Chaîne managériale à traction solidaire
[Mise à jour : 11 février 2018 ] La vision préconisée par Management & RSE s’impose peu à peu. Elle suppose un renversement des approches traditionnelles, qui considèrent encore le rôle du management vis-à-vis de la RSE (responsabilité sociétale des entreprises) comme un simple canal de déploiement. A l’inverse, elle repose sur une vision de la RSE intégrée au modèle d’affaires et à la stratégie, incarnée par les dirigeants et portée par les salariés. Pour mettre en œuvre cette vision, il faut s’appuyer sur l’ensemble de la cordée managériale.
L’hebdomadaire Entreprise & Carrières a publié sous la plume de Nicolas Lagrange un excellent article intitulé « Intégrer la RSE dans les projets d’équipes », qui illustre cette évolution [1].
Pour prolonger l’article, j’ai proposé trois axes de progrès, qui me semblent apporter le plus d’impact, publiés par Entreprise & Carrières sous forme d’une interview reprise ci-dessous. L’article présente également les approches de plusieurs grandes entreprises (Orange, Pernod-Ricard) et PME (SHEM). Vous pouvez accéder à l’ensemble de l’article en cliquant ici.
Ne pas ériger la RSE en projet spécifique
Le manager ne doit pas percevoir la RSE comme une nouvelle injonction, un reporting supplémentaire. Au contraire, il doit intégrer les dimensions sociales, sociétales et environnementales dans les projets en cours de déploiement ou de définition. Un déménagement permet, par exemple, d’aborder l’ergonomie, l’accessibilité, les modes de travail et de transport. Un projet de réorganisation doit être précédé d’une discussion sur les aspects charge de travail et santé. En bref, la RSE est un outil d’animation pour le manager afin de nourrir son projet d’équipe.
Démontrer l’impact sur le business
La RSE est parfois hors-sol, plaquée, sans rapport avec la stratégie. Il faut matérialiser son utilité pour l’entreprise en choisissant des actions concrètes, en rapport avec l’agenda du manager et ses objectifs business. Il s’agit bien d’un levier d’innovation, efficace pour le développement vis-à-vis des clients et des salariés. Les collaborateurs constatent ainsi que la RSE est l’affaire de tous, pas celle des spécialistes, et constitue un avantage concurrentiel, de plus en plus réclamé par les clients, notamment au travers des appels d’offres.
Rechercher la cohésion d’équipe
Les collaborateurs doivent retrouver dans l’entreprise, des valeurs, des éléments de projet, des aspirations dans lesquels ils peuvent se reconnaître. Pour incarner la RSE, le manager peut intégrer les objectifs de diversité et d’égalité dans ses pratiques de recrutement, de promotion, de rémunération ou encore de formation. La RSE est ainsi un puissant facteur d’engagement, bénéfique en termes d’image et de respect des valeurs affichées.
Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises,
Management & RSE
Pour aller plus loin :
Voir également un article de Studyrama par Antoine Teillet, qui va dans le même sens : « Une RSE comprise, adoptée, vécue et mise en débat au sein des organisations »
Voir sur ce blog : « Les managers et la RSE : 7 leviers pour changer la donne »
J’ai eu l’occasion de prolonger cette réflexion lors d’un « Créative Lab » sur le thème « Les managers intermédiaires, acteurs clés de la mutation » que j’ai animé avec Agnès Rambaud dans le cadre du World Forum de l’entreprise responsable de Lille.
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[1] Nicolas Lagrange, « Intégrer la RSE dans les projets d’équipes », Entreprise & Carrières, No 1248, 7 juillet 2015
