadre juridique sécurisant et un statut adapté au développement des modèles d’affaires hybrides, incorporant une forte composante sociétale ou environnementale, comme l’expérimentent par exemple la société Nutriset ou la Camif. La démocratie d’entreprise emprunte des voies variées. Tant mieux !

Propos recueillis par Edith Stojanovic et Philippe Frémeaux

Pour aller plus loin :

Accédez à une synthèse et à l’intégralité du rapport « Démocratiser l’économie », Rapport de l’Idies et de l’institut Veblen, janvier 2018

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Crédit image : « Allégorie des effets du Bon et du Mauvais Gouvernement », 1337-1339, d’Ambrogio Lorenzetti (peintre de l’école siennoise, 1290-1348) : ces magnifiques peintures murales ornent les trois murs de la Salle de la Paix (ou salle des Neuf) du Palazzo Publico de Sienne. Elles constituent une source intarissable et très moderne de réflexion sur le travail, la vie de la cité, la démocratie, la gouvernance. Elles représentent le “Bon Gouvernement” et le “Mauvais Gouvernement” et évoquent de manière figurée les intentions politiques des régents de la ville de l’époque, les Neuf. Une référence incontournable pour ceux qui veulent aller plus loin : Patrick Boucheron, « Conjurer la peur : Sienne, 1338 – Essai sur la force politique des images », Seuil, 2013

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[1] Isabelle Ferreras, « Gouverner le capitalisme ? », PUF, septembre 2012

[2] Voir notamment Jean-Daniel Reynaud, « Les régulations dans les organisations : régulation de contrôle et régulation autonome », Revue française de sociologie, XXIX, 1988, repris in : « Le conflit, la négociation et la règle », Éditions Octarès, 1995

[3] Voir notamment Alain Touraine, « La fin des sociétés » Seuil, 2013

[4] Voir Emilie Bourdu (La Fabrique de l’industrie), Marie-Madeleine Péretié (Aract Ile-de-France), Martin Richer (Terra Nova), « La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité ; Refonder les organisations du travail », Presses des Mines, octobre 2016 ou pour une synthèse : https://management-rse.com/2016/10/11/qualite-de-vie-travail-levier-de-competitivite/

[5] « L’expression des salariés au travail : 7 bonnes pratiques pour réussir » https://management-rse.com/2013/12/17/lexpression-des-salaries-au-travail-7-bonnes-pratiques-pour-reussir/

[6] « Administrateurs salariés : 6 opportunités en jachère » https://management-rse.com/2015/04/14/administrateurs-salaries-6-opportunites-en-jachere/

[7] Voir références dans la note ci-dessus

[8] « Autonomie au travail : la France a tout faux ! » https://management-rse.com/2016/06/15/autonomie-travail-france-a-faux/

[9] Voir par exemple « L’entreprise libérée est-elle socialement responsable ? » https://management-rse.com/2015/11/23/lentreprise-liberee-est-elle-socialement-responsable/

[10] « 8 nuances de gris sur l’entreprise libérée » https://management-rse.com/2016/09/30/8-nuances-de-gris-lentreprise-liberee/

[11] « Le lean management est-il socialement responsable ? » https://management-rse.com/2017/09/26/lean-management-socialement-responsable/

[12] « Transition managériale : heurts et malheurs français » https://management-rse.com/2014/03/02/transition-manageriale-heurts-et-malheurs-francais/

[13] « Démarches QVT : la nécessaire refondation du rôle du manager de proximité » https://management-rse.com/2016/06/28/demarches-qvt-necessaire-refondation-role-manager-de-proximite/

[14] D’après la 3ème enquête européenne ECS d’Eurofound, le pourcentage de personnes ayant indiqué que leur « établissement recourt à la pratique des boîtes à idées pour impliquer les employés dans l’organisation du travail » n’est que de 26% en France, un score très éloigné de la moyenne des 28 pays de l’UE, soit 40%. Il est également très en-deçà des pratiques observées chez nos principaux concurrents européens : 45% en Allemagne, 35% en Grande-Bretagne comme en Italie, 52% en Espagne.

[15] J’emprunte l’expression de « cerveau d’œuvre » à l’Institut de l’iconomie.

[16] « L’entreprise contributive, un ‘modèle’ organisationnel pour une RSE incarnée » https://management-rse.com/2018/03/08/lentreprise-contributive-modele-organisationnel-rse-incarnee/

[17] « Nicole Notat : ‘L’entreprise responsable est un levier de transformation’ » https://management-rse.com/2017/05/01/nicole-notat-lentreprise-responsable-levier-de-transformation/

[18] En France, en 2017, plus de 150 personnes se revendiquaient « chief happiness officer » sur LinkedIn, d’après Carl Cederström et André Spicer, « Non, le bonheur ne rend pas forcément heureux », Harvard Business Review (édition française), 18 avril 2018

[19] « Travail et communication, le nouveau visage de la performance sociale » https://management-rse.com/2018/04/11/travail-et-communication-le-nouveau-visage-de-la-performance-sociale/

[20] Voir dans Metis : « Conditions de travail : France is NOT back », 28 Janvier 2018 http://www.metiseurope.eu/conditions-de-travail-france-is-not-back_fr_70_art_30653.html

[21] Voir dans Metis : « Emplois exposés ou abrités : 2 France, 3 Europe », 3 Mars 2017 http://www.metiseurope.eu/emplois-exposes-ou-abrites-2-france-3-europe_fr_70_art_30513.html

[22] « RSE : d’un modèle de conformité à la dynamique de compétitivité » https://management-rse.com/2017/06/28/rse-dun-modele-de-conformite-a-dynamique-de-competitivite/

[23] Pierre Rosanvallon, « Le bon gouvernement », Le Seuil, août 2015

[24] « Pour une gouvernance socialement responsable » https://management-rse.com/2017/10/17/gouvernance-socialement-responsable/

[25] « Le dialogue social à la française, chef d’œuvre en péril » https://management-rse.com/2017/01/05/dialogue-social-a-francaise-chef-doeuvre-peril/

[26] « L’Esprit des Lois », première partie, livre XI

[27] « Appel collectif de soutien aux conclusions du Rapport Notat Senard sur l’entreprise et l’intérêt général » https://management-rse.com/2018/03/29/appel-collectif-de-soutien-aux-conclusions-rapport-notat-senard-lentreprise-linteret-general/

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