Le défi de l’autonomie : ce n’est pas l’entreprise qu’il faut libérer mais le travail

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[ Mise à jour : 23 novembre 2019 ] A bas les chapeaux à plumes ! Avec l’« entreprise libérée », c’en est fini des petits chefs ! Les promesses de l’« entreprise libérée » apportent-elles le levier adéquat pour combler le retard de la France en termes d’autonomie au travail ? Ce modèle organisationnel répond à de nombreux enjeux contemporains, d’où l’intérêt qu’il suscite, notamment dans un pays, la France, encore fortement imprégnée de taylorisme et de distance hiérarchique. Cependant ce modèle organisationnel révèle des faiblesses qui en pénalisent la diffusion : il privilégie une approche d’autonomie réactive et adaptative plutôt que l’initiative ; il se centre sur l’autonomie au sein du collectif de travail sans intervenir sur la régulation de l’entreprise.

Dans un article précédent, j’ai montré que le concept d’autonomie au travail, qui se trouve au centre de la notion d’« entreprise libérée » peine à s’imposer dans les entreprises françaises, qui creusent leur retard sur leurs compétitrices européennes. Ce retard a des conséquences néfastes en termes de compétitivité, d’adaptabilité, de performance économique et sociale. Le modèle d’analyse de l’autonomie au travail que j’ai développé dans cet article permet de poser la question de la nature, de l’étendue et du caractère émancipateur de cette « libération » annoncée, qui souffre d’une approche trop restrictive de l’autonomie (voir « Autonomie au travail : la France a tout faux ! »).

La notion d’« entreprise libérée » : définition

Le concept de l’« Entreprise Libérée » est flou car il est approprié par des entreprises ou entités qui visent des structures organisationnelles fort diverses. C’est pourquoi, comme évoqué par un précédent article[1], il faut revenir à la source, celle du livre écrit en 2009 par Isaac Getz et Brian M. Carney, « Freedom Inc. »[2], qui livre au fil des pages, les caractéristiques de la « libération » :

  • le rôle déterminant de l’écoute, notamment de la part des dirigeants ;
  • le partage de la vision et de la stratégie par les dirigeants, qui cherchent l’adhésion des collaborateurs et sollicitent leurs avis ;
  • le dépassement des habitudes de travailler en silos pour ouvrir des canaux de communication et de coopération transversaux ;
  • l’allègement des contrôles, des normes de comportement, des prescriptions, au profit de la confiance mutuelle, de l’autonomie et de la responsabilisation des opérateurs ;
  • la décentralisation des prises de décision au plus près du terrain, le développement de la délégation, le passage d’un management basé sur l’autorité à l’adhésion ;
  • la mise en oeuvre de processus de sollicitation et de reconnaissance des idées (intelligence collective) et des innovations (innovation participative) ainsi que le droit à l’erreur ;
  • le renoncement par les dirigeants aux symboles, marques distinctives et autres privilèges et le dépassement de l’égo au profit d’une prise de décision informée ;
  • la primauté accordée à la motivation intrinsèque (lorsqu’une personne trouve son propre plaisir dans son travail) plutôt que la motivation extrinsèque (liée aux notions de récompense et de punition) ou l’arrêt des stratégies de motivation extrinsèques (primes variables, etc.) au profit de la mise à disposition d’un environnement de travail favorable ;
  • l’importance dévolue au service client et à la valeur ajoutée perçue par le client ;
  • la réévaluation du travail, de la coopération et de la reconnaissance ; la création d’espaces de discussion sur le travail.

Cette simple énumération suffit à comprendre l’intérêt que suscite le modèle de l’« entreprise libérée » ; à entrevoir son potentiel disruptif, amplifié par l’extension du numérique qui « horizontalise » les organisations et accélère les flux. Ce modèle questionne également la RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise) puisqu’il promeut des rapports de travail plus égalitaires, il remet de l’humain dans les équations financiarisées et il s’intéresse aux parties prenantes. L’autonomie me semble être la bonne grille de lecture pour décrypter les apports de l’« entreprise libérée ». L’autonomie, en effet, c’est le management couplé à la responsabilité. Des discussions avec mes clients confrontés à ces problématiques m’ont convaincu que la clé ne se trouve pas dans l’outil du changement (la « libération »), mais bien dans le dessin stratégique. C’est à ce titre que je livre ci-après, quatre convictions sur l’« entreprise libérée ».

1) L’« entreprise libérée » est davantage une résurgence qu’une innovation

Ces caractéristiques listées ci-dessus se trouvent déjà dans leur intégralité chez Mary Parker Follett (1868-1933) et Douglas McGregor (1906-1964). Elles sont également développées par les théoriciens de l’« école des relations humaines » (Abraham Maslow, Elton Mayo, etc.). L’« entreprise libérée » apparaît ainsi comme ce qu’elle est : une résurgence plutôt qu’une innovation.

Cela n’enlève rien à ses mérites. Le premier d’entre eux est une évidence : les dirigeants qui souhaitent mettre en œuvre une approche de « libération » font partie de ceux qui ont compris que le succès d’une entreprise dépend de la valorisation de son potentiel humain plutôt que la simple soumission au diktat des exigences financières à court terme et courte vue. D’ailleurs, l’ancrage des composantes de l’« entreprise libérée » dans l’école des relations humaines est si solide que depuis les années 1960, telle ou telle des caractéristiques de l’« entreprise libérée » ressurgit à la faveur d’une expérimentation, d’une publication d’un chercheur, d’une nouvelle mode managériale, qui accompagnent la transformation des entreprises : de la sociocratie, au « digital leadership », sans oublier l’holacratie, l’organisation holomorphe, la subsidiarité, la délégation, la pyramide inversée, le management participatif, les expériences autogestionnaires et leur version assagie, les coopératives de production (SCOP), les organisations du travail mises en place par Volvo à Kalmar en 1973 et à Uddevalla en 1986, les groupes semi-autonomes inspirées de l’école socio-technique du Tavistock Institute et mises en œuvre, entre autres, par les entreprises suédoises Volvo et Saab ou encore le TPS (Toyota Production System), le lean management ou les unités élémentaires de travail chez Renault. Le point commun entre toutes ces initiatives: encore une fois l’autonomie, et les différentes façons de comprendre l’autonomie dans sa relation au travail.

Plus récemment, Tom Peters a remis l’entreprise libérée au goût du jour dès 1988 et complété son analyse dans son ouvrage paru en 1993 « L’entreprise libérée : libération management » (Dunod), traduction de son livre publié aux Etats-Unis l’année précédente sous le titre « Liberation management » (Ballantine Books). Le sous-titre de l’édition américaine portait la mention « Necessary disorganization for the nanosecond nineties », ce qui reflète bien la conception très orientée sur l’innovation portée par cet auteur.

Ces caractéristiques de surcroît, sont hybridées par l’intrusion du numérique, qui fournit ses propres innovations organisationnelles comme les FabLabs, les Makerspaces, les Hackerspaces, « l’entreprise agile », l’« open lab innovation » ou l’« entreprise apprenante ». Ces environnements de travail apportent un complément aux caractéristiques de l’« entreprise libérée » citées plus haut et partagent plusieurs aspects : valorisation du faire, forte autonomie des opérateurs, amour du travail bien fait et élégant, pratique de l’horizontalité, refus des obstacles à l’accès aux informations (open source et « communs »), travail-plaisir. Ces aspects sont bien résumés par le livre sur « L’âge du faire – Hacking, travail, anarchie » du sociologue Michel Lallement[3]. Cette hybridation montre que l’élan de l’école des relations humaines n’est pas totalement annihilé par la violence de la crise et de ses contrecoups.

Parmi les entreprises emblématiques de l’entreprise libérée, beaucoup se réclament aussi de l’holacratie. Ce modèle de management a été théorisé en 2005 par Brian Robertson, fondateur de la start-up Ternary Software aux États-Unis[4]. Il stipule que les dirigeants et managers doivent disparaitre au profit d’une nouvelle organisation. Les « postes » sont remplacés par des « rôles » et de nombreuses structures nouvelles au sein de l’entreprise, qui permettent de « distribuer » le management sur une population large.

En résumé, on constate que par sa focalisation sur le renforcement des marges de manœuvre allouées aux collaborateurs dans l’exécution de leur travail, l’« entreprise libérée » met une notion au cœur de son modèle : l’autonomie au travail.

2) L’« entreprise libérée » au crible du modèle d’analyse de l’autonomie au travail : des éléments positifs

Vis-à-vis de notre modèle de l’autonomie, l’« entreprise libérée » s’intéresse essentiellement

  • aux stades 1 et 2 de la maîtrise de l’autonomie (compétence et prise de distance) tout en délaissant le stade 3 (initiative et pouvoir d’agir) ;
  • au niveau 2 de marges de manœuvre (organisation du travail de l’équipe, transversalisation des processus, subsidiarité) et plus marginalement au niveau 1 (diminution des prescriptions sur la réalisation des tâches) tout en ignorant le niveau 3 (gouvernance).

Cela ne condamne pas le modèle de l’« entreprise libérée » mais cela suscite une nécessaire analyse de la « liberté », de l’autonomie qu’il entend développer. Dans bien des cas, les effets de cette « liberté » sont positifs (voir les caractéristiques de l’« entreprise libérée » présentées au début de cet article). En effet, l’« entreprise libérée » fait appel au triptyque Autonomie / Confiance / Responsabilité, qui fait levier sur le besoin de sens, celui de contribuer et d’être reconnu. Dans certaines organisations, ce triptyque devient la pierre angulaire de l’organisation du travail. De même, l’« entreprise libérée » apporte une réponse à la contestation montante du principe de subordination, qui voudrait que nous abdiquerions notre liberté en franchissant le seuil de l’entreprise. Ce principe de subordination connaît aussi des excès, efficacement combattus par une organisation suivant les principes de l’« entreprise libérée » : bureaucratie, soumission aux « petits chefs », excès d’autoritarisme du « management à la française » (trop fondé sur la hiérarchie plutôt que sur la recherche de l’adhésion), contrôles tatillons, enfermement dans des tâches trop restreintes et sous-qualifiées par rapport au potentiel du salarié, absence de sollicitation de la créativité et des facultés de proposition, etc.[5]

De même, en sollicitant les capacités d’autonomie des opérateurs, l’« entreprise libérée » revalorise le travail humain et le remet sur le devant de la scène, ce qui constitue une évolution très positive après des décennies de négation du travail[6]. C’est ce qu’exprimait Tom Thomison, cofondateur de l’holacracy, avec sa célèbre formule : « rien ne se met en travers du travail »[7], que l’on pourrait, dans une perspective plus française, rapprocher des travaux d’Yves Clot sur « le travail empêché »[8]. Dans sa première prise de position officielle sur l’« entreprise libérée », l’Anact attirait l’attention sur ses excès potentiels mais soulignait la possible solution mutuellement gagnante entre qualité de vie au travail et performance : « Si le sujet suscite autant d’intérêt, c’est qu’il semble répondre aux aspirations des salariés et aux préoccupations des dirigeants d’entreprise. Le stress et le désengagement engendrent, en effet, un coût non négligeable. Dans l’entreprise libérée, le salarié, responsabilisé, retrouve du sens et de la motivation pour son travail. Gérant son activité et régulant lui-même les dysfonctionnements, il serait moins soumis au stress »[9].

En allant plus loin, l’« entreprise libérée » développe la polyvalence et encourage les opérateurs à « sortir de leur poste », ce qui contribue à lutter contre la parcellisation du travail et rend au travailleur la plénitude de son activité (« empowerment »).

Elle met l’accent sur la qualité de la relation avec le client, et par extension vis-à-vis du salarié. Dans leur livre, Getz et M Carney citent Stan Richards, PDG de Richards Group, une agence de publicité américaine : « des salariés qui auront le sentiment d’être traités correctement auront tendance, à leur tour, à traiter correctement leurs collègues et leurs clients ». Cette mise en équivalence de la relation employé avec la relation client est une avancée à mettre au crédit de l’« entreprise libérée ». Aujourd’hui, les collaborateurs veulent être traités avec l’attention prêtée aux clients ; les clients veulent être traités avec la proximité dont bénéficient les collaborateurs. Un signal avant-coureur de cette évolution est la montée de la thématique de la “symétrie des attentions”, popularisée par le livre à succès de Vineet Nayar[10].

3) L’« entreprise libérée » ne valorise pas le pouvoir d’agir

Mais il me semble tout aussi indispensable de reconnaître que bon nombre de démarches de « libération » ont conduit à des excès, développent une vision restreinte de l’autonomie et reposent sur une caricature de l’approche de responsabilisation. Charles-Henri Besseyre des Horts, Professeur Émérite à HEC Paris, exhorte les dirigeants et les DRH à « sérieusement s’interroger avant de décider d’embarquer leur entreprise dans une démarche de libération » d’autant que « si ce concept, déjà ancien a été récemment remis à l’honneur (…), c’est qu’il porte en lui l’espoir d’une forme nouvelle d’entreprise répondant mieux aux aspirations des collaborateurs d’aujourd’hui, notamment ceux issus de la génération Y et bientôt Z »[11]. L’« entreprise libérée » est ainsi vue par bon nombre d’entreprises comme un moyen d’assurer la cohésion intergénérationnelle en leur sein, face aux interrogations posée par une génération nouvelle que les anciens peinent parfois à comprendre. Mais l’impératif de cette cohésion ne passe pas obligatoirement par une démarche de « libération ».

Derrière le but louable de solliciter la motivation et l’engagement de la part des salariés, se cache le risque de sur-investissement au travail. Celui-ci apparait clairement, par exemple, lorsque Isaac Getz nous dit : « Dans un tel mode de fonctionnement [l’« entreprise libérée »], direction, management et contrôle laissent la place à la vision, l’auto-direction et l’autocontrôle. Cela conduit à un engagement et une performance bien plus élevés. Les salariés sont engagés parce que leurs besoins psychologiques sont satisfaits. L’équilibre vie privée/vie professionnelle ne se pose pas dans ce type d’entreprise, car le salarié ne voit pas le travail comme un lieu de contrainte mais d’épanouissement »[12]. Dans notre modèle d’analyse de l’autonomie, nous constatons que la maîtrise de celle-ci passe d’abord par la compétence, puis par l’action (réactive et adaptative) puis enfin par le pouvoir d’agir (initiative). Le risque que j’ai pu observer dans plusieurs entreprises se réclamant de l’« entreprise libérée », tient au fait qu’elles développent fortement l’autonomie réactive et adaptative sans accorder en retour l’accompagnement et la reconnaissance qui permettent à l’opérateur de passer au stade 3, celui de l’initiative, qui seul permet l’épanouissement, le travail créatif. Ce faisant, ces entreprises proposent un contrat social biaisé : soyez autonomes, soyez responsables, soyez libres, au risque d’un sur-investissement qui ne trouve pas son juste retour.

La forte déstabilisation de la chaîne managériale et des fonctions support peut provoquer des pertes de repères (qui est responsable de quoi ; à qui s’adresser pour résoudre tel problème, comment se tranchent les conflits, etc.) mais aussi une multiplication des injonctions paradoxales et une accentuation des risques psychosociaux. Ajouté à la fragilisation des processus d’arbitrage, cet environnement de travail est propice à la montée de l’anxiété et de la frustration. Les collaborateurs peuvent être fortement perturbés, ce qui peut se traduire par un turnover important et non souhaité. Bon nombre de collaborateurs, parfois parmi les plus engagés dans l’entreprise, peuvent ne pas y trouver leur place et décider de quitter l’entreprise.

L’un des points faibles majeurs du modèle de l’« entreprise libérée » est qu’il se centre sur les stades 1 et 2 de maîtrise de l’autonomie sans investir réellement le stade 3, celui du pouvoir d’agir. Comme nous l’avons vu dans l’article consacrée à la présentation du modèle d’analyse, le stade 3 suppose des processus collectifs de gestion de l’entreprise. Pour prendre l’exemple de la collecte des suggestions, les entreprises qui ont mis en œuvre un véritable processus de génération et de recueil d’idées avec des retours aux salariés se réfèrent plus souvent au référentiel de l’innovation participative[13] qu’à celui de l’entreprise libérée.

Pourquoi cette difficulté du passage au stade 3 de l’autonomie ? Parce que le développement de l’autonomie se heurte à un point faible majeur de la relation de travail en France, qui fait le pendant du manque de confiance : sa très forte imprégnation de distance hiérarchique. Le psychologue et sociologue néerlandais Geert Hofstede s’est intéressé aux différences culturelles entre les habitants de différents pays, et a tenté de classifier les différences comportementales. Dans le cadre du projet Hermès, il a pour cela interrogé 90.000 salariés d’IBM situés dans différents pays. Avec les résultats des questionnaires, il a construit un indice synthétique de la distance hiérarchique qu’il définit comme « la perception du degré d’inégalité du pouvoir entre celui qui détient le pouvoir hiérarchique et celui qui est soumis ». On constate ainsi que les pays d’origine latine ont une forte distance hiérarchique, qui s’exprime

  • dans l’organisation d’entreprise selon une structure pyramidale lourde ;
  • un intérêt disproportionné envers ce qui s’apparente à des signes extérieurs de pouvoir (la secrétaire, le bureau, les voitures et smartphones de fonction,…) et
  • un schisme entre les cols blancs, et les cols bleus.

Dans ce modèle, l’autorité génère la dépendance, car à l’instar de la relation entre parents et enfants, les personnes soumises au contrôle sont souvent à la recherche d’une autorité qui les rassure.

Geert Hofstede attribue à chaque pays un indice synthétique de distance hiérarchique, qui s’étage de 0 (IDH faible) à 100 (IDH fort). L’IDH calculé pour la France (68) est largement supérieur à la moyenne mondiale (57) mais aussi à celui de la plupart des pays qui sont nos compétiteurs sur les marchés internationaux : Italie (50), Etats-Unis (40), Canada (39), Pays-Bas (38), Australie (36), Grande-Bretagne (35), Allemagne (35). Même certains pays réputés comme très hiérarchisés ont un IDH inférieur à celui de la France : le Portugal (63), l’Espagne (57), le Japon (54).

Cette distance hiérarchique très importante en France a des conséquences très concrètes. Par exemple, seuls 40 % des salariés français estiment que leur direction est à l’écoute, contre 49 % des salariés européens et 73 % des salariés américains, d’après une enquête TNS Sofres réalisée en 2007. Seulement 45 % d’entre eux estiment que leurs efforts sont reconnus, 37 % qu’ils sont récompensés, contre, respectivement, 75 % et 70 % des Américains.

Depuis bien longtemps, Philippe d’Iribarne, sociologue et directeur de recherche au CNRS, a montré de façon très convaincante, que le difficile rapport à l’autorité hiérarchique est un trait fortement différenciant des Français quand on les compare aux Européens, même très proches[14]. Il écrit dans « La logique de l’honneur »: « Le caractère souvent fortement émotionnel des relations hiérarchiques en France est étonnant. La diversité des sentiments envers les supérieurs est extrême : on peut les adorer ou les détester avec la même intensité ».

D’autres enquêtes plus récentes montrent que la parole et l’initiative en entreprise sont particulièrement enfermées en France. Ainsi par exemple, une enquête internationale menée par BVA et BPI Group à l’occasion de la 20ème édition de l’Observatoire du Travail, auprès des salariés de 16 pays : « sur votre lieu de travail, lorsqu’on dit ce que l’on pense, avez-vous l’impression… ?

  • « Que cela permet de trouver des solutions » : la France (66%) est la plus mal classée sur les 16 pays.
  • « Que l’on risque d’être mal vu » : la France est la plus mal classée (51%) après la Roumanie (53%).

Sans surprise, on constate en cohérence que les salariés en France sont les moins nombreux à déclarer qu’ils ont confiance dans leur entreprise (le seul pays moins bien classé sur ce critère est… la Russie).

Faut-il voir une responsabilité du management dans cette immaturité de la relation managériale en France ? Oui puisque les résultats de la question posée par l’enquête EWCS « Votre responsable ou superviseur vous encourage-t-il à participer aux décisions importantes? » sont pires encore : aucun pays parmi les 28 de l’Union européenne ne fait moins bien que la France (56 % seulement de réponses affirmatives). Il faut cependant aussi souligner que les managers n’ont pas toujours les moyens nécessaires à la bonne exécution de leur rôle d’accompagnement.

De même, le modèle de l’« Entreprise Libérée » a raison de pointer les conséquences nocives du manque de confiance. Les données des enquêtes EVS (European Values Studies), qui offrent une grande profondeur de champ puisqu’elles sont menées depuis plus de 30 ans, en vagues tous les 9 ans, pour 47 pays, dont les 28 de l’Union Européenne, montrent que la France avec un indice de confiance de 26% se situe toujours vers le bas du tableau pour 2008, dernière année connue de l’enquête, mais a progressé par rapport à celle de 1990. Les mieux placés au sein de l’Europe sont les quatre pays nordiques suivis par les Pays-Bas, la Suisse, l’Allemagne, la Grande-Bretagne et l’Irlande. Les seuls pays qui font moins bien que la France sont – à l’exception de la Grèce – des pays qui n’ont pas une longue tradition démocratique : Chypre, Turquie, Slovaquie, Roumanie, Bulgarie, Portugal, Hongrie, Grèce, Malte, Slovénie et Lettonie. La coupure est donc très nette entre une Europe du Nord très en avance (c’est dans les pays de tradition protestante que la confiance est la plus élevée) et une Europe du Sud et de l’Est plus à la peine. Ce n’est donc pas un hasard si c’est dans les pays du Nord que prospèrent les OTP (organisations du travail participatives), c’est-à-dire les organisations du travail les plus efficaces, qui font appel à l’initiative et à l’autonomie des salariés. A l’inverse, ce retard de la confiance en France y rend la transition managériale d’un modèle basé sur la hiérarchie vers un modèle basé sur l’adhésion plus douloureuse qu’ailleurs[15].

4) L’« entreprise libérée » ne valorise pas la régulation

Le modèle de l’« entreprise libérée » est parfois une façon de réduire de façon drastique le management intermédiaire, les fonctions support et le dialogue social, c’est-à-dire les fonctions de régulation développées par le niveau 3 de notre modèle d’analyse de l’autonomie. Les résultats peuvent alors se situer à l’inverse de ceux escomptés car la diminution des moyens de régulation et de soutien à la disposition des collaborateurs n’est pas neutre et dénote des réticences à développer réellement le potentiel humain[16].

C’est pourquoi, prenant quelque distance avec le concept d’entreprise libérée, Gilles Verrier, auteur de « Faut-il libérer l’entreprise ? Confiance, responsabilité et autonomie au travail »[17] précise : « Nous partageons la nécessité pour l’entreprise de se réinventer en promouvant liberté et responsabilité tout en donnant du sens. Mais imaginer que tout part du haut, avec « un leader libérateur » qui supprimerait les corps intermédiaires que sont les managers et les fonctions support, ne nous paraît pas une réponse d’avenir. De même, promouvoir la liberté et la responsabilité des collaborateurs sans travailler leur montée en compétences et leurs modes d’interaction nous semble illusoire »[18].

Une autre perversion du modèle de l’« entreprise libérée » est de centrer la démarche sur l’initiative personnelle du dirigeant qui porte la dynamique, qui l’incarne presque à lui seul. Cela rend la méthode très attractive et valorisante auprès des dirigeants, notamment ceux qui disposent du charisme nécessaire, mais cela la fragilise en termes de pérennité. C’est ainsi que la simple succession du dirigeant peut remettre en cause le modèle, trop dépendant d’un individu – c’est ce qui s’est passé par exemple chez Harley Davidson. Cela risque également de démotiver les autres dirigeants de l’entreprise, qui peuvent légitimement ne pas se sentir acteur de la transformation.

Plus encore, le stade ultime de l’« entreprise libérée » semble se définir dans un modèle de relation directe entre le dirigeant (le leader charismatique et libérateur) et les salariés, en court-circuitant les « corps intermédiaires » qui sont aussi des facteurs de régulation : syndicats, managers de proximité, DRH et autres fonctions support. La conséquence peut se révéler dramatique, avec à la fois un sur-investissement de la part des collaborateurs responsabilisés, un phénomène d’isolement et une diminution des possibilités de trouver du soutien.

Cette approche est problématique car le management à la française se caractérise justement par son manque de régulation. L’Union européenne a publié une étude, sous forme d’un euro-baromètre, qui permet d’évaluer les conditions de travail et le mode de management dans les 28 Etats membres[19]. Le mode de management plus directif que participatif apparaît, ici encore, comme un handicap : seuls 50% des répondants en France déclarent avoir été consultés sur les changements concernant l’organisation ou les conditions de travail contre 54% en moyenne de l’UE (47% en Allemagne). Sur le sujet clé de la santé et sécurité, seuls 50% des salariés en France déclarent avoir été consultés dans les 12 derniers mois (contre 62% en moyenne pour l’UE). Parmi les 28 pays de l’UE, seules Chypre, Malte, la Croatie et la Grèce font moins bien. Lorsque l’on examine le degré de satisfaction des salariés sur la prise en compte de leur opinion dans les décisions concernant leur travail, on constate clairement que l’Europe du Nord se détache avec en tête l’Autriche (83% d’opinions favorables), le Danemark (82%), la Finlande (80%), la Suède (79%) et à un moindre degré l’Allemagne (76%). Ces pays sont aussi ceux qui ont réussi à mettre en place des organisations du travail évoluées, qui font appel à l’autonomie et à l’initiative des salariés (OTP). A l’inverse, la France (62%) fait partie du quarteron le moins avancé dans cette transition, avec la Grèce (58%), l’Espagne (60%) et Malte (61%).

De fait, le modèle de l’« entreprise libérée » se centre sur le niveau 2 des marges de manœuvre définies par notre modèle d’autonomie avec une sollicitation du niveau 1 mais en ignorant le niveau 3, qui pourrait pourtant lui apporter la régulation nécessaire. Comment convaincre du caractère « libérateur » d’un modèle en s’interdisant d’y mêler la gouvernance ? Peut-on favoriser une réelle autonomie dans le cadre de rapports professionnels fondés sur un strict principe de subordination, sur l’obéissance muette ? Est-il acceptable de demander aux collaborateurs d’être autonomes sur leurs tâches tout en les maintenant dans un état de dépendance quant au fonctionnement de l’entreprise ? Cette « autonomie » ne serait-elle pas factice ? Car l’autonomie, n’est-ce pas d’abord et avant tout, l’affirmation d’une liberté ?

Cette contradiction n’a pas échappé à Jean-Yves Bonnefond, enseignant au département de psychologie du travail et chargé de recherche au CNAM, qui pointe dans la revue de l’ANACT, la conception trop étroite de l’autonomie vue par l’« entreprise libérée » : « On trouve également l’appel à un ‘leadership libérateur’ pour supprimer les entraves organisationnelles qui limitent l’initiative des opérationnels (Getz, 2012). Ici, l’argumentation est basée sur des exemples hétérogènes d’entreprises présentées comme ‘libérées’ par un leader pour des salariés gagnant en autonomie. Cependant, cette question est complexe et souvent confondue avec la discrétion où les salariés ont en fait des possibilités d’opter entre des alternatives limitées, dans un cadre de dépendance prédéfini. L’autonomie effective est d’un autre ordre, elle se joue dans la production de règles, c’est-à-dire, paradoxalement, dans le développement de l’hétéronomie et, par conséquent, de la prescription »[20]. Gilles Verrier confirme les dangers de ce manque de régulation : « si l’initiative de chacun est libérée et que l’organisation n’est plus régulée par des processus et par les managers, comment vont se passer les articulations entre les collaborateurs ? Le corps social d’une entreprise, ce n’est pas seulement une collection d’individus, mais un ensemble de relations organisées et d’ajustements entre les individus et entre les groupes. Faute de modalités de régulation, des hiérarchies effectives mais officieuses se créent, des structures d’allégeance se mettent en place, les jeux politiques internes prennent le dessus »[21].

Ce déficit de régulation se traduit aussi par le risque d’effacement du dialogue social. Certes, les syndicats et les représentants du personnel ne sont pas toujours les alliés les plus enthousiastes des transformations, mais je suis frappé de constater, en lisant le livre d’Isaac Getz et Brian M. Carney ou en visionnant le documentaire d’Arte sur « Le bonheur au travail »[22], que sur la trentaine d’exemples mobilisés, seuls trois mentionnent l’action de syndicats, Harley-Davidson (USA), GSI (France) et le Service public fédéral (SPF) belge de Sécurité sociale. Les deux premières ont abandonné toute velléité de « libération » et quant à la troisième, on ne jugeait même pas utile de nous indiquer quelle fut leur action. En l’absence d’un dialogue social établi, quels seront les modes de traitement de la conflictualité, inévitable, qui ressurgira à la faveur d’une restructuration ou d’une réorganisation mal acceptée ?

Jean-Marie Bergère pointe la contradiction entre les valeurs portées et l’absence de dispositifs pour les faire vivre : « Le discours des tenants des ‘entreprises libérées’ est imprégné de valeurs et de postulats démocratiques. Ils s’opposent au taylorisme, aux hiérarchies rigides, aux procédures imposées. On s’en réjouit. Leur faiblesse est d’oublier que ces valeurs ont besoin de supports institutionnels pour les discuter, analyser leurs conséquences concrètes pour toutes les parties prenantes et protéger ceux qui alerteraient sur les dysfonctionnements ou les entorses aux règles déontologiques »[23]. Et là encore, s’il y a autonomie, participation des salariés et responsabilité, il faut observer précisément sur quoi elles portent, comme le fait justement remarquer David Courpasson, professeur de sociologie à l’EMLyon Business School : « Dans les grandes entreprises nationales et multinationales, on observe une évolution paradoxale. D’un côté, ces organisations délèguent de plus en plus de décisions, de sorte que les cadres disposent, c’est vrai, de marges de manœuvre accrues. Mais cette autonomie concerne des décisions qui n’ont pas un caractère irréversible. Ainsi, un banquier peut accepter un prêt immobilier important, un responsable de département décider de la distribution des primes entre ses salariés, sur la base d’une enveloppe budgétaire élaborée au sommet. D’un autre côté, en ce qui concerne les décisions stratégiques, on assiste à un mouvement de reconcentration : les décisions capitales sont prises par des cercles de plus en plus étroits »[24].

Enfin, les « entreprises libérées » devraient par nature se confronter aux nouveaux modes de gouvernance qui cherchent à donner davantage de place aux collaborateurs. Comme l’indique Jean-Marie Bergère, « cela les rapproche d’autres mouvements, les Sociétés à Objet social étendu (SOSE), les Benefits Corporations (B Corp), dont Nature et Découvertes, Ben & Jerry’s ou encore Patagonia, les Flexible Purpose Corporation (FPC), les entreprises qui se revendiquent de l’Economie Sociale et Solidaire (ESS), les Sociétés coopératives d’intérêt collectif (SCIC), qui chacune à sa manière, contestent la réduction des entreprises à leurs objectifs utilitaires et financiers. Les entreprises libérées ont une particularité, elles s’intéressent d’abord aux salariés et à leur travail »[25]. Or, il ne semble pas que ce champ soit investi par les entreprises qui se réclament du modèle de l’« entreprise libérée ».

Conclusion

L’« Entreprise Libérée » a trouvé un écho particulièrement favorable en France du fait de l’immaturité de la relation managériale que subissent aujourd’hui beaucoup de salariés… mais aussi beaucoup de managers. Le rôle du management, et plus particulièrement du management intermédiaire, est crucial : il fait le lien entre les trois niveaux d’autonomie. Il est le passeur qui permet aux processus de travail de solliciter l’initiative et la responsabilité humaines dans l’activité (niveau 1), dans la coopération (niveau 2) et dans la régulation (niveau 3).

L’« entreprise libérée » pose donc de bonnes questions en pointant une relation de travail restée marquée par le taylorisme et le « command and control ». Mais elle y apporte de mauvaises réponses lorsqu’elle survalorise le rôle d’un dirigeant « tout puissant » et préconise de restreindre le management, alors qu’il faut au contraire lui rendre des marges de manœuvre. Avec ou sans « entreprise libérée », il faudra que le management se réinvente, sans doute selon des lignes de force que j’ai dessinées dans un précédent article (« Le management 2.0 sera-t-il socialement responsable ? »).

Les « méthodes organisationnelles » ont parfois tendance à suivre les modes managériales du moment. Elles laissent à penser qu’adopter une méthodologie normée, se donner des objectifs chiffrés et suivre les résultats suffirait à déclencher la performance. Mais elles n’y parviennent pas car elles sont trop dépendantes de procédés réplicables de standardisation et de rationalisation de l’activité de travail et de production, qui nient le potentiel de l’autonomie et enferment le travail humain.

L’analyse du modèle de l’entreprise libérée confronté au modèle d’autonomie montre qu’il faut avant tout s’interroger sur la nature et l’étendue de l’autonomie au travail, et ce, indépendamment de la méthode implémentée. En d’autres termes, on ne peut pas juger des méthodes en tant que telles mais de leur mise en œuvre. Une démarche par l’autonomie au travail permet ainsi de rehausser l’ambition des approches de l’« entreprise libérée » tout en proposant un projet plus fédérateur pour les salariés qui y travaillent.

Il est temps de cesser de prétendre libérer les entreprises et de s’atteler, avec les salariés, à libérer le travail.

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises,

Management & RSE

Pour aller plus loin :

Pour examiner des cas concrets, qui invitent à la réflexion : « 8 nuances de gris sur l’entreprise libérée »

Pour télécharger le livre blanc « Entreprise Libérée : la fin de l’illusion », par le collectif des MECREANTS (Mettre l’Entreprise face au Changement avec Réalisme, par l’Echange et l’Analyse des Nouvelles Tendances sans Storytelling !), janvier 2016, cliquez ici.

Colloque « La libération des entreprises au prisme d’une analyse critique », organisé par l’ESC Clermont. J’y présente un papier sur «Le défi de l’autonomie : libérer l’entreprise ou le travail?» Pour accéder au programme du colloque, cliquez ici.

Article : « Entreprise libérée : les succès ne sont pas toujours pérennes », 21 janvier 2019

J’avais publié une version préliminaire de cet article sur le site de Metis : « Ce n’est pas l’entreprise qu’il faut libérer ; c’est le travail »

Crédit image: Bartholomeus van der Helst (1613–1670), “The celebration of the peace of Münster”, 18 June 1648, Rijksmuseum, Amsterdam

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[1] Voir « L’entreprise libérée est-elle socialement responsable ? » https://management-rse.com/2015/11/23/lentreprise-liberee-est-elle-socialement-responsable/

[2] Getz I., Carney B.-M. (2009, trad. franç., 2012), Freedom Inc., Free Your Employees and Let Them Lead Your Business to Higher Productivity, Profits and Growth, New York, Crown Business. Trad. franç. Liberté et Cie, Paris, Fayard.

[3] Voir de Michel Lallement : « L’âge du faire – Hacking, travail, anarchie », La couleur des idées, Le Seuil, 2015, mais également, du même auteur : « Le Travail sous tensions », Editions Sciences humaines, 2010 et « Le travail, Une sociologie contemporaine », Gallimard, 2007

[4] Brian Robertson, “La révolution Holacracy, le système des entreprises performantes”, Alisio, mars 2016

[5] Voir « Transition managériale : heurts et malheurs français » https://management-rse.com/2014/03/02/transition-manageriale-heurts-et-malheurs-francais/

[6] Pierre-Yves Gomez, « Le travail invisible ; enquête sur une disparition », Ed. François Bourin, février 2013

[7] “Nothing gets in the way of the work.”

[8] Yves Clot, « Le travail à cœur — Pour en finir avec les risques psychosociaux », « La Découverte », mai 2010

[9] Anact, « L’entreprise libérée : une véritable innovation managériale ? », 6 octobre 2015

[10] « Employee First, Customer Second ; Turning Conventional Management Upside Down », Harvard Business Review Press, may 2010 ; édition française : « Les employés d’abord, les clients ensuite », éditions Diateino, 2011

[11] Revue « Personnel » (ANDRH), Janvier 2016, n°566, pp.40-41

[12] « Isaac Getz : Il n’y a pas d’entreprise libérée sans forte implication des RH », Focus RH, 25 avril 2016

[13] Voir les travaux de l’association Innov’Acteurs

[14] Philippe d’Iribarne, « L’épreuve des différences », Le Seuil, 2009 et « La logique de l’honneur », Le Seuil, 1993

[15] Voir : « Transition managériale : heurts et malheurs français »

[16] Voir « Sommes-nous tous du capital humain ? » https://management-rse.com/2015/07/08/sommes-nous-tous-du-capital-humain/

[17] Dunod, janvier 2016

[18] Liaisons Sociales Magazine, 5 janvier 2016

[19] « Conditions de travail: une nouvelle enquête fait apparaître une détérioration et de grandes disparités en matière de satisfaction des travailleurs », Communiqué de l’UE, 24 avril 2014 et documents afférents (en anglais). L’enquête a été réalisée dans les 28 États membres entre le 3 et le 5 avril 2014. 26 571 personnes de différentes catégories sociales et classes d’âge ont été interrogées par téléphone (fixe et mobile) dans leur langue maternelle.

[20] Jean-Yves Bonnefond, « Qualité de vie au travail : négocier le travail pour le transformer ; enjeux et perspectives d’une innovation sociale », Revue des Conditions de Travail (RDCT) No 3, ANACT, décembre 2015

[21] Gilles Verrier, « Faut-il libérer l’entreprise ? », RHinfo, 11 janvier 2016

[22] « Le Bonheur au travail », Documentaire de Martin Meissonnier, Production ARTE France, RTBF, Campagne Première, France, 2014, DVD, 90mn

[23] Jean-Marie Bergère, « Homo democraticus contre homo economicus », Metis, 31 Janvier 2016

[24] « David Courpasson : ‘L’organisation contemporaine est une domination douce’ », Sciences Humaines, Mars 2005

[25] Jean-Marie Bergère, « Homo democraticus contre homo economicus », op. cit.

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3 réponses

  1. Kerviel était-il dans une entreprise “libérée” ? 🙂

    Il me semble que c’est selon le type de travail à effectuer que l’on peut laisser plus ou moins la liberté d’action.
    Plus le travail est innovant, intellectuel, plus il est nécessaire de “lâcher prise” ( recherche, nouveaux projets…)

    Plus le travail est répétitif et méthodique, plus il est important de fixer la “marge de liberté” afin que le “fonctionnaire” ne s’englue pas entre dee sur une finalitux bornes ( non comprises souvent par le citoyen)

    Plus le travail est complexé aboutie, plus il est important d’avoir un profil de collaborateurs respectueux de la hierarchie (non subie, mais voulue pour aboutir à un résultat)

    Autrement dit, le profil psychologique de la personne doit correspondre à la typologie du travail, plus que sa compétence.

  2. Excellent article. Merci pour ce travail documentaire très complet. Juste une réflexion fondée sur mes propres observations, il me semble que la structure de l’actionnariat de l’entreprise, ses caractéristiques (fonds, famille, dirigeants, sociétaires, autres), son implication dans l’organisation, ses valeurs et ses demandes en terme de retour sur investissement sont-ils aussi à mettre en relation avec la possibilité de l’entreprise à libérer plus ou moins le travail en son sein, comme vous le dites si bien, et non pas à se libérer elle même ce qui ne veut rien dire stricto sensu.

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