L’intrapreneuriat : un levier de transformation managériale

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La conduite des transformations en entreprise : un
besoin d’agilité mais aussi d’équilibre…

[Mise à jour: 7 novembre 2017]  L’intrapreneuriat est une démarche d’entrepreneuriat interne : elle vise à diffuser l’énergie entrepreneuriale au sein d’une organisation plus vaste, en créant des structures internes, souples et agiles, confiées à des managers dédiés et chargées de développer des projets stratégiques. Cette démarche est un révélateur : elle montre que l’entreprise traditionnelle est de plus en plus incapable d’accueillir et de faire grandir l’innovation en son sein.

A moins que vous ne soyez déjà familier de cette notion encore émergente, je vous suggère de consulter mon article précédent sur ce thème, qui constitue une introduction et pose quelques définitions : « L’intrapreneuriat : répondre à la crise de l’entreprise ».

Une fois cette problématique posée, la question est de déterminer comment cette tendance de fond  peut être utilisée comme levier de progrès. Je propose d’agir dans 7 directions :

Ne pas s’opposer à la poussée de sève

Il faut porter sur l’intrapreneuriat un regard critique, pour comprendre ce qu’il révèle. Mais il ne faut pas pour autant s’opposer à son énergie créatrice. L’intrapreneuriat constitue l’un des signes de l’éclatement du modèle de la grande entreprise intégrée.

En ce sens, il répond à un vrai besoin. Clayton Christensen[1] a montré que les entreprises qui perdent face aux nouveaux entrants dans leurs marchés avaient souvent les compétences et les technologies pour répondre aux nouveaux besoins mais pas la volonté de développer les nouveaux produits (à base de technologie ‘disruptive’).

De leur côté, les salariés exercent une poussée de plus en plus forte pour pulvériser les structures hiérarchiques rigides, qui à force de générer de mal-être deviennent des freins à l’efficacité. L’intrapreneuriat permet de déployer la puissance des réseaux, capables de reconfigurer en permanence les chaînes de valeur. En d’autres termes, l’intrapreneuriat contribue à l’avènement du management 2.0., un modèle d’appui (d’empowerment, disent les anglo-saxons) plutôt que de contrôle. Le management doit effectuer une transition douloureuse mais indispensable (voir « Transition managériale : heurts et malheurs français »). Il ne peut plus se permettre d’imposer mais doit aider, soutenir, coacher, accompagner. Il doit passer du pyramidal au poly-cellulaire. Il doit être un catalyseur de l’intelligence (individuelle et collective) et non plus seulement un organisateur de l’efficience.

Le défi du management est de favoriser le travail “en mode start-up” et de stimuler l’apprentissage permanent: le salarié est un créateur de projet à l’intérieur de l’organisation. Il faut à la fois soutenir l’intrapreneuriat et ne pas s’en contenter : son développement est une incitation pour « challenger » l’ensemble de l’organisation et y diffuser l’envie d’entreprendre.

Préférer la complémentarité à la substitution

Il faut privilégier un modèle de complémentarité et non de substitution. Il faut reconnaître que nos outils et nos organisations d’aujourd’hui ne sont pas propices à la fois à la productivité et l’adaptabilité : il est difficile de créer les conditions de la meilleure efficacité quand le changement est permanent. C’est pourquoi je propose de considérer l’intrapreneuriat comme une modalité organisationnelle qui ne se substitue pas à l’entreprise conventionnelle mais qui la complète. Les équipes intrapreneuriales sont ainsi chargées de faire décoller des projets stratégiques, qui une fois viables, sont repris par les équipes conventionnelles.

Les terrains d’application aujourd’hui sont multiples. Un exemple très répandu: l’incubation, sous forme d’intrapreneuriat d’initiatives permettant d’incorporer le digital aux produits et processus de l’entreprise. Le modèle de l’ intrapreneuriat a également l’avantage de permettre un mix de compétences en associant des équipes internes qui apportent la culture et la connaissance de l’existant et une structure externe, typiquement une start-up acquise ou “contrôlée” majoritairement, qui apporte la culture du digital. Ces approches facilitent la transition numérique des entreprises de “l’ancienne économie”, celle du “brick and mortar”.

Un modèle plus émergent est celui de la RSE (responsabilité sociétale des entreprises), qui elle aussi s’intègre de plus en plus souvent dans les entreprises par incubation de structures acquises ou crées en partenariat avec des parties prenantes (ex: insertion par le travail, inclusive business, etc.). On voit d’ailleurs depuis 2014, émerger le terme “intrapreneuriat social”, qui désigne une forme d’innovation interne au service du développement soutenable de l’entreprise. L’exemple emblématique est celui d’eBay, qui en 2011 a décidé de distribuer à ses utilisateurs des emballages réutilisables pour lutter contre le gaspillage, à la suite d’un projet, nommé Green box, pensé et mené à bien par les salariés eux-mêmes.

S’appuyer sur une DRH mobilisée pour la valorisation du potentiel humain

Le modèle de complémentarité décrit ci-dessus doit s’accompagner d’une rotation des rôles. C’est à la DRH que revient la tâche éminemment stratégique d’aménager des parcours professionnels pour les managers mais aussi pour les salariés, afin de les inciter à passer plus aisément d’une équipe intrapreneuriale à une équipe traditionnelle. Pourquoi ne pas satisfaire ces aspirations à expérimenter des contextes de travail variés, qui bénéficient aux individus comme aux organisations ? Cela pose le problème de la mobilité interne, qui est souvent une oubliée des pratiques de GRH. Mais c’est cette approche qui permet l’hybridation des cultures et la coexistence harmonieuse entre l’esprit de conquête et l’impératif d’efficience.

Le modèle de complémentarité nécessite également de la part de la DRH d’élargir la conception traditionnelle du ‘talent management’. Importée des Etats-Unis, cette dernière fait silencieusement quelques ravages en France car elle s’est installée dans le creuset de notre culture marquée par le culte du diplôme et un système scolaire qui sélectionne, trie et exclut plutôt que d’élever. Le talent management s’est donc souvent transformé en gestion élitiste des managers les plus diplômés ou de sélection au sein d’un « vivier » composés de managers issus d’un même moule (voir « Le facteur humain sonne toujours trois fois… »). Or comme l’affirme Armand Hatchuel, professeur de gestion au Centre de Gestion Scientifique de Mines ParisTech, « l’entreprise du futur doit protéger le déviant, car c’est le déviant qui innove et qui est capable de créer de la rationalité dans l’inconnu »[2]. Face à l’approche conservatrice du talent management, l’intrapreneuriat permet de faire émerger des profils moins consensuels, plus développeurs, des collaborateurs qui veulent « faire bouger les lignes » et « progresser hors des hordes ». C’est très positif pour la biodiversité managériale.

C’est l’adoption de cette approche inclusive qui permet de mettre l’intrapreneuriat au service du développement du potentiel humain de l’entreprise, qui apparaît de plus en plus comme son facteur de différenciation compétitive essentiel (voir: Sommes-nous tous du capital humain ?).

La DRH doit être attentive à l’évolution des modalités du travail collaboratif. Avec l’intrapreneuriat, l’entreprise et les équipes qui la composent se reconfigurent en permanence, en mettant en relation ses collaborateurs, ses partenaires, ses bases d’informations et ses projets. Les managers qui décident de lancer un projet en mode intrapreneurial recrutent leurs collaborateurs au sein des équipes opérationnelles et dans les réseaux de partenaires et de contractants avec lesquels ils travaillent. En d’autres termes, le marché du travail devient un marché interne: le recrutement, la rupture, la re-qualification, ces événements se déroulent à l’intérieur de l’entreprise, au jour le jour. L’organisation actuelle des SSII préfigure ce mode d’organisation… qui donne d’ailleurs à voir l’organisation dominante dans la société numérique de demain, là où le contrat commercial prime sur le contrat de travail. Et gare à ceux qui restent trop longtemps en « inter-mission »…

Le rôle de la DRH est alors de faire en sorte que chacun dispose des compétences adéquates (mais aussi des ressources relationnelles…) et que personne ne reste sur le bord du chemin. Une tâche aussi dévorante que délicate…

L’intrapreneuriat peut ainsi engendrer de la précarisation, imposant de réinventer les systèmes de solidarité. La protection sociale des travailleurs doit être repensée en conséquence, un mouvement déjà esquissé par des droits de plus en plus attachés à l’individu et non au poste de travail et qui deviennent portables d’une entreprise à une autre et d’un statut à un autre (salariat, chômage, période de formation, de projet personnel, de création d’entreprise, intermittence…). Le compte personnel d’activité (CPA), créé par la loi Rebsamen d’août 2015, pourra dans l’avenir constituer l’architecture de protection sociale pour accompagner ces transitions (voir « Le CPA, ossature d’une nouvelle responsabilité sociale »).

Réhabiliter la collaboration et l’esprit d’initiative

Les systèmes de reconnaissance (et notamment les entretiens d’évaluation) sont trop exclusivement axés sur la performance individuelle alors que de plus en plus la performance repose sur la collaboration au sein des équipes et entre les équipes. Dans un modèle d’intrapreneuriat, cela n’a plus aucun sens. Il faut donc intégrer des objectifs collectifs de façon significative. L’intrapreneuriat permet aussi de valoriser les tempéraments de développeurs. En conséquence, les systèmes de reconnaissance doivent porter non seulement sur l’atteinte des objectifs conventionnels mais aussi sur les actions de développement, les capacités créatives, la contribution à l’innovation.

C’est ici qu’apparaît l’un des atouts essentiels du modèle de l’intrapreneuriat: sa mise en place peut être progressive (par capillarité), aide à régler ce que j’ai appelé “la crise de la coopération” et à retrouver l’intelligence du travail collectif (voir: Travailler ensemble : pour une intelligence de la coopération).

Si l’intrapreneuriat permet effectivement à la grande entreprise de satisfaire les aspirations grandissantes des salariés à l’autonomie, d’autres moyens peuvent aussi être mis en œuvre. Les salariés qui sont de plus en plus en contact direct avec l’écosystème (clients, partenaires, fournisseurs…) sont les mieux à même de percevoir les signaux faibles du marché et les évolutions de la demande des clients. Ils sont les mieux placés, pour peu qu’ils soient encouragés à le faire, pour contribuer concrètement à l’innovation. Et cela ne peut concerner seulement les quelques intrapreneurs.

Je suis frappé de voir beaucoup d’entreprises s’obstiner à chercher l’innovation dans des projets technologiques plus ou moins pharaoniques alors que le réservoir d’innovation inexploité est à côté d’eux : chez leurs salariés… Comme l’indique Christian du Tertre, professeur de sciences économiques et directeur scientifique d’ATEMIS, les innovations de produit et de process partent de plus en plus des expériences, des situations de travail[3]. On connaît le point de vue de Gary Hamel, qui enseigne depuis 30 ans à la London Business School en tant que professeur associé de management stratégique: dans la plupart des organisations, l’innovation se produit « malgré le système » et non « grâce à lui ». « Il n’y a qu’une entreprise sur cent qui considère l’innovation comme l’objectif et la mission de chaque salarié et comme la seule stratégie durable pour créer de la valeur à long terme », déplore-t-il. « Accorder bien plus de liberté aux salariés est la clef. Si l’entreprise veut de l’innovation et de l’inattendu, elle doit laisser la possibilité aux salariés de le provoquer, » insiste-t-il[4].

La clé est donc de donner davantage d’autonomie au travail et d’inciter les salariés à s’en saisir. C’est ici qu’apparaît le paradoxe français : depuis les années 1980 l’autonomie au travail en France régresse alors qu’elle s’étend dans la plupart des autres pays avancés (voir : « Autonomie au travail : la France a tout faux ! »). Elle se situe par ailleurs à un niveau médiocre en comparaison de ce qu’obtiennent les principaux pays européens qui sont aussi nos partenaires commerciaux. Le problème de compétitivité de la France apparaît ainsi sous un nouveau jour.

La diffusion de l’innovation au plus près du terrain (plutôt que sa concentration dans des équipes intrapreneuriales) est aussi un puissant facteur de motivation pour les salariés. Une étude réalisée par le cabinet Inergie pour l’association Innov’Acteurs, visant à mieux connaître les réalités de l’innovation participative sur le terrain, révélait début 2012 que 93% des collaborateurs se déclarent satisfaits de travailler dans leur entreprise lorsque l’innovation est perçue comme une priorité, contre 64% pour les autres. Dans les entreprises qui ont mis en place une démarche d’innovation participative, c’est-à-dire, un dispositif visant à stimuler, mettre en œuvre et valoriser les idées des collaborateurs, 73% des collaborateurs reconnaissent la démarche efficace pour l’entreprise, mais ils la jugent également motivante pour eux : elle stimule leur créativité et favorise le travail collectif, plus que la valorisation individuelle[5].

Remettre en question les approches de conduite du changement

L’intrapreneuriat fonctionne parce qu’il permet de reconnecter la capacité de projection (la vision d’un futur) avec le pragmatisme de l’action (passer rapidement et efficacement de l’idée à la réalisation) ; le long terme de la ré-invention avec les impératifs de court terme. A tel point que le cabinet BCG nous dit que les leaders qui peuvent conduire une transformation à bon port se doivent d’être ambidextres[6]. Mais cette dissociation est le signe d’une déliquescence de la conduite du changement dans l’entreprise, encore très imprégnée par le taylorisme et la distance entre ceux qui conçoivent le changement et ceux qui devront le mettre en œuvre (ou le subir…). Il faut donc commencer par re-concevoir l’approche de conduite du changement.

Les praticiens de la conduite du changement différencient soigneusement les changements de niveau 1 (agir autrement pour atteindre des objectifs déjà déterminés : adaptation ou régulation) et de niveau 2 (faire évoluer les objectifs : transformations, ruptures, innovations). L’intrapreneuriat serait ainsi très approprié pour obtenir des changements de niveau 2 « en laboratoire », qui peuvent ensuite être « injectés » dans le reste de l’organisation.

Diffuser la culture entrepreneuriale

Pour se développer, l’intrapreneuriat a besoin de sortir de son modèle héroïque : il faut au contraire que la volonté de porter un projet, d’atteindre des objectifs, soit mieux partagée, ce qui nécessite une réhabilitation de la culture de l’entrepreneur. De ce point de vue, les choses heureusement, progressent, dans un pays qui a longtemps vu l’entreprise comme un lieu de menace plutôt que de réalisation de soi. Dans un document de référence récent[7], les partenaires sociaux (Medef, CGPME, UPA, mais aussi CFDT, CFTC et CFE-CGC) se sont accordés sur l’objectif de « promouvoir l’esprit d’entreprise dès l’école, encourager l’entrepreneuriat, reconnaître et valoriser la prise de risque, [qui] sont aujourd’hui une nécessité économique et sociale. Il s’agit notamment de renforcer les politiques d’encouragement et d’accompagnement à la création d’entreprise, qui ne doit plus être considérée comme réservée à une élite, mais constituer un choix professionnel accessible au plus grand nombre à part entière ». Une belle reconnaissance, inimaginable il y a encore quelques années…

L’intrapreneuriat révèle l’impasse dans laquelle les managers de proximité, clé de voûte du bon fonctionnement des entreprises, se trouvent souvent enfermés : enserrés dans la toile des multiples injonctions, de la déliquescence des services support, ils sont englués par les tâches (reporting, réunions dont plus des trois quarts sont jugées inutiles,…) qui les éloignent de l’animation de leur équipe et du développement commercial. Il est urgent de rendre des marges de manœuvre et du pouvoir d’agir aux managers.

Adopter une approche systémique

Mettre en place l’intrapreneuriat n’exclut pas la nécessité d’insuffler de l’innovation, de donner des marges de manœuvre aux équipes traditionnelles et de générer de l’envie d’exprimer leur créativité chez les collaborateurs dans l’ensemble de l’organisation. Le rôle d’un manager est de créer les conditions qui permettent aux membres de son équipe de se développer avec l’entreprise, de saisir des opportunités, d’être force de proposition, de contribuer au projet d’ensemble. Le modèle de management à deux vitesses proposé par l’opposition entre intrapreneurs et managers nous ramène à une conception passéiste, celle du contremaître.

L’intrapreneuriat se développe sur un malentendu : la croyance des dirigeants en une absence d’esprit d’entreprise chez leurs salariés. C’est une idée reçue qui ne résiste pas à la confrontation avec la réalité (voir « Idée reçue : Les Français n’aiment pas les entrepreneurs »). Ce qui manque, ce n’est pas l’esprit d’entreprise, ce sont les dispositifs lui permettant de prospérer et de s’exprimer. L’intrapreneuriat fonctionne parce qu’il permet de ramener du pouvoir de décision au plus proche du terrain et de rendre chacun plus responsable. Mais il y a d’autres moyens de parvenir à ce même résultat, de façon parfois plus durable. Les « entreprises libérées »[8] ont montré la voie — malgré certains excès — pour s’adapter à la nouvelle donne : organisations plates et fluides, développement de l’autonomie, reconnaissance du travail collectif et de la coopération, exemplarité du management. Même si ce modèle n’est pas lui-même exempt de critique, il mérite examen (voir : « 8 nuances de gris sur l’entreprise libérée »).

Ainsi l’intrapreneuriat n’est pas la seule forme organisationnelle permettant de développer la culture entrepreneuriale et d’en faire un levier d’engagement et de fierté. Pour ma part, je suis convaincu du développement des formes nouvelles d’organisation que j’appelle les OTP (voir « Les organisations du travail participatives : les 5 piliers de la compétitivité »).

L’intrapreneuriat est un levier de transformation, un incubateur d’innovation, un accélérateur de changement. Il fait entrer les organisations en turbulence et challenge le management traditionnel en insufflant l’esprit entrepreneurial. Il fait progresser la notion de management responsable en la reconnectant avec la performance. C’est une chance pour les entreprises, pour les managers et pour les salariés, à condition de développer un modèle de complémentarité, qui rassemble les énergies de tous.

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises

Management & RSE

Pour aller plus loin :

L’Atelier de l’Emploi se demande si la grande entreprise peut faire renaître l’esprit start-up.

« L’intrapreneuriat, pourquoi, comment », par Marine Guillermou

Crédit image : « Le Cirque », 1891, huile sur toile de Georges Seurat (1859 – 1891), musée d’Orsay, Paris. Souvent présenté comme le fondateur du pointillisme, Seurat est surtout, pour moi, un artiste du mouvement. Quoi de mieux pour illustrer l’intrapreneuriat que cette toile qui représente le numéro de l’écuyère du cirque Fernando (futur cirque Médrano), avec un art achevé du mouvement, de la légèreté, de l’agilité, de l’arabesque. Ce tableau constitue un témoignage des recherches de Seurat sur la représentation du mouvement. Le public à l’arrière-plan illustre la diversité sociale et ses inégalités, l’une des problématiques à laquelle s’expose l’intrapreneuriat.

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[1] Clayton Christensen, Harvard Business School, “The Innovator’s Dilemma : When New Technologies Cause Great Firms to Fail”, 1997

[2] « Le futur du travail dans l’entreprise : l’agilité… ou le néant ? », Internet Actu, juillet 2013

[3] « Engagement des salariés et performance des organisations », Conférence du laboratoire d’intervention et de recherche ATEMIS, 14 novembre 2013, ESCP Europe, Paris

[4] Muriel Jasor, « Les cinq conseils de Gary Hamel pour manager autrement », Les Echos, 23 novembre 2012

[5]Etude Innov’Acteurs et Inergie sur l’innovation participative, réalisée en ligne du 8 septembre au 30 octobre 2011 auprès de 1 226 collaborateurs au sein de 11 entreprises ayant engagé une démarche d’innovation participative depuis plus de 5 ans, appartenant aux secteurs du Service, de l’Industrie et Public

[6] “Ambidexterity: The Art of thriving in complex environments,” BCG Perspective, February 2013

[7] « Réinventer la croissance ; agir ensemble pour une dynamique économique », 28 mai 2013

[8] Isaac Getz et Bernard Carney, « Freedom Inc », Crown Business, 2009 (traduction française : « Liberté et compagnie ; Quand la libertédes salariés fait le succès des entreprises », Fayard, février 2012)

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Une réponse

  1. Très intéressant, je suis convaincu qu’au delà de la transformation managériale, c’est de la transformation de la fonction RH dont il s’agit également, avec à la clé une nouvelle culture de mobilisation des équipes et de l’apprentissage collectif au sein des entreprises dans une logique d’ouverture au territoire et à ses parties prenantes.

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