La qualité du management, principal levier de compétitivité des entreprises

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Le management, levier ou frein à la performance des collaborateurs ?

 

[ Mise à jour : 4 janvier 2021 ]  Pour le meilleur comme pour le pire, qualité du management et compétitivité sont unis. Un mauvais management (« bad management ») est identifié par les salariés européens comme la principale entrave à leur productivité au travail. Interrogés sur les facteurs qui constituent un obstacle à leur productivité, presque un quart (23 %) d’entre eux placent la déficience managériale dans le trio de tête parmi une longue liste de facteurs qui leurs sont proposés.

Deux compléments doivent être apportés :

  • Ce qui était nouveau précédemment semble se pérenniser aujourd’hui : c’est la deuxième année consécutive que la déficience managériale apparaît comme le principal facteur d’inefficacité du travail.
  • Le problème semble empirer puisque cette proportion de 23% a gagné quatre points de pourcentage par rapport à l’année précédente (19 %).

Ces résultats proviennent de l’étude que l’éditeur de logiciels ADP (ADP Research Institute) a publié en avril 2019. Cette étude, « The Workforce View in Europe 2019 », se trouve dans sa quatrième édition et permet de mieux connaître ce qui inquiète ou passionne les salariés européens dans leur travail. Elle est ambitieuse : plus de 10.000 actifs européens ont été interrogés dans huit économies majeures en Europe (France, Allemagne, Italie, Pays-Bas, Pologne, Espagne, Suisse et Royaume-Uni). Elle a été réactualisée depuis (avant et après la crise sanitaire du Covid) mais malheureusement, les vagues plus récentes ne portent pas sur la question du management.

Revenons à notre thématique de déficience managériale. Si 23 % des participants à l’enquête déclarent qu’un management déficient est le facteur qui sape le plus fortement leur productivité au travail, il est intéressant de voir comment ce facteur se situe vis-à-vis des autres causes d’inefficacité. Il se place bien au-dessus des autres problèmes, comme l’inefficacité des systèmes et processus (18 %), le manque de personnel de soutien (18 %) ou l’inefficacité des technologies employées (16 %).

Les différences par pays sont importantes. Les salariés espagnols sont ceux qui subissent le plus un management en défaut (31 %), une augmentation conséquente de huit points de pourcentage par rapport à l’année précédente (23 %). Il en est de même en Italie (27 %, contre 22 % l’année précédente), en Pologne (27 %, contre 25 %) et en Allemagne (24 %, contre 19 %).

 

Comment se situent les entreprises françaises dans le paysage managérial européen ?

A l’inverse, la France semble échapper à la « malédiction de l’Europe du Sud », illustrée par l’Italie et l’Espagne, que l’on voit fréquemment se dessiner dans les enquêtes sur le management. Seuls 15% des Français (contre 23% des Européens en moyenne) identifient le management comme principal obstacle à la productivité (pour la France, ce pourcentage monte à 23% dans le secteur « Arts et Culture » et à l’inverse, atteint son minimum, soit 8%, dans les Services financiers). Sans surprise, ce sont les salariés en début et milieu de carrière qui sont les plus « intolérants » vis-à-vis d’un management identifié comme un obstacle (17% des 25-34 ans et 18% des 35-44 ans en France) alors que, pour des raisons différentes, les jeunes (11% des 16-24 ans) et les seniors (9% des 55 ans et plus) sont plus enclins à le supporter.

Mais attention : les facteurs d’inefficacité interagissent et sont systémiques. Les obstacles à leur productivité identifiés par les Français forment un ensemble resserré de 7 facteurs, dont la plupart ne sont pas étrangers à la qualité du management : manque de personnel de soutien (17 %), management (15%), inefficacité des technologies employées (15 %), réunionite (14%), inefficacité des process et des systèmes (13%), stress (12%) et multiplication des emails internes (12%).

En particulier, le « management à la française » est en retard dans la transition d’un modèle fondé sur l’autorité et la discipline à un modèle reposant sur la conviction et l’adhésion, capable d’entraîner les collaborateurs et leur inspirer envie et confiance (voir « Transition managériale : heurts et malheurs français »). Le résultat est particulièrement visible dans l’enquête ADP : plus d’un quart (27%) des salariés français sont pessimistes en 2019 pour ce qui est de leurs cinq prochaines années professionnelles. Ce pourcentage est le plus élevé des pays européens et connaît une (légère) augmentation de 1% par rapport à l’année précédente.

Les salariés français sont ainsi plus pessimistes sur leurs perspectives professionnelles que leurs voisins italiens (25% de pessimistes) affectés par un taux de chômage bien plus élevé ou que les Britanniques en proie à l’incertitude du Brexit (24%). A l’autre bout de l’échelle, ce sont les collaborateurs néerlandais qui occupent une fois de plus la première place du podium avec 86% d’optimistes, suivis des allemands (85%) et des polonais (80%), loin devant les Français (73%).

Sans vouloir « dédouaner » le management de ses responsabilités quant à ce pessimisme professionnel, il est intéressant de constater qu’il n’est pas fondé sur la crainte de l’obsolescence des compétences. En effet, 87% des salariés français estiment avoir les compétences nécessaires pour réussir dans leur carrière. Les jeunes autant que les seniors, les hommes autant que les femmes ont confiance dans leurs facultés et connaissances professionnelles. En espérant que cette auto-évaluation n’est pas complaisante, on peut en tirer un satisfecit sur l’efficacité de notre système de formation professionnelle, à l’heure où les salariés sont baignés par les prévisions alarmistes concernant des destructions d’emploi supposées massives dues à l’intelligence artificielle, à la robotique et autres technologies.

Mais ce pessimisme professionnel est profondément ancré en France. ADP a d’ailleurs publié une enquête en novembre 2017 (« Evolution of Work 2.0 ») menée dans 13 pays auprès de 5.330 salariés et 3.218 employeurs pour mettre en lumière les différences de perception entre salariés et employeurs sur les questions de management[1]. Le diagnostic était sans appel : « Crise du management en France : les managers français sont les moins bien notés d’Europe ». En effet, les managers français apparaissent comme les moins bien considérés d’Europe par les salariés de leur pays et, plus inquiétant encore, ils n’en ont pas conscience.

L’écart de perception de la qualité du management vue par les salariés et les employeurs est le plus important de tous les pays européens étudiés. Ainsi par exemple, dans le domaine crucial du management des talents, les salariés français sont les plus critiques mais c’est aussi en France que l’on observe la plus importante différence de perception : 60 % des employeurs estiment que leur entreprise est performante en matière de gestion des talents contre à peine 25 % des salariés.

En matière de qualité de la relation managériale, la notion d’empathie ou d’estime est clé : c’est elle qui soutient le reste, à savoir le respect, la reconnaissance, la loyauté et le fameux « engagement » (voir : « En finir avec l’engagement »). L’étude d’ADP met en évidence une position inquiétante pour la France : seuls 23% des salariés français se sentent estimés au travail, score le plus bas de tous les pays étudiés, contre pas moins de 56 % des salariés hollandais ou 50% des allemands. Mais le plus perturbant est ailleurs : les employeurs n’ont pas conscience de cette déficience puisqu’ils sont 52% à penser que tout va bien sur le sujet, soit un écart au-delà du simple au double…

 

La tentation du dé-management : une fausse bonne idée

Puisque le management est un obstacle à la compétitivité, supprimons le management ! Certains s’y s’ont essayés, sous couvert d’admirables modèles organisationnels portant les douces dénominations de « lean management », « management agile », « management opale » ou autre « entreprise libérée » (voir : « L’entreprise libérée est-elle socialement responsable ? »).

Sans aller jusqu’à chercher la disparition du management intermédiaire, bon nombre de dirigeants sous-estiment sa contribution et créent les conditions d’un véritable désengagement du management, une fonction qui impose de forte contraintes sans recevoir en contrepartie, une juste reconnaissance (voir : « Etre manager aujourd’hui : de l’indi-gestion à l’indigence »).

D’autres ont compris qu’il s’agit plutôt de transformer le management pour mieux l’aligner avec les attentes des générations nouvelles et le nouveau contexte de l’économie de la connaissance. C’est l’évolution que retrace l’histoire récente de Google, passée en quelques années du rejet du management à une approche très pragmatique centrée sur l’efficacité et le bien-être des équipes (voir : « Managers, construisez votre dream team : l’expérience de Google »). Dans la même lignée, je soutiens absolument le commentaire que fait ressortir ADP dans son enquête : « La productivité étant une mesure si importante du potentiel et de la réussite d’une entreprise, les employeurs doivent investir dans le recrutement et la formation de managers qui deviendront de véritables atouts au sein de leurs équipes, en vue de faciliter la productivité et non de l’entraver. Cela peut faire toute la différence et constituer un véritable tournant ».

En ces temps difficiles de pandémie, il est essentiel de se rappeler que le management intermédiaire constitue un atout essentiel pour faire progresser la qualité de vie au travail (QVT) au sein des équipes, maîtriser la qualité des relations de travail et en particulier les risques psychosociaux (voir mon article dans « La revue des conditions de travail » de l’ANACT : « Démarches QVT : la nécessaire refondation du rôle du manager de proximité »). Notre désormais ex. ministre du Travail, Muriel Pénicaud, à l’époque directrice générale en charge des ressources humaines de Danone, a remis un excellent rapport officiel intitulé « Bien-être et efficacité au travail » en février 2010, qui rappelait que « la santé des salariés est d’abord l’affaire des managers » et ajoutait que « les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé ». Dix ans plus tard, ce rapport dont je recommande toujours la lecture n’a (malheureusement !) rien perdu de son acuité…

Les travaux universitaires et la recherche académique ont d’ailleurs bien montré que la construction d’un management solide est un investissement rentable pour les entreprises, d’où l’approche que je propose, celle du ROM pour Return on management (voir l’étude « Return on Management » référencée dans le paragraphe « Pour aller plus loin » au bas de cette page)

 

Et le management responsable ?

Comme la plupart des enquêtes sur le management, celle d’ADP ne s’est pas penchée sur cet aspect qui pourtant, structure de plus en plus le management moderne (voir « Management responsable ? »). Cependant, elle aborde plusieurs thématiques qui font partie des politiques RSE des entreprises.

 

La lutte contre les discriminations : le combat est loin d’être terminé et ici, la France n’est pas mieux placée que la moyenne européenne. Presque un tiers (30%) des personnes interrogées ont déclaré avoir souffert de discrimination au travail (quatre points de pourcentage en moins par rapport à l’année précédente) : 34% en Espagne et en Suisse, 30% en Italie et en France, 29% en Allemagne, 25% en Pologne, 23% au Royaume-Uni et 11% aux Pays-Bas. La discrimination liée à l’âge est celle qui prévaut en France (12%), tandis que la discrimination liée au sexe est la plus répandue au Royaume-Uni (9%). L’âge est une fois de plus le motif de discrimination le plus répandu au sein de la population générale (9 %), suivi de près par le genre (7 %).

Le graphique ci-dessous présente les différentes formes de discrimination perçues par les salariés déclarant en avoir été victimes.

Source : ADP, The Workforce View in Europe 2019

Le rapport « The Workforce View in Europe 2020-Pre-Covid », publié en avril 2020, permet d’en savoir un peu plus sur les mesures mises en place pour lutter contre la discrimination. En Europe, plus de la moitié des salariés (58 %) déclarent qu’ils ne sauraient pas à qui s’adresser dans leur organisation en cas de discrimination (malgré les récents progrès dans sa législation, la France se situe dans la moyenne européenne), tandis que 65 % n’oseraient pas soulever le problème. En France, seuls 36% des salariés oseraient facilement faire part publiquement du problème en cas de discrimination au travail, ce qui est moins bien que l’Allemagne et la Pologne (37%) et surtout l’Italie (42%), mais beaucoup mieux que l’Espagne (24%).

Les équipes RH et RSE doivent agir pour s’assurer que les salariés savent comment (et auprès de qui) ils peuvent soulever ces questions sensibles, en toute confidentialité et sans crainte de représailles, afin de recevoir l’aide et le soutien dont ils ont besoin.

 

La parité professionnelle : l’intolérance montante (et justifiée) des salariés, notamment les plus jeunes, à l’égard des écarts de rémunération entre hommes et femmes est particulièrement visible. Les trois quarts (75%) des Millennials européens penseraient à quitter leur travail si leur employeur n’accordait pas un salaire égal aux hommes et aux femmes. Presque deux tiers (60%) des salariés envisageraient de chercher un autre emploi s’ils découvraient que leur entreprise pratiquait un écart de rémunération entre hommes et femmes, et ce chiffre s’élève à presque trois quarts (72 %) chez les femmes.

 

La responsabilité numérique : l’impact du Règlement général sur la protection des données (RGPD), entré en vigueur en mai 2018, se fait sentir sur la confiance des salariés : plus de la moitié (56 %) des personnes interrogées sont certains que leurs données sont conservées de manière responsable et sûre par leur employeur, une augmentation de huit points par rapport à l’année précédente. Cependant, plus d’un quart (26 %) pensent que ce n’est toujours pas le cas, un chiffre qui s’élève à plus d’un tiers (34 %) des salariés français, ce qui montre que l’établissement de la confiance est loin d’être gagnée en France.

 

La flexibilité négociée de l’organisation du travail : les entreprises françaises – et le « management à la française » — ne se distinguent pas par leur capacité à offrir des grandes marges de manœuvre aux salariés quant à l’organisation de leur travail. C’est un aspect souvent évoqué sur ce blog (voir : « Les organisations du travail participatives : les 5 piliers de la compétitivité »). Il ressort également de l’itération publiée en avril 2020 de cette même enquête, Workforce View. Patrick Bouvard, Rédacteur en chef de RH info, le commente ainsi : « il faut noter un chiffre fort concernant l’évolution du monde du travail : 74 % des salariés dans le monde estiment qu’ils auront davantage de choix pour travailler où et quand ils veulent dans 5 ans. Mais ce chiffre descend à 44 % seulement en Europe, ce qui est révélateur des inerties du « vieux continent »… Sans parler de la France, qui a le taux le plus faible des 8 pays européens interrogés, avec 38 % seulement des répondants estimant qu’ils auront plus de choix concernant leur mode et leur lieu de travail dans 5 ans »[2].

De façon plus générale, cette enquête me conforte dans l’idée que l’avènement d’un management responsable est freiné par l’éloignement du travail, de la compréhension fine de ce que les ergonomes appellent « le travail réel », progressivement devenu un point aveugle des préoccupation des dirigeants, des managers et même de la direction des RH (voir : « Manager en 2030 : le grand retour du travail » ).

 

La santé au travail : près d’un salarié français sur cinq (19 %) déclare subir un stress quotidien au travail. La France se place à la 3ème place parmi les pays européens où les salariés se sentent stressés au quotidien, derrière l’Allemagne (20 %) et la Pologne (25 %). Le stress au travail diffère suivant les régions, moins important dans l’Ouest et le Nord de la France (16 %), plus important dans le Sud-Ouest (24 %), en région Centre (22 %), en Île-de-France (20 %). Les secteurs engendrant le plus de stress en France sont les métiers de services et de la finance (26 %), les arts et la culture (23 %) ainsi que l’éducation (22 %).

 

Le dialogue professionnel : l’engagement des entreprises vis-à-vis de la prévention des risques psychosociaux est-il suffisamment affirmé lorsque l’on constate que plus d’un quart (28 %) des salariés européens pensent que leur employeur ne s’intéresse pas du tout à leur bien-être psychologique ? D’autant qu’à ces 28% s’ajoutent 38 % qui pensent que leur intérêt n’est que superficiel. Deux facteurs aggravants sont particulièrement alarmants :

  • La crainte de s’exprimer : un salarié sur trois (30 %) serait mal à l’aise de révéler un tel problème au travail.
  • La mauvaise identification du management et de la DRH comme ressources : parmi les moins réticents, 43 % pourraient en discuter avec des amis proches ou collègues mais un tiers seulement (30 %) en parleraient à leur manager. À peine 13 % oseraient en parler aux Ressources Humaines.

Le problème est plus aigu encore en France, d’après les données d’une itération plus récente de l’enquête (« Workforce View 2020 », menée sur plus de 32.400 salariés dont 1.916 français). Seuls 29% des salariés français pourraient discuter de leur mal-être au travail avec des amis ou des collègues proches, ce qui n’est déjà pas beaucoup. Mais les préventions s’accroissent lorsqu’on se rapproche de la sphère professionnelle : seuls 15 % des salariés français déclarent qu’ils oseraient évoquer un problème de santé ou une préoccupation liée à leur bien-être au travail avec leur responsable hiérarchique ou leur manager, ce qui illustre le mur de la défiance. Plus alarmant encore, à peine 9 % oseraient en informer les RH. Ces résultats montrent que de nombreuses organisations n’ont pas mis en place un environnement ou des outils adaptés pour solliciter et organiser la parole de leurs salariés sur le travail (voir : « L’expression des salariés au travail : 7 bonnes pratiques pour réussir »).

De façon plus générale, l’enquête montre que la France est l’un des pays dans lequel les salariés ressentent le plus de difficultés à parler de leurs problèmes avec leur manager ou un responsable. La France avec 26% seulement des salariés prêts à le faire sans difficulté fait partie des trois pays dans lesquels cette expression est la plus difficile avec l’Italie (28%) et la Pologne (27%). Les Suisses sont les mieux placés avec 15%.

Comme l’indique Carlos Fontelas De Carvalho, président d’ADP en France et en Suisse : « Les équipes RH ont un rôle majeur à jouer pour lever les obstacles afin que les salariés se sentent suffisamment soutenus pour oser parler de leurs problèmes. Sensibiliser les entreprises à ce problème en interne, mettre en place des politiques pour les gérer et expliquer aux collaborateurs comment obtenir de l’aide, sont quelques-uns des moyens grâce auxquels les employeurs peuvent montrer qu’ils prennent la question du bien-être très au sérieux ».

Ces différents aspects montrent que le rôle du management et spécifiquement du « management de proximité » est essentiel pour faire mûrir une politique de RSE sur la durée (voir : « Le management intermédiaire, maillon fort de la RSE »).

 

Conclusion

Ce diagnostic doit nous alerter mais pas nous désespérer. D’autres études et recherches académiques montrent que la relation inverse est tout aussi pertinente : la qualité du management est un déterminant fondamental de la compétitivité. Le management comme le travail, connaît des mutations profondes.

Déjà en 2015, Bruno Mettling, à l’époque directeur général adjoint en charge des Ressources Humaines du Groupe Orange, montrait la voie : « Nous allons passer du management traditionnel à un management à trois dimensions : le management classique, qui sera encore pratiqué demain, le management de projet, qui s’appuiera sur les nouveaux modes collaboratifs et puis enfin le management de réseaux et de communautés »[3]. La refonte du management que beaucoup appellent de leurs vœux peut s’appuyer sur la technologie sans pour autant s’y livrer (voir : « Le management 2.0 sera-t-il socialement responsable ? » ).

D’où la double responsabilité qui en découle :

  • Responsabilité individuelle : chacun d’entre nous, par ses actes quotidiens dans le cadre professionnel, peut contribuer à la construction d’un management exigeant et bienveillant.
  • Responsabilité collective : les entreprises doivent cesser de considérer que « le management se manage tout seul » et doivent travailler à sa professionnalisation. Parce qu’il faut accepter de nommer les choses, elles doivent s’attaquer à ce que la chercheuse Brigitte Nivet appelle « le malaise dans le management ».

Pour paraphraser le théorème d’Helmut Schmidt, on peut affirmer que la qualité du management d’aujourd’hui fait la performance de demain et les réussites d’après-demain.

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises,
Management & RSE

 

Pour aller plus loin :

Lisez l’article qui fait le point sur le lien entre management et performance : « Return on Management : ce que votre DAF doit savoir sur la performance »

Passez en revue la série d’études « The Workforce View », sur le site d’ADP

Consultez les autres articles de ce blog sur le thème du management responsable

Cet article est une version augmentée d’une chronique de Martin Richer publiée par l’hebdomadaire Entreprise & Carrières dans son n° 1494. Pour lire cette chronique en format PDF, cliquez ici

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Consultez le site de Entreprise & Carrières

 

Crédit image : Le management n’est certainement pas un dressage. Mais ce schéma rappelle la proximité du management avec le monde du cheval. Dans une première hypothèse, le terme de l’anglais management viendrait du français « ménagerie », mot utilisé par Etienne de la Boétie au 16ème siècle. Il n’est pas inutile de se rappeler que jusqu’à la période du taylorisme, le management consistait, comme le ménagement, à prendre soin. On retrouve cette conception dans « manos », la main, qui nous a laissé l’expression « ménager sa monture ». Un pilote, un manager, c’est celui qui a la main. Dans une seconde hypothèse, le terme de management viendrait du français « manège », qui lui-même provient du latin « manus agere », conduire avec la main, comme on le fait dans un manège d’équitation. Il nous reste de cette origine, un sens particulier de manège, qui désigne une façon adroite, mais aussi hypocrite, de procéder (stratagème).

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[1] Les pays concernés par cette enquête sont : les États-Unis, le Canada, le Mexique, le Brésil, le Chili, le Royaume-Uni, la France, l’Allemagne, les Pays-Bas, l’Australie, la Chine, l’Inde et Singapour.

[2] Patrick Bouvard, « Salariés : de l’incertitude… à la vie ! », RH info, 21 septembre 2020. Ses analyses s’appuient sur le rapport « The Workforce View in Europe 2020-Pre-Covid », avril 2020, sur 32 442 salariés dans 17 pays dans le monde entier interrogés entre le 29 octobre 2019 et le 6 janvier 2020.

[3] Bruno Mettling, directeur général adjoint en charge des Ressources Humaines du Groupe Orange, discours de remise des trophées des Espoirs du Management 2015

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Une réponse

  1. Merci pour cet article que je découvre un peu tardivement.
    Le problème est ancien, et l’attitude d’évitement bien ancrée dans les comportements. Charles-Edward KNOEPPEL, un disciple de Frererick TAYLOR, identifiait le mauvais management comme un obstacle à la productivité. Il a écrit ça dans un livre injustement méconnu “Installing Efficiency Methods”, publié en … 1914. “If a man performs a 10-hours job in 12 hours, 10 hours of which have been spent on the work and two wasted because of conditions beyond his control, his efficiency is 100 per cent, while the job efficiency is 83 1/3 per cent, the loss of 16 2.3 being chargeable to management. Instead of penalizing the man who did just what you asked him to do, the management has an excellent reminder a to where, how and why it fell down.” Le conseil – ou l’avertissement – ne semble pas avoir été entendu…

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