Travail et communication, le nouveau visage de la performance sociale

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La communication : continuer à tourner dans le bocal des éléments de langage
ou ouvrir grand la fenêtre ?

[ Mise à jour : 25 septembre 2018 ] Interview publiée par la revue de l’AFCI, Association française de communication interne – En quoi le fait de s’intéresser au travail, à sa qualité, au « bien-être » des salariés est-il un facteur de compétitivité ? En quoi peut-on parler aujourd’hui de performance sociale et en quoi la communication est-elle au centre de cette performance ? Martin Richer, consultant dans le domaine des relations sociales et de la responsabilité sociale des entreprises nous fait part de son analyse et de ses réflexions.

Après avoir longtemps parlé exclusivement d’emploi, on reparle un peu plus du travail. Comment analyser cette évolution ?

Martin Richer : Ne nous trompons pas, les questions d’emploi demeurent prépondérantes. Dans un livre paru en 2005[1], l’économiste Philippe Askenazy rappelait que « le travail s’est éclipsé du débat social à mesure que l’emploi l’envahissait ». Les logiques de financiarisation ont eu pour effet d’expulser le travail. On a beaucoup misé sur les objectifs, les résultats et, à vrai dire, peu sur le travail, c’est-à-dire sur les moyens de les atteindre. Le travail réel a été évacué. Par certains côtés, nous en sommes toujours là. Pourtant, il y a un certain retour du travail car progressivement, chacun se rend compte que cette éclipse du travail mène à une impasse. Elle conduit à la fois à de la souffrance et à de l’inefficacité. Une nouvelle période s’ouvre sans doute, qui pose la question du travail dans des termes renouvelés.

 

Il y a de la part de certaines entreprises des stratégies de couloir humanitaire. On prend des initiatives dites de QVT, mais qui ne sont en réalité que des démarches de contournement du travail.

Vous avez co-écrit un rapport[2] sur la qualité de vie au travail comme levier de compétitivité. Où en est-on sur la QVT et plus largement sur la qualité du travail en France ?

M.R. : – Il y a d’abord un verre à moitié vide. Premier constat, il y a eu en juin 2013 un accord national interprofessionnel sur la qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle. Force est de constater que cet accord très innovant, qui proposait des règles d’action et de comportement a été peu mis en pratique dans les entreprises. Un bel accord, mais guère suivi d’effet. Deuxième constat, il y a de la part de certaines entreprises ce que j’appelle des stratégies de couloir humanitaire. On prend des initiatives dites de QVT, mais qui ne sont en réalité que des démarches de contournement du travail. Les pratiques périphériques type massages, conciergerie, etc. relèvent certes du soin, mais sans s’attaquer aux causes des problèmes. Enfin, disons-le, il y a une timidité patronale et syndicale. Côté patronal, le monopole de l’organisation du travail reste la règle alors qu’il est parfaitement possible de le partager de façon pragmatique. Côté syndical, il y a un éloignement du travail réel. L’énergie militante est occupée par l’emploi et la formation, moins par le travail proprement dit, même si des initiatives récentes sont encourageantes. Les deux principales centrales syndicales ont pourtant le « T » de travail dans leur acronyme.

 

Et côté verre à moitié plein ?

M.R. : Il y a le constat d’une corrélation forte entre qualité de vie au travail et compétitivité. Beaucoup de recherches européennes l’établissent (voir : « La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité »). Il y a par ailleurs en France une prise de conscience des enjeux. J’en veux pour preuve le rapport « Bien-être et efficacité au travail » qui date de 2010 et dont les auteurs étaient Muriel Pénicaud, Henri Lachmann et Christian Larose. Les dix propositions de ce rapport restent d’actualité et nous connaîtrions une belle avancée si elles étaient reprises par Muriel Pénicaud, aujourd’hui ministre du Travail. Enfin, on mesure mieux aujourd’hui que l’on ne peut aborder la qualité de vie au travail sans parler de qualité du travail. Les travaux d’Yves Clot le montrent bien. Mon expérience me conduit à retenir principalement trois dimensions: l’organisation du travail, le management et la capacité à anticiper les impacts humains des transformations. C’est sur ces aspects qu’il faut maintenant progresser.

 

Il est beaucoup question aujourd’hui d’engagement. On voit même apparaître des « chief engagement officers » après les « chief hapiness officers »… Engagement dans l’entreprise. Engagement dans le travail. Que signifie cet appel à l’engagement ?

M.R. : Il traduit un déséquilibre profond du contrat social, c’est-à-dire des attentes mutuelles, explicites mais souvent implicites entre le salarié et son employeur. Les entreprises voudraient que les salariés soient engagés dans leur travail, alors même qu’elles sont moins enthousiastes à investir dans le travail durable (contrats précaires, travail jetable,…) et souhaitent l’avènement d’un marché du travail fluide et hyper flexible. Or, le mot engagement a trois caractéristiques. Il est d’une certaine façon irrémédiable : quand vous vous engagez, vous devez tenir vos engagements. Deuxième dimension, c’est la discipline (« engagez-vous ! » disent les militaires), mais au prix souvent d’un silence dans les rangs. Troisièmement, l’engagement est souvent passionnel (on s’engage pour une cause, pour une personne).

Si on veut que les salariés soient créatifs, donnent des idées, il faut en retour leur procurer des marges de manœuvre, du pouvoir d’agir.

Pour ces raisons, au terme d’engagement (ou son corolaire, la mobilisation, qui elle aussi sent la poudre à canons), je préfère les mots de motivation ou d’implication. Pour motiver, pour impliquer, il faut du sens. Il faut donner la parole. Et puis, il faut une contrepartie. Cela renvoie à un aspect fondamental : l’autonomie dans le travail (voir : « Autonomie au travail : la France a tout faux ! »). Si on veut que les salariés soient créatifs, donnent des idées, il faut en retour leur procurer des marges de manœuvre, du pouvoir d’agir. L’autonomie s’exerce d’abord dans la tâche (les outils, les façons de faire…), ensuite dans l’équipe avec laquelle on travaille (la polyvalence, la coopération…) et enfin plus généralement au niveau de l’entreprise (le dialogue social, la présence des salariés au Conseil d’administration…).

 

 Tout cela ne pose-t-il pas in fine la question du lien de subordination ?

M.R. : Le lien de subordination est surtout le symbole de l’essoufflement du système taylorien. Il se fonde sur un abandon de liberté. Or, cela devient de plus en plus inacceptable dans le travail et dans le contexte des valeurs d’aujourd’hui. Qu’y aura-t-il à la suite ? Certains voient, sans doute exagérément, le développement massif du travail indépendant. D’autres envisagent des formes d’entreprises avec des pouvoirs plus équilibrés. On voit aussi se développer un nouveau modèle, par lequel les entreprises, par exemple celles de la Silicon Valley, s’efforcent de procurer des conditions de travail si attractives que les gens s’y investissent à fond. Ce qui n’est pas sans danger, mais dans ce modèle (type Google), l’entreprise donne beaucoup et attend beaucoup en retour.

 

On voit bien les attendus de performance économique dans les transformations du travail, on voit moins les dimensions de performance sociale. Quelles sont les conditions d’une réelle performance sociale en entreprise?

M.R. : Plus on va vers l’économie de la connaissance, plus on sort du modèle taylorien qui, au passage, convenait à nos grands corps d’ingénieurs habitués à la séparation entre conception et exécution, plus on constate que performance économique et performance sociale vont de pair. Plusieurs approches vont dans ce sens. L’approche RSE (responsabilité sociétale et environnementale) prône une performance globale, à la fois économique, sociétale et environnementale.

L’approche de Michael Porter, qui parle de shared value, consiste à rechercher à la fois la performance économique et la performance sociale. Des approches nouvelles émergent: Impact investing d’une part et Social business d’autre part. Dans le premier cas, il s’agit du courant d’investisseurs qui cherchent à obtenir un impact social tout en gagnant de l’argent (ex : le modèle Base of the pyramid qui prône le développement de marchés avec les consommateurs qui disposent de revenus très modestes). Dans le second cas, il s’agit d’initiatives à visée sociale (par exemple le retour à l’emploi) avec l’idée, là encore, de gagner de l’argent (ou du moins de ne pas en perdre).

 

A-t-on des éléments de mesure de la prise en compte de la performance sociale ?

M.R. : Ils se multiplient. En voici un exemple. Dans un baromètre de L’Usine Nouvelle, réalisé en partenariat avec Deloitte, sur la compétitivité des entreprises françaises en 2016, huit industriels sur dix estimaient que leur entreprise était compétitive. Le plus intéressant concerne l’analyse que font ces dirigeants des leviers de cette compétitivité. Après des années où seule primait la réduction des coûts, le facteur humain opère un retour en force pour devenir le principal levier d’amélioration de la compétitivité. Les industriels estiment en effet que la motivation, l’implication et le bien-être des salariés constituent l’élément discriminant de leurs performances (56 % des réponses ; devant l’innovation technologique 48%, l’innovation produit 47%, la maîtrise des process 46%, la qualité et le talent des managers 44%)[3].

 

Quel est le rôle du management dans cette performance sociale ?

M.R. : Il est décisif. Dans le modèle taylorien, le manager n’avait qu’un rôle de relais. Il transmettait les ordres du haut vers le bas et remontait les informations. Ce modèle de management a perduré longtemps et impliquait, au passage, une certaine conception de la communication. Aujourd’hui, on voit bien que les nouvelles façons de travailler appellent un tout autre rôle pour développer la motivation, l’implication et les compétences professionnelles. Et cela d’autant que l’on sait que des variations modestes en termes d’implication peuvent se traduire par un effet important sur la performance (voir : « Return on Management : ce que votre DAF doit savoir sur la performance »). Ce rôle grandissant du management intermédiaire appelle le développement d’une réelle communication managériale dans les entreprises.

 

 En quoi la communication dans le travail participe-t-elle de la performance sociale?

On répète à l’envi qu’il faut « redonner du sens ». Le sens ne peut pas se donner. Le sens se cherche, se façonne dans le travail, se construit collectivement.

M.R. : La fonction communication, singulièrement la communication interne, peut jouer un rôle fondamental dans la transition vers l’économie de la connaissance. Elle peut notamment contribuer à résoudre la crise de confiance dans l’entreprise. La défiance est forte. Dans certaines enquêtes, une très forte majorité de salariés estiment que leur intérêt et celui de l’entreprise ne sont pas convergents[4]. Cette crise de confiance tient pour une part à une absence de parole dans le travail. Redonner de la perspective au travail, permettre à chacun de se situer dans l’entreprise, de mieux identifier son apport, voilà une contribution concrète pour laquelle la communication interne a un rôle à jouer. Et puis, il y a la question du sens. On répète à l’envi qu’il faut « redonner du sens ». Il faut, une fois pour toutes, le dire, le sens ne peut pas se donner. Le sens se cherche, se façonne dans le travail, se construit collectivement.

 

C’est toute la question du dialogue dans le travail…

Dans la communication, tout commence par le « co ».

M.R. : Dans la communication, tout commence par le « co ». D’où l’enjeu d’organiser le dialogue professionnel. Et la communication a, me semble-t-il, tout intérêt à s’intéresser à cette parole autour et dans le travail, qui de toute façon existe, ne serait-ce qu’autour de la machine à café. Il faut opérer un rééquilibrage entre la diffusion verticale d’information sur les objectifs, la stratégie et ces échanges horizontaux sur ce qui se passe dans le travail, avec les collègues, avec les managers, avec les clients. Il doit y avoir un effort de la part des communicants pour convaincre les dirigeants que plutôt que de produire encore et encore des contenus, des messages, il y a une matière vivante à explorer et à cultiver à partir du travail.

 

Quelles tendances voyez-vous à l’œuvre en matière de dialogue social ? En quoi la récente loi Travail peut-elle ou non faire bouger les lignes?

M.R. : Les ordonnances Travail vont dans le bon sens et s’inscrivent d’ailleurs dans la suite des lois Rebsamen et El Khomri (négociation d’entreprise, fusion des IRP, barémisation des prud’hommes). Je regrette cependant une occasion manquée du point de vue du pouvoir réel du dialogue social. On reste dans un modèle d’information-consultation, c’est-à-dire plus dans un droit formel que dans un droit réel (voir : « Le dialogue social à la française, chef d’œuvre en péril »). De plus, on éloigne encore le dialogue social du travail réel avec le remplacement du CHSCT par la commission sur les conditions de travail. Le patronat le souhaitait, mais dans les faits plus on éloigne le dialogue social du travail, plus on le politise.

 

Vous intervenez beaucoup sur les questions de RSE. En quoi le travail est-il une question-clé dans la responsabilité sociale des entreprises ?

M.R. : Historiquement le travail et la RSE ont raté leur rendez-vous. La RSE s’intéressait beaucoup plus aux équilibres de gouvernance qu’à la réalité du travail. On assiste aujourd’hui à un rapprochement. La RSE bouge à partir de la question de la réputation, qui tend à rendre le travail visible. Glassdoor en témoigne. Si les conditions de travail sont mauvaises dans une entreprise, les avis négatifs postés sur le site rendent l’information immédiatement publique. Il y a d’autre part l’évolution des facteurs de compétitivité. Progressivement, on comprend que le travail ce n’est pas juste une succession de tâches. Au fond, la finalité du travail c’est de réaliser une œuvre. Plus on avance dans l’économie de la connaissance, plus on sort de la tâche pour aller vers l’œuvre. Les gens travaillent moins parce qu’ils ont reçu des ordres, mais parce qu’ils savent ce qu’il faut faire. Ils savent ce qui est bon pour l’entreprise et les différentes parties prenantes. Des aspects comme la qualité du travail deviennent de plus en plus importants pour l’efficacité des entreprises.

Le travail dans l’entreprise trouve aussi son sens parce qu’il a du sens ailleurs, dans la société et pas seulement pour les actionnaires ou les clients.

Parmi les sujets en pointe dans la RSE, il y a le « reporting intégré ». Une récente directive européenne sur le sujet encourage les entreprises à mettre en évidence les interactions entre les dimensions financières et les processus sociaux. Il y a par ailleurs le « devoir de vigilance » suite au drame du Rana Plaza au Bangladesh, qui établit que l’entreprise est responsable du travail de ses sous-traitants. Il y a enfin le mécénat de compétences, c’est-à-dire la mise à disposition par les entreprises de compétences internes pour contribuer à des initiatives à but social ou environnemental. Le travail dans l’entreprise trouve aussi son sens parce qu’il a du sens ailleurs, dans la société et pas seulement pour les actionnaires ou les clients. Ces évolutions créent les conditions d’une convergence fructueuse entre travail et RSE.

                                                                                  Propos recueillis par Jean-Marie Charpentier

Pour aller plus loin :

Accédez aux Cahiers de la communication interne (revue de l’AFCI, Association française de communication interne) n°41 – Décembre 2017 en ligne

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Poursuivez la réflexion : « L’engagement à l’ère de la performance sociale : quelles finalités ? Quelles conditions ? – Synthèse des échanges lors de la soirée-débat de l’Afci, Paris, le 29 juin 2017 » : ce débat avec Emmanuelle Bravard-Sarraz (Directeur Communication interne et accompagnement du changement de Spie Batignolles TPCI, Vice-présidente de l’Afci), Jean-Marc Bernardini (Directeur de la communication interne et corporate de la RATP, Administrateur de l’Afci) et Valérie Perruchot Garcia (Directeur Affaires publiques et communication, Janssen, groupe Johnson & Johnson, ancienne présidente de l’Afci) prolonge cet article sur plusieurs aspects : impact de la confiance, risques du désengagement, rôle de la fonction Communication.

Comme il est beaucoup question dans cet article du travail en général et du dialogue professionnel en particulier, j’attire votre attention sur une brochure réalisée par un groupe de travail de l’AFCI sous la houlette de Jean-Marie Charpentier : « Parole au travail & parole sur le travail », brochure de l’AFCI, juin 2017

Parce que Engagement et Mobilisation sont à l’implication au travail ce que la musique militaire est à la symphonie, il faut lire ce bon papier de mon ami Loic Le Morlec dans RH Info sur la tocade managériale autour de l’engagement : « L’engagement, mirage du management ? », RH Info, 24 septembre 2018

Consultez la suite de cet article : « L’entreprise, espace de démocratie ou de bon gouvernement ? », 25 avril 2018

 

Crédit image : « Bocal de poissons », par Frederick Childe Hassam, impressionniste américain (1859-1935)

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[1] Philippe Askenazy, Les désordres du travail, Le Seuil, 2005

[2] Emile Bourdu, Marie-Madeleine Péretié, Martin Richer, La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité – Refonder les organisations du travail, Presses des Mines, octobre 2016

[3] Source : Baromètre Deloitte / L’Usine Nouvelle 2016

[4] Selon une enquête du Cevipof (Centre d’étude de la vie politique française), en 2014, 80 % des personnes interrogées pensaient que les intérêts des entreprises et ceux des salariés divergent.

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7 réponses

  1. Je suis juste perplexe sur le fait que ce soit la com interne des entreprises qui puisse relever le défi de la prise en compte du travail réel pour améliorer la QVT…
    Il me semble en effet nécessaire que ceux qui organisent les échanges et les disputes sur le travail aient qques grilles de lecture compréhensives du travail (ergonomes, sociologue, médecins et infirmiers du travail, préventeurs,…) pour pouvoir faire se croiser les regards sur le travail…
    Bien sûr la com interne peut légitimement prendre sa place dans cette interdisciplinarité, notamment pour créer les conditions d’une production palpable des échanges sur le travail…
    Mais pour avoir travaillé très longtemps dans un grand groupe, je n’ai jamais eu le sentiment que la com interne ait voulu se positionner sur ce créneau, ni même qu’elle en ait eu l’ambition… pas plus lorsqu’elle était rattachée à la DRH, qu’en dehors…
    Bien cordialement

  2. Excellent article.
    Je suis d’accord avec vous sur tout (en particulier sur l’idée que le sens se co-construit et ne se donne pas), sauf sur une chose : l’affirmation selon laquelle les ordonnances travail vont dans le bon sens nécessiterait d’être étayée… Rien que la façon dont les choses ont été faites, par ordonnance, me semble antinomique de la notion de dialogue… Et en matière de contenu, le fait que la fusion des IRP, ou plus encore, la barémisation des prud’hommes soient vecteurs de dialogue professionnel et d’horizontalité reste à mon avis à prouver… On peut au contraire y voir un certain retour de néo-taylorisme et de verticalité (restriction des espaces de dialogue, fragilisation des contre-pouvoirs et garde-fous…), en bref, de “l’abandon de liberté” dont vous parlez.

  3. Loin du seul aspect de la rémunération, la satisfaction au travail est fonction de nombreux facteurs sur lesquels la gestion des ressources humaines peut agir : dans un contexte entrepreneurial de plus en plus concurrentiel, avec des critères de rentabilité de plus en plus exigeants, la prise en compte de la satisfaction au travail dans la pratique managériale devient essentielle dans des systèmes organisationnels qui se complexifient et demandent une grande réactivité, pour améliorer la motivation et la fidélisation des salariés : “ Conditions de travail et satisfaction au travail ” : http://www.officiel-prevention.com/formation/formation-continue-a-la-securite/detail_dossier_CHSCT.php?rub=89&ssrub=139&dossid=464

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