Le facteur humain sonne toujours trois fois…

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[ Mise à jour : 30 octobre 2019 ]  La fonction Ressources Humaines (RH) est soumise à de fortes critiques. Dans le premier article de cette série consacrée à l’avenir de la fonction RH, je propose une représentation des trois archétypes qui concentrent ces critiques et je suggère quelques axes de progrès pour aider les DRH à reprendre l’avantage…

Le métier de DRH serait-il engagé dans une crise qui le conduirait fatalement à une perte d’influence ? Entre déclinisme RH et angélisme social, la voie est étroite. Je ne conteste pas que la fonction RH soit soumise à une forte remise en cause. Mais je considère que la thèse souvent mise en avant de l’affaiblissement inéluctable de la fonction RH manque d’étayage théorique et surtout de transcription dans la réalité du terrain.

Certes, la société va mal. Oui, l’entreprise est de plus en plus contestée. Or, qui « représente » la société dans l’entreprise ? La fonction RH. Alors c’est elle qui concentre les critiques : haro sur les RH ! Elle ne mérite pourtant pas tant d’indignités, comme l’ont bien montré Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur à HEC, dans un article de la revue de l’ANDRH (« Pour en finir avec le HR Bashing »)[1] et François Geuze dans son vibrant plaidoyer (« RH… je t’aime, moi non plus »)[2], qui réactualise une de ses tribunes plus ancienne (« HR Bashing, mon DRH est nul… »)[3].

Mais ce débat sur les mérites ou les impasses d’une fonction qui se transforme n’a rien de spécifique à la France. Parmi les multiples articles critiquant sévèrement la fonction RH dans la presse internationale, on peut lire par exemple,

  • un article de deux journalistes du Wall Street Journal relatant les expériences des entreprises qui ont décidé de se passer purement et simplement de DRH[4];
  • un article de Peter Cappelli, professeur de management à la Wharton School paru dans la HBR lors de l’été 2015 et intitulé “Why We Love to Hate HR…and What HR Can Do About It[5].

J’observe également que la contestation de la fonction RH n’est pas spécifique à notre temps (elle n’a rien de neuf), à notre espace (elle se manifeste dans d’autres pays) et à cette fonction (d’autres fonctions font elles aussi l’objet de vives critiques).

Pour autant, on ne peut écarter ces critiques d’un revers de main. Elles doivent constituer un point d’appui pour les DRH afin de mieux rebondir pour adapter leur fonction aux enjeux de demain. C’est dans cet esprit que je propose des leviers d’action à l’intention des DRH pour contrecarrer les trois principales critiques qui leur sont adressées.

La DRH régalienne

Par nature, la fonction RH est conservatrice du fait de l’importance de ses responsabilités régaliennes : respecter le droit, assurer la paye, régler les cotisations pour son compte et celui de ses salariés,… Plongés dans cet océan de chausse-trappes et de complexité, les DRH luttent pour se maintenir à flot, à un point parfois insoupçonné. Philippe Galiano montre que la part des entreprises redressées, après un contrôle URSSAF en 2014 est proche de… 80%. Ce chiffre illustre l’ampleur du désarroi. Près de 30 % des montants redressés sont consécutifs à du travail dissimulé. Le solde de 70 % représente près de 1 milliard d’euros, soit le résultat d’une mauvaise application des règles de définition des bases de cotisations ou des mesures dérogatoires en faveur de l’emploi[6]. De son côté, le Benchmark ADP 2015, qui analyse l’activité des services administratifs de 174 grandes entreprises (soit plus de 5000 gestionnaires RH), met en évidence une dégradation de la productivité de 10 % et une augmentation du coût de fonctionnement de 11%.

Ces fonctions régaliennes sont nécessaires mais n’apportent pas de valeur ajoutée visible aux opérations. D’où une proposition qui tente de plus en plus de dirigeants : scinder la fonction RH en deux, comme le recommande Charan Ram dans un article publié par la Harvard Business Review, qui a connu un grand retentissement dans les pays anglo-saxons[7] :

  • une partie à dominante administrative, qui peut alors facilement être placée sous la responsabilité du DAF (directeur administratif et financier) ou externalisée en France ou dans des pays à bas coût de main d’œuvre et
  • une autre qui reflète la composante stratégique de la fonction : développement des RH, leadership, management des talents, transformation de l’organisation, qui peut être prise en charge pour l’essentiel par la ligne managériale.

Je ne crois pas que cette évolution soit le signe de la déconsidération de la RH. Toutes les fonctions de l’entreprise sont exposées au même risque, celui de la dissociation entre

  • d’une part les tâches de « maintien de l’ordre » et
  • d’autre part celles de construction de la maison future (développement, innovation, etc.).

Prenons l’exemple du DSI (directeur informatique). Il connaît ces mêmes affres : le maintien de l’ordre (sécurité des données, maintenance des infrastructures, respect des standards et du niveau de service attendu,…) lui est laissé ou est dévolu au secrétariat général mais il voit s’échapper les tâches du futur : réseaux sociaux, e-commerce, m-commerce au profit d’un animal fraîchement arrivé, le CDO (chief digital officer), qui s’arroge la partie « noble » de la fonction et a tôt fait de l’évincer au sein du Comex.

Une autre signe trompeur de la supposée déconsidération de la fonction RH : on a vu effectivement se développer des nouveaux scénarios d’évolution professionnelle avec des postes de DRH de grandes entreprises confiés à des managers qui ne viennent pas de la filière RH, ceux que Xavier Baron appelle des « traversants »[8]. Ce phénomène est particulièrement visible au sein des plus grands groupes. Dans leur livre publié en 2014, Charles-Henri Besseyre des Horts et François Eyssette ont passé au scanner les fonctions RH des groupes du CAC40[9]. Ils montrent que les changements de DRH Groupe dans ce club très fermé s’opèrent à 40% par l’externe et 45% d’interne non DRH. Mais là encore, ces proportions ne sont pas foncièrement différentes des données relevées à l’international. Par exemple, les mêmes auteurs situent à deux tiers la proportion des DRH aux Etats-Unis qui n’officiaient pas dans la filière RH. De façon plus globale, l’étude 2015 de Deloitte relevait que « désormais presque 40% des nouveaux DRH dans le monde viennent du business et non de la filière RH »[10].

Je n’y vois pas un signe de déconsidération de la fonction. Au contraire, le fait que la RH soit une figure imposée dans la trajectoire de hauts dirigeants est à mettre à son actif. Vouloir le contraire serait prendre le risque de la nécrose d’une fonction qui par nature, a besoin d’ouverture et de porosité. Comme l’affirmait Bruno Mettling, ancien DRH Groupe d’Orange, « la fonction RH doit accepter de sortir d’une certaine forme de cloisonnement, en intégrant des profils très différents, pas forcément RH ; il faut également que les collaborateurs de la fonction RH acceptent de ‘sortir’ de celle-ci afin d’intégrer les problématiques des autres fonctions »[11].

Un signe qui ne trompe pas : dans (presque) tous les pays du monde, les responsables de la fonction RH surestiment leurs capacités. Ainsi, le cabinet BCG compare le niveau estimé des capacités déployées par leur service RH sur 27 fonctions qui définissent la mission RH entre l’évaluation des responsable du service RH et celle des managers « non-RH ». Pour 100% des 27 fonctions évaluées, l’évaluation des responsables du service RH est plus louangeuse que celle de ses « utilisateurs ». Dans la dernière enquête publiée à ce sujet, le BCG pointait les 3 fonctions pour lesquelles cet écart est le plus important : « transformation des RH en partenaire stratégique », recrutement et maîtrise des process RH[12]. Tout est dit : même sur les fonctions régaliennes, la fonction RH est sérieusement challengée ! Cela dit, encore une fois, cette situation n’est pas propre à la France ; elle est observée dans la quasi-totalité des pays. Je suppose également que d’autres fonctions support soumises au même type d’évaluation donneraient lieu à un diagnostic aussi sévère.

Un autre motif d’encouragement est de constater que la capacité des DRH français de répondre favorablement aux attentes de leurs clients internes s’améliore et se compare très honorablement à celle de leurs homologues à l’international. C’est en France que le « capability gap » mesuré par l’enquête mondiale de Deloitte, qui rapporte la demande des dirigeants aux capacités de réponse de leur équipe RH (15 points d’écarts) est le mieux maîtrisé : les DRH français se comparent ainsi positivement à leurs collègues allemands (22 points), britanniques (24 points), américains (26 points), italiens (27 points), espagnols (31 points), japonais (35 points), hollandais (37 points), brésiliens (40 points)[13].

Face à ces défis, je crois que les DRH ne doivent pas lâcher le champ de la professionnalisation de leur fonction et de leur équipe. En effet, la technicité du métier a fortement progressé ces dernières années (compensation & benefits, lutte contre les discriminations, talents, impact du digital…) et la DRH est désormais mis en concurrence avec l’interne (ligne managériale) et l’externe (consulting, RH de transition, externalisation).

Longtemps considérée comme technique, la fonction RH doit savoir le rester tout en s’imposant  désormais comme stratégique.

La DRH à la remorque du changement et de la stratégie

La fonction RH est vue comme engluée dans l’accompagnement. On lui reproche de ne pas être capable de remonter vers l’amont des processus de changement, dans la définition du futur ; de se cantonner dans la gestion des conséquences humaines du changement.

Tout n’est pas faux dans cette critique. Les DRH ont effectivement un fossé à combler vis-à-vis de la stratégie… et ce n’est pas spécifique à la France. IBM a mené une vaste enquête auprès de 4.200 dirigeants dans 70 pays, publiée en 2014, qui montre que les fonctions les plus fréquemment mises à contribution aux côtés des dirigeants dans l’élaboration de la stratégie sont d’abord les DAF (72%) suivis des directeurs marketing (63%), des DSI (42%) et des directeurs de la production ou de la logistique (37%). Le DRH ferme la marche avec 35% seulement[14]. Certes, les DRH se jugent positivement sur leur capacité à se positionner en partenaire stratégique : 37% se pensent efficaces dans ce domaine contre 22% inefficaces, les autres préférant prudemment s’abstenir de se prononcer. Mais lorsque cette même question est posée aux CEO (directeurs généraux), la perspective se renverse : seuls 27% considèrent la fonction RH efficace dans ce domaine contre 37% qui l’estiment inefficace[15].

Une autre étude, menée par Oxford Economics et SAP, qui ont interrogé plus de 2.700 dirigeants et plus de 2.700 employés répartis dans 27 pays, a montré que les RH n’ont ni le pouvoir ni les outils leur permettant de se positionner en partenaire stratégique. Ainsi, seulement 46% des dirigeants interrogés estiment que les questions liées à la gestion du personnel ont une influence sur les décisions prises en conseil d’administration[16]. Dans son étude annuelle sur la fonction RH, le cabinet Deloitte s’alarme en constatant que seuls 17% des managers RH de par le monde déclarent avoir une bonne compréhension du business model et des gammes de produit de leur entreprise[17].

Or les DRH doivent avoir une compréhension fine des mouvements stratégiques qui affectent leur secteur d’activité, non seulement parce qu’ils doivent en anticiper les incidences sociales mais plus prosaïquement parce qu’ils affectent directement leur rôle. Ainsi par exemple, l’extension du numérique fait tomber les barrières à l’entrée dans certains secteurs, ce qui peut poser de manière brutale des situations de vive concurrence sur les compétences clés. Par exemple, une affaire qui a défrayé la chronique aux Etats-Unis est le comportement d’Uber qui avait signé au début 2015 un partenariat stratégique avec la Carnegie Mellon University sur le thème de la voiture sans chauffeur et l’a utilisé, d’après le WSJ, pour débaucher les chercheurs les plus pointus en robotique de l’université[18].

Mais je ne crois pas que les DRH soient durablement absents de la formulation stratégique et cantonnés dans l’exécution. Dans une autre étude, IBM revient sur son enquête mentionnée ci-dessus, qui montrait que la DRH n’est identifié que par 35% des dirigeants comme partie prenante à l’élaboration de la stratégie et constate que ce pourcentage est beaucoup plus élevé si l’on retient le sous-ensemble formé par les entreprises les plus performantes sur le plan financier…[19] Voilà une raison supplémentaire de cesser d’opposer les objectifs financiers et humains !

Je crois au contraire que les Comex et les Conseils d’administration sont de plus en plus conscients que le changement ne peut se déployer efficacement dans l’ignorance du terreau humain. C’est pourquoi les DRH doivent devenir pleinement partie prenante de l’élaboration de la stratégie en s’appuyant sur leur capacité à anticiper ses conséquences en termes humains. Le témoignage d’Henri Durnerin est éclairant de ce point de vue : « Il n’existe pas de politique ressources humaines (RH) sans une stratégie d’entreprise établie. Sinon elle est réduite à une fonction ‘mécanique’ d’établissement de contrat de travail, de paye, d’administration de formations pour répondre aux exigences technologiques et/ou réglementaires… et n’a donc pas besoin de ‘directeur’. Quelle est la raison d’être de l’entreprise ? Que veut-elle être dans cinq-dix ans ? En fonction des réponses, vous obtenez des politiques RH différentes »[20].

Le baromètre 2016 de la gouvernance RH dans les grandes entreprises françaises, publié par les cabinets Deloitte et Misceo en avril 2016, montre une amélioration de l’intégration des problématiques RH au sein des organes de gouvernance[21]. Il indique que « les Conseils sont de mieux en mieux informés et rencontrent de plus en plus régulièrement les DRH ». Il pointe le fait que 69% des conseils d’administration (contre 43% seulement en 2012) et 75% des Comex des sociétés répondantes disposent d’une cartographie des risques RH, ce qui constitue un réel progrès. Certes, cette amélioration s’explique par une sensibilité plus forte au risque de réputation et « l’intérêt des Conseils pour la dimension humaine de l’entreprise ne couvre pas encore tous les aspects des RH ». Les auteurs ajoutent qu’il se focalise sur quelques thèmes : « l’identification et la gestion des talents stratégiques, le développement du leadership, la gestion de la performance, la formation et le développement du capital humain. On doit s’en réjouir, mais on peut regretter que tout ce qui a trait au consensus social, à la santé et à la sécurité au travail ainsi qu’à la gestion des risques RH soit encore une préoccupation marginale, et pas seulement pour des raisons humanistes : s’agissant de la performance de l’entreprise, c’est le plus souvent la qualité du collectif de travail qui fait la différence » (voir : « Sommes-nous tous du capital humain ? »).

L’échec de la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) serait, elle aussi, la preuve de l’incapacité de la fonction RH à se doter d’une épaisseur stratégique ? Là encore, c’est une vue très française. Les Américains continuent, eux, à miser fortement sur le Strategic Workforce Planning, et cela avec une approche pragmatique et un certain succès. A l’inverse, nous nous sommes obstinés en France, à enfermer une bonne pratique émergente dans un texte réglementaire (loi de cohésion sociale de janvier 2005), ce qui a permis de l’étouffer avec une efficacité à la mesure de la qualité de notre haute fonction publique lorsqu’elle se mêle de GRH : la GPEC s’est éteinte derrière la « GPSE » et son cortège d’arguties juridiques. Qu’en disent les chiffres ? Une étude du BCG réalisée auprès de 3.500 dirigeants dans 101 pays permet de classer les 27 sujets RH (missions de la DRH) par le degré de priorité qui leurs sont affectés[22]. La GPEC apparaît en priorité No 1 des DRH en Finlande, 2 au Japon et en Allemagne, 3 en Australie, 6 en Grande-Bretagne et USA mais seulement 10 en France. Deux autres spécificités françaises apparaissent : un relatif désintérêt pour le management des talents, qui n’est qu’en 5ème priorité des urgences en France contre 2ème au niveau mondial; un vif intérêt pour la Communication RH, en 3ème priorité française contre 8ème mondiale.

Ceci montre que les DRH en France ont encore un effort de conviction à produire pour orienter leurs priorités sur les missions RH les plus stratégiques, à savoir l’accompagnement des transformations par les compétences. Par exemple, la DRH peut prendre le contrepied de l’approche française en développant une GPEC connectée à l’opérationnel, plus concrète que les magnifiques et inopérantes cathédrales bâties dans les années 2000. Mais cette démarche doit être outillée, non pas par une ingénierie sociale sophistiquée mais par des outils simples. Or seules 34% des organisations disposent d’une classification partagée des compétences, 26% ont un modèle prévisionnel permettant de lier la demande en produits ou services aux compétences nécessaires et 20% seulement utilisent les applications analytiques pour identifier la quantité et la disponibilité des compétences requises[23].

Le mauvais état de notre dialogue social est un autre signe fréquemment mis en avant du supposé déclin de la fonction RH. Derrière la chemise lacérée du DRH d’Air France, qu’observe Claude-Emmanuel Triomphe, c’est une autre déchirure qui nous interpelle, elle aussi béante, celle du dialogue social[24]. Mais il est juste de pointer aussi que le dialogue social d’entreprise fonctionne beaucoup mieux que l’interprofessionnel. Il produit chaque année un nombre significatif d’accords d’entreprises, stable sur le long terme, autour d’un chiffre pivot de 35 000 par an (36 500 en 2014 ; voir « Le dialogue social est-il mort en France ? »). Or, la négociation d’entreprise, c’est là où les DRH sont à la manœuvre…

Il est vrai que bon nombre de DRH se sont laissé enfermer par le modèle du business partner, qui comme l’écrit Claude-Emmanuel Triomphe « cache mal la réduction de la fonction à une simple gestion des ajustements ». Dès 2010, l’association Entreprise & Personnel attirait l’attention des DRH sur le sujet, sous la plume de Pascale Fotius : « Le modèle de la fonction RH comme ‘business partner’ doit être réinterrogé sous l’angle des avancées concrètes et de la représentation idéalisée qu’il véhicule : a-t-il permis aux acteurs RH d’agir efficacement dans les phases de changement et dans les projets de transformation en limitant les risques sociaux et en créant de nouvelles dynamiques d’engagement ? Les DRH ont-ils voix au chapitre dans les choix stratégiques d’entreprise ? La réponse à ces questions est la plupart du temps négative »[25].

Mais cette évolution de la fonction RH vers le rôle de business partner n’est pas spécifique à la France ; elle est mondiale. Ce qui est spécifique à la France, c’est son mode de mise en oeuvre. Celle-ci résulte d’une compréhension défectueuse de l’intention : les Américains ont une vraie culture du partenariat ; ils sont capables de respecter leurs partenaires, y compris dans des configurations de coopétition. Nous Français, avons une conception ancillaire du partenariat : le partenariat, c’est l’asservissement (au sens mécanique du terme), comme le confirmeraient bien des sous-traitants maltraités par leur donneur d’ordre sous couvert de partenariat. Ici encore, il faut prendre le contrepied : si la fonction RH veut solidifier sa légitimité, elle doit soigner sa présence et son soutien auprès des managers de proximité, qui sont souvent les plus exposés et jouent un rôle crucial dans le portage de la stratégie.

C’est ce que suggère le témoignage d’Alain Mauriès, DRH du Groupe Pochet, passé par Coca-Cola, Danone, Hoechst et Snecma[26]. Cette fonction d’appui du management intermédiaire me semble essentielle dans l’avenir de la fonction RH et dans son repositionnement stratégique. Or cette transition se met effectivement en place, au vu du Baromètre Défis RH 2014 (ANDRH-‘Entreprise & Carrières’) : lorsque l’on demande aux DRH d’identifier les principaux enjeux de la fonction RH au sein de leur  entreprise, celui qui ressort largement en premier est de « développer les compétences des managers » (48%), suivi de son corolaire, « accompagner les manager dans leur mission RH » (39%). Ce n’est qu’ensuite que l’on trouve les enjeux plus classiques d’accompagner les réorganisations (34%), de maîtriser ou réduire les coûts (34%) et d’améliorer la compréhension des enjeux business (19%). Cette priorité assignée à l’accompagnement des managers est demeurée en tête des enjeux des DRH dans les éditions postérieures du baromètre, tant en ce qui concerne leur mission RH (46% pour l’édition 2016), que pour le développement de leurs compétences (43% – en recul de 5 points cependant)[27].

La notion de business partner a été théorisée à la fin des années 1990 par Dave Ulrich, l’un des auteurs parmi les plus influents dans le domaine des ressources humaines aux États-Unis et professeur à l’université du Michigan. Nous en avons en France, une conception trop étroite, qui fort heureusement, s’élargit chez les professionnels de la RH. Début 2014, le cabinet Kurt Salmon, en partenariat avec le Cercle Humania et l’APEC, a réalisé une étude « Le Business Partner RH : simple effet de discours ou réalité profonde ? » pour analyser la pertinence du concept. Le panel de 158 DRH interrogés se rejoint sur une définition partagée du rôle de Business Partner RH autour de 5 axes :

  1. Une contribution à la définition de la stratégie de l’entreprise et à la prise de décision (39%)
  2. Une compréhension des enjeux business et leur déclinaison en impacts RH (13%)
  3. Une action directe sur la performance de l’entreprise (11%)
  4. Un alignement de la stratégie RH sur la stratégie de l’entreprise (9%)
  5. Un soutien aux managers (6%)

On constate que le contenu stratégique et proactif de la fonction est loin d’être absent. Le business partner n’est pas asservi !

Enfin, les rôles de « business leader » et de « business partner » ne devraient pas être systématiquement opposés. Ils sont compatibles et même complémentaires. C’est parce qu’il assoit sa légitimité dans le second rôle que la DRH acquiert la crédibilité nécessaire pour convaincre de la justesse de ses choix stratégiques. C’est parce qu’il est respecté par les managers de proximité qu’il peut leur apporter des solutions pragmatiques pour tenir compte des impacts humains dans la conduite du changement. Lorsqu’on interroge les DRH sur leurs principaux sujets de satisfaction, quels sont les deux thèmes qui arrivent en tête ? Le conseil auprès des managers sur les sujets RH et l’accompagnement humain des projets de changement.

La DRH est-il le compagnon du changement ? Dave Ulrich avait montré dès 1997 dans son livre « Human Resource Champions » que le rôle « d’agent du changement » était l’un des quatre rôles majeurs de la fonction RH (aux côtés de ceux de « l’expert administratif », de « champion des salariés » et de « partenaire stratégique »). Mais pour concrétiser ce rôle, il faut que les DRH imposent une valeur ajoutée bien identifiée. L’approche que je propose, expérimentée avec succès par des DRH entreprenants, est de prendre le leadership sur les différentes phases des transformations d’entreprise, selon le modèle que j’appelle « Les 3 A de la transformation » : anticiper, agir, accompagner.

  • Avant le changement, la DRH est la mieux placée pour Anticiper les impacts humains du changement, sur le plan quantitatif et qualitatif.
  • Pendant le changement, elle Agit (négociation sociale, organisation des mobilités, communication interne, etc.).
  • Après le changement, elle Accompagne (repositionnement, reclassement, coaching, etc.).

Les DRH peuvent donc mobiliser plusieurs leviers pour revenir au cœur de la stratégie et de la transformation de leur entreprise : devenir l’expert de la composante humaine du changement ; modifier radicalement l’approche de la GPEC pour en faire un outil opérationnel ; devenir un agent de la transformation, capable d’apporter une valeur ajoutée tout au long du processus.

La DRH en apesanteur

En 2012, une enquête de la Cegos montrait que 50 % des collaborateurs déclarent ne pas avoir rencontré leur DRH au cours de l’année. Sur les 50% restant, combien auront eu l’occasion d’échanger avec leur DRH sur leur travail ? Cela illustre l’éloignement des DRH de leur « source de légitimité première » qu’est le travail, qui progressivement disparaît des radars managériaux[28].

« La fonction RH est enfermée dans les processus et oublie le travail, » résume Emmanuel Abord de Chatillon, professeur à l’IAE de Grenoble et directeur de la chaire Management et Santé au Travail[29]. Cette DRH en apesanteur, que je qualifie de « hors sol » parce que « hors travail », ne parvient pas à embrayer sur le réel car elle a perdu la connaissance et la compréhension fine du travail. Elle a oublié que la première chose que lui demandent les salariés qui travaillent dans son entreprise, ce n’est pas du salaire, des récompenses, c’est tout simplement de pouvoir faire du bon travail. Une étude du CSA en 2013 montre que « faire du bon travail » est la proposition placée en tête par les salariés français interrogés au sujet de ce qui est important pour eux dans leur travail (au second rang, on trouve : « faire ce qu’on aime », et au troisième : « se sentir utile »). Elle n’a donc pas (suffisamment) conscience que sa première tâche est de faciliter les contextes et les environnements capacitants (au sens de l’économiste Amartya Sen), qui permettent aux salariés de bien travailler.

De ce fait, les jugements exprimés par les salariés sur la fonction RH sont sévères. C’est ce que montre l’enquête sur « Les ressources humaines vues par les salariés » menée par le LabRH d’OpinionWay, publiée en avril 2013. Elle révèle des taux de satisfaction extrêmement faibles :

  • 58% seulement des salariés français se disent satisfaits de la politique RH de leur entreprise, contre 42% d’insatisfaits ;
  • 52% se disent satisfaits des possibilités de formation,
  • 49% se déclarent satisfaits de la prise en compte des risques psychosociaux,
  • 46% se disent satisfaits de la politique de recrutement (36% seulement dans les grandes entreprises …) et de la communication interne,
  • 45% se disent satisfaits des perspectives d’évolution.

Thomas Chardin, fondateur de l’Agence Parlons RH, a raison de relever que « dans le cadre d’un autre service interne – la finance ou le les achats par exemple – pourrions-nous imaginer un instant ne pas réagir à un taux de satisfaction proche ou inférieur à 50% ? »[30]

Qu’en est-il de la politique RH menée par leur entreprise ? Moins d’un salarié sur deux l’estime juste (44%), réactive (44%), équitable (43%), à l’écoute des salariés (43%), moderne (42%), transparente (38%) !

Là encore, l’éloignement de la fonction RH n’est pas spécifique à la France. Une enquête mondiale conduite par Deloitte et Glassdoor montrait qu’un salarié sur deux à travers le monde ne recommanderait pas son employeur à ses pairs ![31]

Face à cet éloignement, les DRH doivent reprendre l’avantage. Je propose quatre axes de progrès.

En premier lieu, les DRH doivent s’emparer de la question de la qualité de vie au travail (QVT), qui leur permet de changer radicalement de rapports avec les salariés. La QVT n’est pas un couloir humanitaire au milieu de la guerre économique, ce n’est pas un pansement anesthésiant, ce n’est pas une prétention à apporter le bonheur et le bien-être, qui ne sont pas de la responsabilité de l’entreprise. C’est un levier pour reconcevoir fondamentalement le rapport au travail et les rapports de travail (voir « DRH V2.0 : L’architecte de la qualité de vie au travail »).

Mais il faut que la fonction RH fasse davantage preuve de réalisme quant à son évaluation de la situation dans les entreprises. A titre d’exemple, le 8ème Baromètre de l’Absentéisme publié par Ayming (ex-Alma Consulting Group) en septembre 2016 montre que les DRH surévaluent le niveau de qualité de vie au travail de leurs salariés sur tous les items de cette dernière (relations de travail, contenu du travail, etc.). En effet, leur évaluation est très supérieure à la perception de la population des salariés et même plus élevée que la sous-population des salariés les plus mobilisés dans l’entreprise. Cet écart de perception peut entraver la capacité des DRH à identifier les bons leviers d’actions.

La QVT est aussi un axe majeur dont les managers de proximité doivent se saisir avec l’appui de la DRH (voir « Démarches QVT : la nécessaire refondation du rôle du manager de proximité »).

Un second aspect que l’on oublie trop souvent est la contribution quotidienne de la fonction RH au bon fonctionnement des processus de travail. François Geuze souligne avec pertinence que derrière la critique adressée à la fonction RH, on devrait se poser la question « que ferait-on sans eux ? ». « Sans professionnels formés et aguerris aux RH une organisation (publique ou privée) verrait les coûts cachés du travail augmenter de manière inconsidérée »[32]. Effectivement, les études menées par l’ISEOR, laboratoire de recherche de l’Université de Lyon 3 fondé par Henri Savall,  sur les coûts cachés du travail montrent que la masse salariale ne représente que 50 % de ces coûts, le reste étant généré par un ensemble de dysfonctionnements liés à la qualité du management. La part des coûts cachés est très significative et peut même atteindre 80% dans la métallurgie. D’après les calculs de Mozart Consulting (IBET, édition 2016), le désengagement et la non-disponibilité des salariés du secteur privé représentent 12 600 € par an/salarié, soit un impact total sur la compétitivité au niveau national de 230 milliards €, ce qui représente 11,5 % du PIB.

La fonction RH doit communiquer davantage sur ses missions et ses réalisations auprès des salariés dont elle reste largement inconnue. L’enquête d’OpinionWay mentionnée ci-dessus a montré que près d’un tiers des salariés français (32%) n’est pas en mesure de citer une seule mission de la fonction Ressources Humaines. De surcroît, ceux qui la connaissent en ont une vision très partielle : spontanément, 29% évoquent le recrutement et 10% la gestion des carrières mais seuls 5% mentionnent la gestion de la formation. Ce déficit de communication est une des principales causes du jugement très mitigé exprimé par les salariés sur la fonction ; tel que nous l’avons vu plus haut.

Le troisième aspect est celui de la crise du travail. « Il y a crise de la fonction RH parce qu’il y a crise du travail, » nous dit justement Xavier Baron. Les DRH qui ont laissé le travail disparaître sous les process, les indicateurs, les ERP, « workflow » et autres prescriptions sont totalement démunis pour apporter des réponses pertinentes. Mais c’est aussi un atout considérable pour la fonction RH : elle seule a la possibilité de réinvestir dans le travail pour se doter des leviers. Est-ce impossible ? Regardons comment Orange et La Poste se sont relevées de ce que l’on a appelé improprement « la crise des suicides » de 2007 – 2010 (qui était en fait une intense crise du travail) : en ré-injectant des managers intermédiaires et des RH de proximité dans leurs organisations pour refaire de la régulation sociale. Regardons ce que Renault a fait à Flins dans l’unité de travail de montage des portes et son extension à d’autres unités de production et d’ingénierie du Groupe : créer de vrais espaces de dialogue sur le travail permettant aux opérateurs d’échanger, de contribuer à un travail bien fait et d’améliorer les conditions de travail. Dans les trois cas, ce sont bien les DRH qui étaient en première ligne…

De la même façon, les DRH sont en première ligne dans le règlement de cette crise du travail car ils doivent modifier en conséquence plusieurs de leurs processus clé. Un bon exemple se situe dans les incitations à la coopération. Dans une étude mondiale publiée en 2014, IBM invitait les DRH à s’auto-évaluer sur une longue liste d’enjeux. Celui qui fermait la marche était « Collaboration et partage des connaissances », pour lequel seuls 20% des DRH s’estiment efficaces[33]. La crise du travail se matérialise dans l’écart qui devient béant entre

  • des processus de travail qui requièrent de plus en plus de coopération au sein des équipes et de collaboration entre les équipes et
  • des processus de management et de reconnaissance du travail enserrés dans une gestion trop individualisée de la relation de travail.

La fonction RH est au cœur de ce nœud et c’est à elle de favoriser une nouvelle approche des relations de travail pour retrouver ce que j’ai appelé l’intelligence de la coopération (voir « Travailler ensemble : pour une intelligence de la coopération »). Alain Mauriès, le DRH du Groupe Pochet, a raison de signer « Directeur des relations humaines »[34] et Henri Durnerin a raison de se définir comme « directeur de la coopération humaine »[35].

Enfin le quatrième aspect est plus d’actualité que jamais : la culture. On l’avait un peu oubliée depuis sa période glorieuse des années 1980 mais elle revient en force à la faveur de la demande d’autonomie exprimée par les salariés et elle suppose une forte évolution de la culture managériale : « Nous allons passer du management traditionnel à un management à trois dimensions : le management classique, qui sera encore pratiqué demain, le management de projet, qui s’appuiera sur les nouveaux modes collaboratifs et puis enfin le management de réseaux et de communautés, » expliquait le DRH d’Orange[36].

Je veux ici rappeler la conclusion de Xavier Baron dans l’un de ses articles sur la crise de la fonction RH : « L’avenir de la GRH est dans un professionnalisme à refonder, non sur l’emploi et le contrat de subordination, mais s’agissant de créer les conditions d’un « exister » au travail et par le travail (avec des politiques, des processus, des acteurs et des instruments). Sa valeur ajoutée sera dans les conditions de la solidarité. Elle sera dans un travail sur l’organisation du travail, bref, un travail de management du travail »[37].

Ici encore, les DRH peuvent saisir des leviers très concrets pour reprendre du poids et de la présence auprès des collaborateurs : s’emparer du sujet de la QVT, mieux communiquer de façon plus concrète, apporter des réponses à la crise du travail, devenir le ferment d’une culture d’entreprise porteuse d’autonomie professionnelle.

Conclusion

Ces trois archétypes de la fonction RH soumise à critique représentent autant de contrepieds, que la DRH doit exécuter pour contrecarrer sa situation stratégique défavorable : la fonction RH peut sortir du régalien ; elle n’est pas condamnée à demeurer à la remorque de la stratégie ; elle n’est pas en apesanteur. Les prochains articles de cette série aborderont des initiatives d’entreprise sur lesquelles la DRH peut se positionner pour refonder la légitimité de la fonction RH. Pour ne pas les manquer, vous pouvez vous abonner gratuitement à ma newsletter.

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises,

Management & RSE

Pour aller plus loin :

La suite de cet article se trouve dans ma publication pour RH Info: « DRH : 10 raisons d’espérer ! », RH Info, 30 septembre 2016

Le dossier « Crise de la fonction RH » de Metis, qui donne à lire des points de vues contrastés (une version préliminaire du  présent article y était publié sous le titre « La DRH a-t-elle dit son dernier mot ? »).

Crédit image : « Le facteur rural » : extrait d’une série de 87 peintures « France en l’an 2000 », créée par Jean-Marc Côté et d’autres artistes français en 1899, 1900, 1901 et 1910, pour illustrer les représentations imaginaires de l’an 2000.

[1] Charles-Henri Besseyre des Horts, « Pour en finir avec le HR Bashing », Personnel, n°555, décembre 2014

[2] François Geuze, « RH… je t’aime, moi non plus », e-RH.org, octobre 2015 http://www.e-rh.org/index.php/blogs/les-articles-du-blog/232-rh-je-t-aime-moi-non-plus

[3] François Geuze, « HR Bashing, mon DRH est nul… », LeCercle Les Echos, 9 septembre 2012

[4] Lauren Weber and Rachel Feintzeig, “Companies say no to having an HR department,” Wall Street Journal, April 9, 2014 http://www.wsj.com/articles/SB10001424052702304819004579489603299910562

[5] Peter Cappelli, “Why We Love to Hate HR…and What HR Can Do About It”, Harvard Business Review, July–August 2015

[6] « Entreprises hors-la-loi ! », RH Info, 11 juin 2015

[7] Charan Ram, « It’s time to split HR », Harvard Business Review, July-August 2014

[8] Xavier Baron, « Où va la fonction ressources humaines ? », Metis, 13 octobre 2015 http://www.metiseurope.eu/o-va-la-fonction-ressources-humaines_fr_70_art_30196.html

[9] Charles-Henri Besseyre des Horts et François Eyssette, « Comment la DRH fait sa révolution », éditions Eyrolles, mars 2014

[10] “Global Human Capital Trends 2015 ; Leading in the new world of work”, Deloitte Report, 2015

[11] Bruno Mettling, « Fonction RH et performance collective : l’exemple d’Orange », Best of 2013, Anvie

[12] Rainer Strack, Jean-Michel Caye, Thomas Gaissmaier, Christian Orglmeister, Eddy Tamboto, Carsten von der Linden, Sebastian Ullrich, Pieter Haen, Horacio Quirós, and Jorge Jauregui, « Creating People Advantage 2014-2015: How to Set Up Great HR Functions; Connect, Prioritize, Impact”, BCG Report, December 1, 2014

[13] “Global Human Capital Trends 2015 ; Leading in the new world of work”, Deloitte Report, 2015

[14] “Exploring the inner circle – Insights from the Global C-suite Study”, IBM Report, June 2014

[15] IBM Institute for Business Value, “Global C-suite Study – The CHRO insights: New expectations for a new era”, March 2014

[16] Oxford Economics et SAP, “Workforce 2020 : Building a strategic workforce for the future”, september 2014

[17] “Global Human Capital Trends 2016 ; The new organization: Different by design”, Deloitte Report, 2016

[18] “Carnegie Mellon Reels After Uber Lures Away Researchers”, The Wall Street Journal, May 31, 2015

[19] IBM Institute for Business Value, “Global C-suite Study – The CHRO insights: New expectations for a new era”, March 2014

[20] Henri Durnerin et Danielle Kaisergruber, « Le premier DRH d’une entreprise est d’abord son directeur général », Metis, 13 Octobre 2015

[21] « Le baromètre 2016 de la gouvernance RH – Quelle gouvernance RH dans les grandes entreprises françaises ? », Rapport des cabinets Deloitte et Misceo, avril 2016

[22] « Creating People Advantage 2014-2015: How to Set Up Great HR Functions; Connect, Prioritize, Impact », BCG Report, December 1, 2014

[23]IBM Institute for Business Value, “Global C-suite Study – The CHRO insights: New expectations for a new era”, March 2014

[24] Claude-Emmanuel Triomphe, « Sous la chemise, la crise ! », Metis, 13 Octobre 2015

[25] Pascale Fotius, « Fonction RH et organisation du travail : comment, pourquoi, où ? », étude d’Entreprise & Personnel, décembre 2010

[26] « RH : Un désamour compréhensible », Metis, 13 Octobre 2015

[27] 7ème édition du baromètre « Défis RH» ANDRH-Inergie, ANDRH, 29 Juin 2016

[28] Voir Pierre-Yves Gomez, « Le travail invisible ; enquête sur une disparition », Ed. François Bourin, février  2013

[29] Intervention d’Emmanuel Abord de Chatillon, « Comment apprend-on à manager ? », Colloque de l’Observatoire des Cadres, 6 décembre 2013

[30] Thomas Chardin, « La fonction RH vue par les salariés : il y a du boulot ! », Les Echos, 29 avril 2013

[31] Bersin by Deloitte, research conducted with Glassdoor, November 2014

[32] François Geuze, « HR Bashing, mon DRH est nul… », LeCercle Les Echos, 9 septembre 2012

[33] IBM Institute for Business Value, “Global C-suite Study – The CHRO insights: New expectations for a new era”, March 2014

[34] Alain Mauriès, « RH : Un désamour compréhensible », Metis, 13 Octobre 2015

[35] Henri Durnerin et Danielle Kaisergruber, « Le premier DRH d’une entreprise est d’abord son directeur général », Metis, 13 Octobre 2015

[36] Bruno Mettling, alors directeur général adjoint en charge des Ressources Humaines d’Orange, Remise des trophées des Espoirs du Management 2015

[37] Xavier Baron, « La gestion des ressources humaines en crise », Metis, 9 février 2015

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