Transformation des finalités de l’entreprise : la DRH en première ligne

Les Directions des RH, bravaches et inspirantes,
à la conquête des transformations de l’entreprise

La préparation de la loi PACTE (plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises) et la remise du rapport élaboré par Nicole Notat et Jean-Dominique Senard sur « l’entreprise, objet d’intérêt collectif » stimulent un nécessaire débat sur la transformation des finalités de l’entreprise[1]. Pour les DRH (Directions des relations humaines) qui sauront en saisir les opportunités, c’est une occasion unique de rehausser les enjeux humains en se donnant quatre objectifs.

1 – Construire les points d’articulation avec la société

La finalité de l’entreprise ne peut plus se réduire à la poursuite d’intérêts exclusivement tournés vers les actionnaires et doit au contraire embrasser l’ensemble de ses parties prenantes[2]. La première proposition phare du rapport Notat-Senard consiste à ajouter un second alinéa à l’article 1833 du Code civil : « la société doit être gérée dans son intérêt propre, en considérant les enjeux sociaux et environnementaux de son activité »[3]. Au-delà de la disposition juridique, il s’agit de reconnaître que la performance doit être envisagée non pas seulement sous ses aspects économiques et financiers mais aussi sur ses versants sociaux, sociétaux et environnementaux[4].

L’intégration de ces derniers n’a pas pour effet de dégrader la performance économique et financière, au contraire. L’étude conduite par France Stratégie sur « Responsabilité sociale des entreprises et compétitivité », publiée en janvier 2016 observait sur un vaste échantillon d’entreprises françaises un écart positif de performance économique de 13 % en moyenne entre celles qui mettent en place des pratiques de RSE (responsabilité sociétale et environnementale) et celles qui ne le font pas. Cet écart de 13% varie selon les dimensions observées et atteint son maximum à 20 % pour la dimension « ressources humaines ».

A contrario, il apparaît qu’une entreprise ne peut être durablement performante contre ses parties prenantes, contre son écosystème, ou pour reprendre l’expression de Claude Fussler à la Conférence de Johannesburg (2002), « il n’est pas d’entreprise qui gagne dans un monde qui perd ». Or, c’est le DRH qui pilote la quasi-totalité des processus qui ancrent l’entreprise dans la société et ses enjeux: non-discrimination (recrutement, promotions), égalité professionnelle (politique de rémunération), employabilité (formation), santé (conditions de travail), etc.

2 – Formuler et porter la raison d’être

La seconde proposition phare consiste à confier aux conseils d’administration et de surveillance la formulation d’une « raison d’être » visant à guider la stratégie de l’entreprise en considération de ses enjeux sociaux et environnementaux. On peut définir la raison d’être comme la contribution que l’entreprise apporte d’une manière unique à ses clients, ses partenaires mais aussi son environnement ; son utilité sociale ; son caractère distinctif. Cette notion, nous dit le rapport, est « souvent formulée pour renforcer l’engagement des salariés, en donnant du sens à leur travail » et constitue « l’expression d’un futur désirable pour le collectif ». C’est donc à la fois un outil de construction du projet stratégique d’entreprise et de motivation et d’engagement. Parce que la raison d’être est le révélateur d’une volonté implicitement portée par une communauté de travail, sa formulation doit être collective et le DRH doit en être le pivot.

3 – Ancrer la Génération Y… et la suivante

Beaucoup de bêtises ont été dites sur la Génération Y, qui serait fondamentalement différente des précédentes. En réalité, même si opérer une ségrégation entre les effets de génération et les effets d’âge se révèle difficile, les comportements au travail sont similaires à l’exception cependant de la forte demande de sens, d’engagement social et environnemental des représentants de cette génération[5].

Ils veulent non seulement que leur entreprise participe à la résolution d’enjeux qui leurs tiennent à cœur mais aussi qu’elle les aide à y contribuer personnellement – d’où le développement, par exemple, du mécénat de compétences[6]. Les incantations à l’engagement ayant désormais trouvé leurs limites, les entreprises doivent refonder leur contrat social – ensemble des droits et devoirs, explicites et implicites qu’elles tissent avec leur corps social – en y intégrant leurs parties prenantes et les valeurs dans lesquelles leurs collaborateurs (internes et externes) se reconnaissent. Qui d’autre que la DRH peut piloter cette ingénierie ?

4 – Reconcevoir le management

La raison d’être doit être ‘co-construite’ et ouverte aux parties prenantes, mais aussi incarnée à tous les niveaux de l’entreprise, exigeante et inspirante. Elle doit donc être portée de façon authentique par le management. La DRH devra s’impliquer fortement pour favoriser la transition vers un modèle de management responsable, dans lequel le manager, à tous les échelons, recherchera la conviction plutôt que la discipline, l’ouverture vers les parties prenantes plutôt que la bulle d’autonomie, le soutien professionnel plutôt que le contrôle, la conciliation de la performance économique avec les enjeux sociaux et sociétaux, la réhabilitation du moyen et long termes, l’anticipation des enjeux humains dans les transformations[7]. Un autre défi managérial pointé par le rapport, qui préconise aussi un renforcement du nombre des administrateurs salariés dans les conseils d’administration ou de surveillance[8], est la nécessaire amélioration de la prise en compte des points de vue exprimés par les collaborateurs… un défi qui nécessite un saut qualitatif, bien au-delà du management participatif pratiqué dans les années 1980.

Conclusion

A l’heure du numérique et de la grande peur de la désintermédiation, l’évolution des finalités de l’entreprise offre une opportunité unique à la DRH pour construire la cohérence entre les deux enjeux qu’elle porte : redonner du sens au travail dans l’entreprise mais aussi à l’entreprise dans la société.

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises,

Management & RSE

Pour aller plus loin :

Lisez la suite de cet article : « La raison d’être : un objet managérial disruptif »

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Cet article a été publié dans le No 588 (juin 2018) de « Personnel », la revue de l’ANDRH, dont le sommaire peut être téléchargé depuis le site de l’ANDRH

Crédit image : « Les Dames Goldsmith au bois de Boulogne en 1897 sur une voiturette », 1901, huile sur toile, par Julius LeBlanc Stewart (1855–1919), Musée de la voiture de Compiègne

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[1] Voir notamment notre « Appel collectif de soutien aux conclusions du Rapport Notat Senard sur l’entreprise et l’intérêt général ». La loi PACTE présentée en Conseil des ministres le 18 juin 2018 sera débattue en séance publique à l’Assemblée Nationale à partir du 17 septembre.

[2] Voir « Les parties prenantes, le biocarburant des nouveaux business models »

[3] Dans son article 61, le projet de loi PACTE reprend une formulation proche mais subtilement différente : « dans l’intérêt social, en considération des enjeux sociaux et environnementaux ».

[4] Voir « L’entreprise contributive, un ‘modèle’ organisationnel pour une RSE incarnée »

[5] Voir « Génération Y : du plaisir et du sens, SVP »

[6] Voir dans Metis : « Pro bono : tocade managériale ou nouvelle forme d’engagement ? »

[7] Voir Emilie Bourdu, Marie-Madeleine Péretié et Martin Richer, « La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité ; Refonder les organisations du travail », Presses des Mines, octobre 2016

[8] Voir « Administrateurs salariés : 6 opportunités en jachère »