La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité

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Personne ne se lève le matin en se disant « aujourd’hui je vais mal faire mon travail »,
aimait rappeler Marc Uhalde, sociologue du travail.

« Faire du bon travail », comme l’explique Yves Clot, titulaire de la chaire de psychologie du travail du CNAM, est essentiel pour la santé et détermine notre capacité à nous accomplir dans le travail. Dans le prolongement de ces constats, j’ai eu le plaisir de réfléchir à la notion de qualité de vie au travail (QVT), dans le cadre des recherches menées par Terra Nova, La Fabrique de l’industrie et le réseau Anact-Aract, dont les résultats sont présentés aujourd’hui dans notre étude conjointe : « La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité ».

Qualité de vie au travail et performance économique sont liées, et les entreprises françaises ont pris du retard sur leurs principaux concurrents européens dans ce domaine. Quelle est la nature de ce lien ? Il est complexe, puisque la QVT comme la performance sont des notions comprenant plusieurs dimensions. Il est aussi dynamique. C’est la qualité des interactions entre toutes les parties prenantes de l’entreprise qui crée de la valeur. Cette conviction est à la base des initiatives visant à refonder le management et l’organisation des entreprises en accordant une grande attention à la QVT.

Cette étude vise à répondre à quatre questions :

1. Qu’est-ce que la QVT ?

Le foisonnement des idées et des termes, l’emballement médiatique autour du bonheur au travail et de l’entreprise libérée nécessitaient de mettre de l’ordre dans les concepts. Nous expliquons que la qualité de vie au travail commence par une réflexion concertée sur la qualité du travail. Les salariés ne demandent pas aux entreprises de faire leur bonheur mais d’agir sur ce qu’elles maîtrisent : le travail, son organisation, ses conditions de réalisation.

2. Peut-on démontrer le lien entre QVT et performance ?

Question mille fois débattue… notamment en France où ce thème n’a guère intéressé les chercheurs. Nous y apportons une réponse en remarquant la convergence de toutes les études, notamment européennes, sur le sujet : oui, ce lien existe, même si les critères de qualité et de performance varient et si les causalités peuvent être parfois difficiles à établir, l’attention à la QVT étant souvent associée à d’autres transformations. Nos voisins du nord de l’Europe, y compris les Britanniques, ne se posent plus la question. De plus, l’amélioration de la QVT est un levier pour soutenir les politiques de montée en gamme des produits et services, de mobilisation du potentiel humain, de différenciation concurrentielle vis-à-vis des pays à faible coût de main-d’œuvre et pour prendre le virage de la révolution numérique.

3. Si ce lien est avéré, comment le mettre en pratique ?

Nous rapportons l’expérience de onze entreprises de tailles et secteurs différents, de l’industrie traditionnelle, des services et du numérique, qui expérimentent de « nouvelles » formes d’organisation du travail — BlaBlaCar, Airbus, Valeo, Booking.com, Aigle, DuPont, Thales, Maille Verte des Vosges, Michelin… Nous ne les posons pas en modèles, mais en exemples de ce qu’il est possible de réaliser. Elles s’appuient toutes sur un levier central de la QVT : la possibilité donnée aux salariés de s’exprimer et d’agir sur leur travail. La motivation de ces derniers en dépend. Les finalités qui sous-tendent le lien entre QVT et performance sont très diverses. De façon inévitablement schématique, on peut discerner trois familles de motivations qui poussent les entreprises à s’intéresser à la QVT :

  • Les entreprises industrielles sont sensibles à la capacité de réactivité face aux aléas de production et à la variabilité de la demande : donner plus d’autonomie aux opérateurs de production permet de s’adapter au nouveau contexte inhérent aux modèles productifs modernes (« mass-customization », juste à temps, chaînes de valeur distribuées, etc.).
  • Les entreprises de service sont soucieuses du bien-être et de la motivation de leurs salariés : la plupart d’entre eux étant en contact direct avec les clients, qualité du service et QVT sont étroitement liées, comme l’illustre la montée du thème de la « symétrie des attentions ».
  • Les entreprises du numérique savent qu’elles n’ont pas le choix : leur politique d’innovation et de « talent management » passe par la mobilisation de toutes les sources de créativité.

4. Les modèles d’organisations « responsabilisantes » (lean management, entreprise responsable, entreprise libérée…) sont-ils de vieilles recettes managériales repackagées ?

Des principes déjà validés, oui. Faire confiance, considérer le travail comme une ressource, miser sur la coopération et l’intelligence des salariés, leur donner la capacité d’agir et de s’exprimer sur leur travail, tout cela ne date pas du XXIe siècle. De Mary Parker Follett dans les années 1920 (« Creative experience », 1924) aux travaux du Collège des Bernardins (« Penser le travail pour penser l’entreprise », 2016), en passant par Vineet Nayar (« Les employés d’abord, les clients ensuite », 2011), s’affirme la même vision de l’entreprise comme une communauté humaine.

Notre étude porte le sous-titre « Refonder les organisations du travail ». Ce qui change, en effet, c’est la place centrale donnée à l’autonomie régulée dans l’organisation. C’est le point commun entre les formes émergentes d’organisation du travail que nous analysons sous l’angle du lien entre QVT et performance : lean management, entreprise libérée, entreprise responsable.

Pour approfondir ce lien, nous proposons dans cette étude un modèle d’analyse de l’autonomie au travail, familier aux lecteurs de Management & RSE (voir : « Autonomie au travail : la France a tout faux ! »). Ce modèle examine la nature des marges de manœuvre dont disposent les employés, qui peut concerner trois dimensions : les tâches, la coopération dans l’activité de travail et la gouvernance. De même, la performance nécessite de laisser s’épanouir des degrés de liberté pour faire fonctionner les trois types de régulation : individuelle (capacité d’intervention sur son propre travail, initiative face aux aléas), collective (expression sur le travail et discussion entre pairs) et institutionnelle (dialogue social et représentation dans les organes de gouvernance).

Dans le monde d’aujourd’hui, cette vision large de l’autonomie est déterminante tant pour la résilience des entreprises et des organisations publiques que pour la qualité du travail des salariés. Et c’est en investissant ces trois dimensions que les dirigeants peuvent améliorer la qualité de vie au travail des salariés et la performance économique de l’entreprise.

Je remercie mes deux co-auteurs, Emilie Bourdu (La Fabrique de l’industrie) et Marie-Madeleine Péretié (Aract Ile-de-France), complices de ce travail commun.

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises,

Management & RSE

Pour aller plus loin :

Accéder au rapport « La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité ; Refonder les organisations du travail » en téléchargement gratuit sur le site de Terra Nova (PDF ; 192 pages)

Approfondir la question de la QVT : parcours au sein de quelques articles de Management & RSE qui abordent la QVT par différentes facettes

Crédit image : Pieter Bruegel the Elder (peintre hollandais, 1525–1569), “The Corn Harvesters”, 1565, huile sur bois, Metropolitan Museum of Art, Fifth Avenue, New-York

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5 réponses

  1. Yves Clot me semble-t-il, ne parle pas de “qualité de vie au travail” mais de qualité du travail.d’autre part je ne pense pas qu’une approche qui dissèque entre les composantes quantifiées des différents facteurs (autonomie des tâches, gouvernance ) pour faire une mesure objective des facteurs de la qualité soit une approche fidèle à l’esprit de cet auteur, surtout s’il s’agit de relier encore une fois ces facteurs à la sacro- sainte performance des salariés: ce ne sont pas les salariés qui doivent être performants, c’est l’organisation du travail et les salariés ,eux doivent pouvoir être compétents (et non pas performants)

    la déshumanisation du travail, que dénonce Yves Clot, est justement contenue dans cette obsession performative infligée aux salariés qui ont certes une exigence qualitative, non pas de la “qualité de vie au travail”, mais bien de la qualité du travail en soi.
    le travail de qualité ,c’est ce que demandent les salariés et l’on dérive sans arrêt cette exigence légitime en une “qualité de vie au travail” qui dispense de produire un travail de qualité pour rabattre cela sur une “demande de qualité de vie au travail”: comme si pour le salarié il était indifférent de produire quoi que ce soit,pourvu que la “qualité de vie au travail soit bonne”, et qu’il ait “de l’autonomie dans sa tâche” ou qu’il “participe à la gouvernance”
    quand on oblige un salarié à faire un travail de mauvaise qualité et quelque soit sa “qualité de vie au travail”, ça ne change rien, voila me semble-t-il , ce que dit Yves Clot, qui veut remettre la qualité du travail au sein même de la réflexion et dont l’approche que vous présentez se détourne par un glissement sémantique entre “qualité de vie au travail” à la place de “qualité du travail.

  2. Bonsoir, débat intéressant.

    J’oserais dire qu’il faut arrêter de systématiquement voir la performance comme une diablerie sournoise du néo-productivisme. Bien sûr que cela existe, mais cela ne saurait s’y réduire, il faut regarder le réel dans toute sa complexité et sa globalité. Car il y a d’autres façons de considérer et de vivre la performance que par la considération de son aspect négatif et aliénant.

    La performance, c’est ce qui permet d’aller au-delà de la forme brute – au sens propre comme au sens figuré – du travail, pour paraphraser Hegel, pour passer de la matière première à la matière de son agir. La performance c’est ce qui permet de passer du projet à l’objet, en s’approchant de l’idéal imaginé et par là-même d’alimenter son idéal de soi.

    Prenons un exemple. Si j’ai le projet de faire une table de jardin moi-même parce que je veux assouvir mon besoin de convivialité avec mes amis, il va me falloir non seulement travailler avec soin (en faisant un plan, en choisissant outils et matériaux de qualité, etc.) mais il va me falloir aussi monter en performance, pour que littéralement l’objet que je concrétise petit à petit s’approche de mon projet. Si je me contente de travailler, je ferai peut-être un objet qui tient debout si je suis suffisamment compétent, mais si je suis performant je construirai un objet plein de sens qui me construira moi-même et qui fera de moi un sujet transformé. Projet – objet – sujet: le travail nous rend libre comme il nous aliène mais la performance nous offre de nous dépasser au-delà de notre condition matérielle, elle nous fait devenir un être singulier qui matérialise ce qu’il a dans l’esprit – mais qui n’existait pas avant qu’il décide de le concrétiser. C’est un va-et-vient entre matérialisation de l’esprit et “spiritualisation” de la matière.

    Certes, comme la fourmi nous travaillons pour subvenir à nos besoins mais nous avons ce supplément d’âme qui constitue cet animal symbolique que nous sommes, qui a besoin d’attribuer du sens à ce qu’il fait et à ce qu’il lui arrive. La performance est ce qui permet ce dialogue intérieur entre soi à l’ouvrage et “l’ouvrage” -ou plutôt – l’oeuvre de soi qui offre de dépasser le labeur aliénant du travail, quel que soit la qualité de vie au travail que l’employeur est susceptible de (vouloir) mettre en oeuvre. Car personne d’autre que soi ne peut vivre ce qu’il a à vivre au travail, il ne peut que s’en prendre à lui-même dans sa montée en performance… ou sa descente aux enfers professionnels.

    Je terminerai par un exemple vécu au sein d’un constructeur automobile. J’y effectuais une mission pour évaluer la satisfaction au travail, notamment auprès des OQ. Je m’attendais à ce que les résultats fussent médiocres, fort de mes croyances et préjugés quant à l’intérêt d’un tel travail. Quel ne fut pas ma surprise quand j’entendis l’un des ouvriers me dire les choses suivantes. “Moi j’adore mon travail. Oh certes, il n’est pas très qualifié, mais il me permet de faire une oeuvre de sécurité publique.” – “Ah bon?” dis-je les yeux ronds d’incrédulité. – “Oui, regardez-bien ce que je fais (je ne voyais que le même geste répété des centaines de fois sur le pont avant des véhicules qui passaient les uns à la suite des autres) ; si je ne fais pas bien mon travail (sous entendu si je ne monte suffisamment pas en performance), que va-t-il se passer? la voiture va moins bien rouler ; et si elle roule moins bien il y a un risque qu’elle ait un accident et que ses occupants soient blessés voire tués et qu’en plus il y ait des victimes collatérales. C’est pour ça qu’en était consciencieux dans le moindre de mes gestes, je fais une oeuvre de sécurité publique”. Ce fut une grande leçon de management du sens et de sagesse que je reçus ce jour-là…

  3. Bonjour,

    Je vois que vous citez Thales comme entreprise qui “expérimente de nouvelles formes d’organisation du travail… s’appuient toutes sur un levier central de la QVT : la possibilité donnée aux salariés de s’exprimer et d’agir sur leur travail.”
    Peut-être faite vous référence à l’accord groupe signé le 3 février 2014 sur “la qualité de vie au travail”, titre II, article 1.1 qui introduit la notion de “réunion d’échange” dont le déploiement dans les diverses sociétés du Groupe devait être précédé de “quelques expériences pilotes”. C’est à la demande insistante de la CFDT (dont je suis le secrétaire), comme clause déterminante pour la signature de l’accord, que figure cette disposition. De même, d’ailleurs, que celle sur le “droit à la déconnexion”. Cet accord, signé pour une durée de trois ans, tombe donc dans quelques semaines. Où en sommes-nous ? Si la CFDT Thales, avec la fédération de la Métallurgie (FGMM), a travaillé sur le sujet, quelques équipes se déclarant volontaires pour engager les expérimentations, la direction n’a absolument rien fait. Absence de volonté ? Manque de moyen ? Certainement les deux et en tout cas pas de prise en compte du sujet. Pas plus, d’ailleurs, sur le droit à la déconnexion. Nous devrions déjà avoir débuté la renégociation de l’accord QVT afin d’éviter une “rupture”. Rien. Pour la direction, il y a d’autres priorités, dont celle d’augmenter le temps de travail (négociation en cours, avec opposition de la CFDT), les profits et le cours de l’action. Les deux derniers sont au rendez-vous. Alors, tout va bien. Le “travail”, lui, peut attendre.
    La question, dès lors est : pourquoi ?
    J’ai une réponse, fondée sur mon expérience de syndicaliste d’entreprise (33 ans de militantisme), qui rejoint en partie votre travail et, si j’ai bien compris, le rapport (que je lirai) de Terra Nova : adresser cette question, c’est poser, aussi, la question de l’organisation des pouvoirs dans l’entreprise. Et çà, c’est la limite que les tenants du pouvoir (manager dirigeants et actionnaires) ne sont pas prêts à dépasser.

  4. ‘@Didier GLADIEU : Oui effectivement, c’est votre accord de février 2014 sur la QVT qui a éveillé notre attention. Je vous ai entendu en parler lors du colloque de l’ANACT en juin 2014 sur “Concilier vie privée et vie professionnelle” et également à l’ODC fin 2015.
    C’est bien dommage que votre accord arrive à expiration sans avoir donné lieu à de véritables expérimentations. Peut-être aurez-vous l’occasion (et l’énergie !) de reprendre le sujet à l’occasion du temps de négociation prévu par la loi Rebsamen autour des problématiques de QVT… Bien à vous

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