Beaucoup d’analystes et de consultants présentent l’économie régénérative (ou « Regen ») comme l’alpha et l’oméga des transitions que les entreprises doivent piloter aujourd’hui, dans un environnement économique et financier très contraint, mais aussi très incertain. Nous pensons qu’ils font fausse route. Nous proposons dans cet article des voies alternatives pour permettre aux entreprises de transformer leurs modèles d’affaires sans risquer l’inconnu.
Table des matières
1 – Transformer les modèles d’affaires : l’urgence qu’aucune entreprise ne peut esquiver
2 – Il faut commencer par définir précisément ce qu’est un modèle d’affaires
3 – Les limites de l’approche du modèle d’affaires par le Regen
4 – Mais alors, un modèle économique à visée régénérative existe-t-il réellement ?
5 – Quelles sont les voies d’évolution alternatives pour vos modèles d’affaires ?
On présente aujourd’hui le Regen comme la voie royale de la transition, le modèle ultime censé sauver les entreprises, les écosystèmes et la planète. Une promesse séduisante… mais trompeuse. Car derrière l’enthousiasme, le Regen repose sur une vision simplifiée, parfois confuse, souvent inadaptée, qui risque d’enfermer les entreprises dans un faux choix. Or, dans un monde où les modèles d’affaires doivent évoluer vite, profondément et de manière crédible, ce dogme est non seulement réducteur mais il peut aussi devenir dangereux.
Cet article démonte cette illusion. Il rappelle d’abord pourquoi les entreprises doivent transformer leurs modèles d’affaires (section 1), puis montre que le Regen se trompe sur la définition même de ce qu’est un modèle d’affaires (section 2). Il expose ensuite les limites conceptuelles et opérationnelles du régénératif (section 3), avant de questionner sa réelle existence au‑delà de quelques cas difficilement transposables (section 4). Enfin, il ouvre le champ des possibles : plus d’une douzaine de voies alternatives, déjà éprouvées, déjà efficaces, déjà disponibles pour les entreprises qui veulent réduire leurs impacts et créer de la valeur durable (section 5). Bref : la transition ne se fera pas en suivant un seul modèle. Elle se fera en choisissant les plus judicieux en fonction du contexte stratégique et humain de l’entreprise — et en acceptant que le Regen n’est qu’une option parmi d’autres.
1 – Transformer les modèles d’affaires : l’urgence qu’aucune entreprise ne peut esquiver
La RSE transformative, celle qui a pour ambition de changer le terrain de jeu, ne se contente pas d’améliorations incrémentales. L’une de ses caractéristiques fondamentales (voir notre définition ici) est d’intégrer les principes de la RSE dans le modèle d’affaires (ou « business model ») des entreprises, c’est-à-dire dans la façon dont elles créent de la valeur. C’est ainsi que la RSE n’est plus « la cerise sur le gâteau », un élément externe qui enjolive le fonctionnement de l’entreprise, mais « le levain qui fait lever la pâte », intimement et inextricablement lié à ses process business.
Plus fondamentalement, une entreprise qui veut aujourd’hui s’adapter aux enjeux fondamentaux, c’est-à-dire :
- mieux répondre aux attentes volatiles des marchés, de la réglementation…
- … tout en améliorant sa différenciation concurrentielle…
- … tout en réduisant ses dépendances aux ressources et plus globalement en renforçant sa durabilité…
cette entreprise n’a plus le choix : elle doit requestionner la valeur qu’elle apporte à ses parties prenantes. En d’autres termes, elle doit remettre en cause ses modèles d’affaires.
Cette idée a mis longtemps à cheminer. Mais en juin 2023, la revue académique Question(s) de management publiait un numéro thématique sur la transformation des modèles d’affaires et Jean-Marie Peretti, son rédacteur en chef, en rappelait la nécessité dans son éditorial :
- Changements réglementaires: les obligations d’information sur le modèle d’affaires de l’entreprise se sont renforcées depuis l’article R225-105 du Code de commerce, qui impose désormais, dans le reporting extra-financier, une présentation du « modèle d’affaires » pour « décrire la manière dont la société crée de la valeur et la préserve à long terme grâce à ses produits et services ».
- Changement de contexte: « depuis dix ans l’incertitude est devenue le nouvel environnement de travail des entreprises et fragilise les modèles d’affaires ». C’est là l’essentiel.
Dans sa contribution à ce numéro, l’un des auteurs de cet article (Martin) insistait sur le fait que les entreprises ne peuvent plus « s’en sortir » en se contentant de « tirer des bords » mais doivent désormais engager des changements de rupture, qui touchent au cœur de leur fonctionnement (voir : « Modèles d’affaires : de la panne à la turbulence », Question(s) de management N° 44).
Début 2026, Novethic, la publication de référence dans le monde de la RSE, a publié un article sous la plume de Clément Fournier intitulé « Après la fin de l’euphorie, en 2026, la RSE doit transformer les modèles d’affaires », dans lequel on pouvait lire : « Après une décennie portée par le cadre réglementaire européen, la RSE se retrouve à un tournant. Moins encadrée, plus contestée, elle doit désormais convaincre par les résultats, en s’attaquant directement aux modèles économiques des entreprises. (…) La RSE doit faire plus et mieux le lien entre durabilité et création de valeur. (…) Nombre d’acteurs de la durabilité en sont convaincus : sans bascule des modèles économiques, la transition restera marginale »[1].
Pourtant, il faut regarder la réalité en face : malgré les grandes déclarations et les voiles d’illusions, la transformation des modèles d’affaires est encore embryonnaire en France, même au sein des équipes qui théoriquement devraient en être à l’avant-garde, c’est-à-dire les équipes en charge de la RSE. Récemment, Hability, WeCount et Bpifrance ont demandé à 500 responsables RSE sur quels sujets ils ont travaillé durant les 12 mois précédant l’enquête, conduite juste avant l’été 2026[2].
Chantiers RSE – Baromètre 2026 Hability WeCount et Bpifrance
Les résultats sont problématiques car ils montrent à quel point la fonction RSE est engluée dans la conformité – avec les sujets traités en priorité comme les bilans carbone, le reporting, la notation et les labels – et peu mobilisée sur les sujet stratégiques de transformation : l’adaptation du modèle d’affaires est reléguée à la toute fin du classement avec seulement 1% des répondants qui y ont touché… Maigre consolation : ce pourcentage famélique passe à 2% lorsqu’on examine non plus les chantiers des 12 derniers mois mais les priorités affichées pour les 12 prochains mois.
Le manque d’appétit des responsables RSE vis-à-vis de la transformation des modèles d’affaires semble même s’aggraver avec le temps, comme le montre une enquête réalisée par le CSA pour Global Compact France et Havas Paris, publiée 10 ans auparavant (mai 2016) sur la base d’un échantillon réduit (192 répondants représentant 156 entreprises signataires du Global Compact)[3]. Pour 75% des répondants, la démarche RSE de leur entreprise n’avait pas changé son business model, mais ce chiffre se répartissait entre 16% pour lesquelles elle ne devait probablement pas le changer dans le futur et 59% pour lesquels au contraire, elle pourrait le faire à l’avenir. Et pour une minorité active, 24%, la démarche RSE de leur entreprise avait d’ores et déjà modifié son business model.
CSA – RSE et business model, mai 2016
Les entreprises françaises sont-elles en retard par rapport aux autres ? Il est difficile d’en juger, tant les recherches sur le sujet sont rares et lacunaires. Nous avons cependant repéré un article publié début 2015 par trois professeurs de l’université américaine Harvard qui ont interrogé 142 cadres ayant suivi les programmes de formation permanente sur la RSE proposés par Harvard au cours des 4 années précédant l’enquête[4]. Il leur était demandé notamment d’identifier toutes les actions RSE menées par leur entreprise et de les classer dans trois catégories :
- Actions philanthropiques, celles qui n’ont pas pour but d’avoir un impact positif sur les résultats de l’entreprise ;
- Actions d’améliorations opérationnelles, celles qui, au contraire, sont destinées à exercer un effet positif sur les résultats, tout en produisant des impacts positifs sur l’environnement, le social, le sociétal mais sans sortir de la logique actuelle des modèles d’affaires tels qu’ils sont définis aujourd’hui ;
- Actions de « business-model transformation», c’est-à-dire de transformation des modèles d’affaires ayant des visées en matière de RSE.
Sur les 1.072 actions RSE identifiées, seules 13% faisaient partie de cette troisième catégorie.
Nous considérons que la cause de ce retard persistant est en grande partie liée au manque de pertinence des voies d’évolution qui sont proposées aux entreprises (et parmi elles, le Regen) et aux réticences des dirigeants à emprunter des chemins peu balisés.
Pourtant, nous partageons cette conviction avec le Regen : la transformation des modèles d’affaires est essentielle si l’on veut obtenir une maîtrise importante des impacts. Certes, on peut s’améliorer et être plus attentif aux impacts, en popularisant les écogestes, en « faisant mieux ce que nous faisons aujourd’hui ». Mais compte tenu de la trajectoire de la planète et de la société, ces dernières exigent que leurs entreprises apportent des améliorations majeures, en cessant de se contenter d’améliorations incrémentales. Pour cela, notre expérience de plusieurs dizaines d’années dans la RSE nous montre qu’il faut remettre en cause radicalement « ce que nous faisons aujourd’hui » et transformer la façon dont nous créons de la valeur, c’est-à-dire nos modèles d’affaires.
Dawn Vance, ex-patronne du design chez Nike, affirmait que « les entreprises ont désormais trois options : se prendre le mur ; optimiser leurs processus… pour se prendre le mur un peu plus tard ; ou se réinventer pour une plus grande résilience, – en pariant sur l’innovation de rupture et sur la collaboration avec leurs réseaux de partenaires existants ». Elle a raison de privilégier cette troisième option ! Et c’est pourquoi, la RSE transformative passe, pour une bonne part, par la transformation des modèles d’affaires.
Notre divergence avec le Regen ne porte donc pas sur l’exigence de cette transformation mais sur la façon de la réaliser. Le Regen pense avoir la solution : il faut mettre en place le modèle d’affaires régénératif. Il faut arrêter de faire évoluer ce qui existe : il faut tout remplacer, car nous sommes dans une logique de tout ou rien.
2 – Il faut commencer par définir précisément ce qu’est un modèle d’affaires
Il nous semble que le mouvement Regen se trompe sur la question des modèles d’affaires. Plus problématique, il risque d’entraîner les entreprises qui l’écoutent dans une impasse et dans l’immobilisme.
Tout d’abord, le mouvement Regen semble dans une grande confusion concernant la notion de modèle d’affaires. Vous pouvez en mesurer l’intensité en consultant la présentation « Le business model de l’entreprise régénérative » mise à disposition par le collectif « Nous sommes vivants » : une collection de 118 slides qui n’explique nulle part comment on crée de la valeur avec le Regen[5]. Or, la création de valeur est l’objet même d’un modèle d’affaires. La confusion qui règne autour du concept de modèle d’affaires incite à s’arrêter un instant sur sa définition.
La paternité de ce concept est généralement attribuée à Peter Drucker qui le définit (sans même utiliser le terme de « business model » dans son article) par une formule dans un article de la Harvard Business Review en 1994 : “assumptions about what a company gets paid for« , soit : les postulats sur lesquels une entreprise fait reposer sa rémunération. Cette définition, quoi qu’un peu abrupte est communément reprise en France. Ainsi par exemple, Frédéric Fréry, professeur de Stratégie à l’ESCP Business School écrit : « Le modèle économique d’une entreprise décrit la manière dont elle gagne de l’argent »[6]. Cette première approche, très étrangère aux soutiens du Regen, nous semble manquer de précision.
Mais à l’inverse, dans la littérature académique, d’autres auteurs ont proposé des approches plus vastes et parfois contradictoires, au point où le chercheur Andrea Ovans, qui a réalisé une large revue de littérature sur le sujet, écrit en 2015 : « les chercheurs en sciences de gestion utilisent le terme de ‘business model’ de façons très différentes, ce qui a pour effet de biaiser la définition »[7].
Le modèle d’affaires ne doit pas non plus être confondu avec le “business model canvas”, théorisé par Alex Osterwalder et Yves Pigneur, qui englobe 9 éléments parmi lesquels la chaîne de valeur, la proposition de valeur, les relations clients, les canaux de vente, les segments de clientèle, les structures de coûts, les flux de revenus. Comme l’expliquent eux-mêmes les deux auteurs, il s’agit d’une matrice sur laquelle un modèle d’affaires peut être construit, permettant de « vérifier que rien d’important n’a été oublié dans la réflexion ».
Le concept est aussi évolutif au gré des modes managériales mais aussi des inflexions de l’économie mondiale. Deux tendances caractérisent l’évolution de la réflexion sur les modèles d’affaires depuis le début des années 2020.
- Premièrement, les définitions convergent vers l’intégration de la notion de valeur, qui nous semble effectivement essentielle.
- Deuxièmement, alors que les définitions anciennes étaient centrées sur la création de valeur pour les clients (et éventuellement les actionnaires), elles s’élargissent aux parties prenantes. La notion de « valeur globale », telle que nous la connaissons en France depuis la loi Pacte, qui intègre la valeur sociale et environnementale, s’est imposée, de même que la « performance globale» (voir : « La CSRD est un outil de management de la performance globale »). Théoriquement cela ouvre la voie d’une bonne compatibilité avec la philosophie du Regen.
Au sein d’un groupe de travail de l’Institut français des administrateurs (IFA) animé par l’un des auteurs (Martin) sur le sujet de « La transformation des modèles d’affaires », les écrits des quatre auteurs académiques qui font référence dans le domaine, Peter Drucker, Clayton Christensen, Henning Kagermann et Alex Osterwalder, ont été mobilisés pour aboutir à la définition ci-après :
Le modèle d’affaires décrit la manière
dont une organisation se structure pour
créer, délivrer, capter et partager de la valeur
avec et pour ses parties prenantes,
aujourd’hui et demain.
Cette définition repose sur quatre briques essentielles :
- La proposition de valeur: Ce que l’organisation apporte réellement à ses clients, usagers, bénéficiaires et parties prenantes — et pourquoi cela compte.
- L’architecture opérationnelle: Comment elle s’organise pour produire cette valeur : ressources, compétences, partenaires, position dans la chaîne de valeur, technologies.
- Le modèle de revenus et de coûts: Comment elle capte une partie de la valeur créée : flux de revenus, structure de coûts, marges, partage des risques, dépendances critiques.
- La soutenabilité future: Sa capacité à rester pertinente face aux évolutions technologiques, démographiques, sociétales, géopolitiques, environnementales.
C’est armés de cette définition que nous vous proposons d’avancer dans la réflexion.
3 – Les limites de l’approche du modèle d’affaires par le Regen
La première chose que devraient faire les entreprises qui choisissent de s’orienter vers le Regen est de se mettre d’accord en interne sur ce qu’est (et n’est pas) le Regen. Car comme nous l’avons montré dans notre premier rapport sur le Regen (juin 2025), ce concept est à géométrie très variable (voir : « Régénérer la RSE ! »).
S’il suffisait de prendre soin de ses ressources et du vivant, il serait tout à fait possible de construire des modèles d’affaires cohérents avec cette intention. Mais dans ces conditions, le Regen n’apporterait rien par rapport à la RSE, que nous connaissons depuis les années 1950. Le Regen va bien au-delà. L’exigence est de régénérer, même si la profusion de définitions a tendance à brouiller les pistes. Commençons donc par examiner les principales :
L’« entreprise régénérative » est définie, selon le guide de l’AFNOR comme « un modèle économique agissant pour l’intégrité du vivant, humain et non humain, et soutenant la vitalité des écosystèmes écologiques et sociaux avec lesquels il coconstruit, dans une spatialité définie »[8]. Cette première définition, sans doute un peu gazeuse, invite à en chercher d’autres.
Afnor – Entreprise régénérative
La Chambre de Commerce et d’Industrie (CCI) Paris Ile-de-France définit ainsi l’économie régénérative : « un système qui permet la régénération des immobilisations au sens d’actifs fournissant des biens ou des services requis pour le bien-être. Principe : cette économie consiste à restaurer ce qui a été détruit ; elle part du principe qu’une entreprise ne peut être durable que si elle sort d’une logique de prédation et qu’elle admet son interdépendance avec l’écosystème – physique ou social – dans lequel elle évolue »[9]. En s’appuyant sur les travaux de Stefano Lupieri, la CCI en déduit cinq principes d’action, qui mettent en évidence le degré d’exigence du Regen :
- elle favorise la sobriété sur l’abondance ;
- elle peut fonctionner sans extraction de matériaux;
- ancrée localement, elle favorise les interactions;
- elle conduit à la coopération plutôt qu’à la concurrence ;
- elle développe la vie plutôt que la détruire et plus largement, elle implique de remettre la protection de la vie et du vivant au cœur de ses décisions.
Ce niveau d’exigence est aussi rappelé par Christophe Sempels, président de Lumia : elle vise à « régénérer la qualité des écosystèmes qui auraient été dégradés » et à « développer les capacités d’auto-renouvellement des systèmes naturels en réactivant les processus écologiques dégradés ou surexploités par l’activité humaine »[10].
De son côté, la Convention des entreprises pour le climat (CEC), qui a fixé l’économie régénérative comme le but à atteindre par ses adhérents[11], leur indique dans son rapport final que « pour réussir sa transformation, l’entreprise visant la régénération pourra se référer au vivant, à travers le biomimétisme et la permaculture, dont les principes et l’éthique peuvent guider la conception du nouveau modèle économique »[12]. Ces deux notions, biomimétisme et permaculture, sont aussi largement mises en avant sur son blog pour permettre une définition de l’entreprise régénérative[13]. Lors de la session 4 (mars 2022), la CEC avait offert à ses participants une présentation sur « la bioinspiration au service de l’innovation respectueuse du vivant »[14].
Les différences culturelles peuvent participer à la confusion, notamment dans la culture anglo-saxonne pour laquelle la « Regenerative Enterprise » a une tout autre définition. Définie par deux auteurs à succès, Kim Korn et Joseph Pine, cette notion s’applique aux entreprises qui « visent à prospérer durablement, voire indéfiniment, grâce à leur capacité à se réinventer elles-mêmes »[15]. Les auteurs soutiennent que la plupart des entreprises sont conçues pour optimiser l’existant, alors que leur véritable défi est de se régénérer continuellement. Dans un contexte de « destruction créatrice », les organisations qui cherchent seulement l’efficacité finissent par devenir rigides, perdre leur capacité d’adaptation et décliner. Les dirigeants doivent s’appuyer sur des principes fondamentaux (ils en documentent 7) permettant la régénération continue de leur entreprise plutôt que sur des recettes de « bonnes pratiques ». Cette approche a donc davantage à voir avec la nécessité de re-questionner en permanence ses modèles d’affaires que de les orienter vers la régénération du vivant.
On peut retenir de ces définitions parfois bien éloignées du quotidien des entreprises leur point de convergence : le Regen s’ancre dans la possibilité de régénérer ou de restaurer le vivant.
Compte tenu des définitions ci-dessus (celle du modèle d’affaires et celle du Regen), six limites nous semblent majeures dans l’approche du Regen :
- On ne peut que constater que le Regen ne nous dit pas comment on crée et capte la valeur.
- Les auteurs, comme la plupart des tenants du Regen, conjuguent le terme « modèle d’affaires » au singulier. Ils considèrent qu’une entreprise a un seul modèle d’affaires, ce qui est faux (sauf pour une petite PME mono-activité). Il suffit de lire un Document d’enregistrement universel ou une DPEF ou encore, maintenant, un rapport CSRD d’une entreprise de taille conséquente pour constater qu’elles s’organisent autour de plusieurs modèles d’affaires, qui évoluent chacun à leur rythme et dans leur contexte.
- Ils considèrent que transformer ce modèle d’affaires consiste à le remplacer par un nouveau, ce qui est faux dans 99% des cas, puisque les entreprises font évoluer leurs modèles d’affaires, parfois fortement et en peu de temps (on parle alors de transformation de rupture), plus souvent de façon graduelle (transformation incrémentale).
- Ils considèrent aussi que le modèle d’affaires est « tout ou rien » alors que la plupart des entreprises choisissent d’hybrider leur modèle d’affaires, en y injectant de la circularité, de l’économie d’usage, du collaboratif, de l’innovation partagée, etc.
- Ils limitent souvent le défi affronté par les entreprises à la transition environnementale ou écologique alors que le challenge est de réussir simultanément plusieurs transitions (écologique, numérique, démographique, géopolitique, mutations du travail…)
- Enfin, ils ne disent rien sur la conduite de la transformation, la façon dont les entreprises pilotent l’évolution de leurs modèles d’affaires, alors que c’est la clé pour pivoter vers des modèles d’affaires durables et soutenables. Là encore, les entreprises ne pratiquent pas le « tout ou rien » mais lancent des expérimentations, testent les résultats, ajustent, selon les méthodes du management agile (test & learn).
Laurence Lehmann-Ortega, professeur à HEC Paris, que nous considérons comme l’une des meilleures spécialistes du sujet des modèles d’affaires s’est attaquée au sujet du Regen en publiant en September 2025 un livre blanc sur le sujet avec Sarah Dubreuil[16]. Il a été présenté lors de la Regen Night[17]. L’objectif est d’identifier comment le Regen peut se traduire concrètement pour les entreprises et les organisations ainsi que les leviers à activer.
Les autrices ont ainsi établi sept aspects sur lesquelles les entreprises peuvent interroger leurs pratiques : la posture de l’entreprise vis-à-vis de son écosystème pour impulser des changements ; les relations avec l’écosystème naturel ; les enjeux liés au développement humain ; la connexion aux territoires d’implantation ; la question de la projection temporelle dans la prise de décision ; l’architecture de gouvernance ; et la preuve de résultats positifs. Mais ces sept aspects ne sont pas spécifiques au Regen : cela fait bien longtemps que la RSE se préoccupe de droits humains ou de responsabilité territoriale. Et surtout, cela ne dit pas comment se structure le modèle d’affaires, c’est-à-dire par quels nouveaux dispositifs la valeur est créée.
Ensuite, les autrices ont déterminé plusieurs catégories d’actions possibles en les illustrant d’un exemple. L’objectif est de donner matière à réflexion. Ces initiatives affectent parfois toute la structure, comme celle de Patagonia de transférer la propriété de l’entreprise à une fondation ad hoc dédiée aux enjeux sociaux et environnementaux, ou une partie de l’activité, comme La Ferme du Rail à Paris qui développe un site régénératif. Toutes ont un point commun : elles intègrent systématiquement plusieurs parties prenantes internes et externes. C’est sans doute là la clé d’un modèle d’affaires régénératif mais cela ne suffit pas à décrire la manière dont on crée la valeur.
4 – Mais alors, un modèle économique à visée régénérative existe-t-il réellement ?
Venons-en maintenant à l’article de Christophe Sempels, président de Lumia, intitulé « Un modèle économique à visée régénérative existe-t-il réellement ? »[18]. Celui-ci souligne les limites de la dynamique de performance associée au modèle économique volumique classique, génératrice « d’une pression sans cesse croissante sur les ressources et sur tous les indicateurs écologiques ». Jusque-là, nous sommes d’accord. L’auteur précise que « Nous considérons que la singularité d’un modèle économique et son caractère innovant sont intiment liés à sa dynamique interne, dite, dans le jargon managérial en place, sa dynamique de ‘performance’ ». Pourquoi pas ! Dans la définition du modèle d’affaires que nous avons retenue ci-dessus, ce que Lumia désigne par « performance » correspond au verbe « capter »… qui ne suffit pas à en faire le tour.
Pour comprendre comment la notion de modèle d’affaires interagit avec la performance, il faudrait plutôt se reporter au terme de « performance globale », telle que créée par le Centre des jeunes dirigeants (CJD) en 2002, qui se réfère aux trois versants du développement durable : pour être « performante », une entreprise (et donc ses modèles d’affaires) doit créer de la performance économique, sociale et environnementale. Mais voilà, pour l’auteur de l’article, la performance n’est qu’économique et financière, ce qui suffit à disqualifier tous les modèles d’affaires existants avant l’avènement du Regen[19]. Il n’y a donc rien à conserver dans le monde d’aujourd’hui.
Mais alors, un modèle économique régénératif existe-t-il réellement ?
Dans sa critique des modèles d’affaires d’aujourd’hui, qualifiés de « volumiques », l’auteur insiste beaucoup sur l’obsolescence programmée : « par exemple nos appareils électroménagers, dont la durée de vie a été significativement réduite décennie après décennie. Cela a été démontré en 2019 par l’étude HOP pour les lave-linges, en documentant que la durée de vie d’un lave-linge s’établissait en 2019 à moins de 8 ans alors qu’elle était de 30% supérieure en 2010 ». Certes, l’obsolescence programmée est un problème reconnu – et désormais visé par la loi – mais il n’est pas généralisé et ne suffit pas à disqualifier tous les modèles existants. Ainsi par exemple, l’âge moyen du parc automobile en France n’a pas diminué mais s’est au contraire allongé. Il était de 11,5 années en 2025 contre 9 ans en 2010[20].
Une autre critique forte porte sur le manque de sobriété : « Quoi qu’on en dise, très peu d’efforts ont été consentis pour réduire drastiquement l’intensité matière et énergie de notre économie ». Effectivement, si cela était vrai, les modèles « classiques » seraient condamnés. Mais pourquoi l’auteur ignore-t-il aussi superbement les considérables efforts faits par la France pour construire de puissantes capacités à base d’énergies nucléaires, puis d’énergies solaires et éoliennes ? A force de dénigrer les capacités de la technologie en tant que contributeur actif à la résolution des problèmes du dérèglement climatique, on laisse les autres pays en récolter les opportunités. Ce n’est pas un hasard si Pierre Charbonnier, philosophe spécialiste de l’écologie, met l’accent dans Libération du 25 octobre 2025 sur « le fait est que les ingénieurs chinois ont réalisé l’exploit de rendre l’énergie solaire peu chère, très productive, facile d’utilisation et assez largement recyclable ». Dans un entretien au Figaro du 7 avril 2026, le directeur de l’Agence internationale de l’énergie expliquait que la consommation d’essence au kilomètre par les véhicules a été divisée par deux dans les 50 dernières années, grâce à l’amélioration des moteurs.
Pour l’auteur de l’article, la sobriété passe nécessairement par le Regen, ce qui nous semble un raccourci bien hâtif. « Il est urgent de développer des modèles économiques soutenant la sobriété matière et énergie. Est-ce possible ? », demande l’auteur. Et il répond : « Non à iso modèle économique volumique inscrit dans une logique de croissance selon les indicateurs classiques. Oui, en créant un modèle économique dont la dynamique interne crée un intérêt à la sobriété »… (et donc le Regen). Pourtant, il nous semble que la réalité apporte un démenti. Par exemple, les modèles circulaires créent de la sobriété sur les ressources, dans des proportions parfois considérables.
« Le modèle économique classique consiste à vendre les machines à l’unité », nous dit l’auteur. Il précise : « Aucun incitant ici à réduire la taille du parc de machines ni à allonger leur durée de vie au-delà de la moyenne du marché ». Pourtant, les modèles d’affaires de type « pay as a service » ou « rémunération à la performance » existent depuis les années 1960 (Xerox se rémunère à la page photocopiée plutôt qu’à la vente d’une machine) et constituent de puissantes incitations à économiser l’énergie et la matière.
Il faut souligner également que la transformation des modèles d’affaires est souvent une opération de longue haleine, qui s’opère par des processus d’essais-erreurs itératifs, avec parfois des visées de très long terme. Ainsi, par exemple, Florent Ménégaux, président de Michelin, faisait remarquer lors de son audition remarquée au Sénat : « J’ai oublié de vous dire que nous travaillons sur des pneus rechargeables. Demain, vous pourrez faire poser 10.000 kilomètres de gomme de roulement sur vos pneus. En quelque sorte, vous les rechargerez comme un téléphone »[21]. C’est peut-être une utopie vu d’aujourd’hui, mais cette entreprise essaye de la matérialiser par de multiples initiatives dans le domaine de l’économie de la fonctionnalité.
Pour appuyer sa démonstration, Christophe Sempels développe un cas d’usage autour de la production laitière. Certes, l’exemple est intéressant mais n’est-il pas trop circonscrit du fait de son périmètre pour pouvoir être transposé sans difficultés excessives à d’autres contextes économiques ? L’identification d’un cas ne suffit pas à répondre par l’affirmative à la question posée par le titre de l’article (« Un modèle économique à visée régénérative existe-t-il réellement ? »). C’est un peu comme si on développait une étude de cas sur une ressourcerie et qu’on en déduisait qu’une grande entreprise peut mettre en œuvre un modèle économique circulaire sans difficulté. Le choix de cet exemple est une validation de notre critique initiale selon laquelle le Regen (inspiré des expériences menées par l’Institut Rodale[22]) est prisonnier de ses origines agricoles, d’où sa difficulté à proposer une approche qui ne soit pas aussi spécifique, et donc difficilement transposable à d’autres domaines d’activité.
Car faire pivoter une entreprise qui travaille dans l’agriculture, l’agro-alimentaire ou les ressources naturelles n’a strictement rien à voir avec les transformations de grandes entreprises industrielles ou de services, souvent caractérisées par le poids de leur « legacy » (infrastructures lourdes, systèmes d’information sédimentés, process contraints…) et la difficulté du passage à l’échelle pour leurs innovations.
5 – Quelles sont les voies d’évolution alternatives pour vos modèles d’affaires ?
Alors quelles sont les alternatives aux « modèles économiques volumiques classiques » d’aujourd’hui, pour reprendre l’expression de Christophe Sempels ? L’auteur n’en analyse qu’une seule : les modèles économiques serviciels. Cela correspond à ce que les économistes appellent l’économie d’usage ou « économie de la fonctionnalité et de la coopération » (EFC) ou encore le modèle Product-as-a-Service (PaaS). L’auteur reconnaît son apport : « Les modèles serviciels transforment leur dynamique de performance pour encourager la sobriété en en faisant un levier de rentabilisation. Ils permettent ainsi de réduire les impacts négatifs de l’activité de manière significative, certaines études mentionnant la possibilité d’atteindre un facteur 2 à 10, ces derniers étant néanmoins rares (Tukker et al., 2004) ». C’est prometteur ! Mais voilà, il y a une limite et elle est d’importance : « Leur potentiel régénératif est néanmoins limité, voire le plus souvent inexistant, ces modèles ne prenant généralement pas appui sur le vivant pour configurer et opérer le modèle économique ». Si tous les modèles qui ne prennent pas « appui sur le vivant » sont ainsi disqualifiés, la planète attendra longtemps…
A propos de la focalisation du Regen sur les impacts positifs, la confusion s’épaissit lorsque l’auteur nous fait part d’une avancée conceptuelle : « Nous proposons de transformer le vocable de ‘dynamique de performance’ d’un modèle économique par sa ‘dynamique de robustesse’, en la définissant comme la logique interne d’un modèle économique créant un intérêt à agir au service du renforcement de la robustesse d’une organisation et de ce qui l’entoure ». Cette proposition est poussée par le biologiste Olivier Hamant qui nous dit : « Optimiser fragilise. Il faut maintenant viser la robustesse. Les entreprises doivent se redonner des marges de manœuvre, accepter par clairvoyance la sous-optimalité, refaire des stocks, faire confiance à priori pour laisser les collaborateurs s’organiser, s’adapter en temps réel et coopérer avec les parties prenantes »[23]. Contrairement à la régénération des écosystèmes (impacts positifs) la préservation de la robustesse passe par la diminution d’impacts négatifs. De quoi se perdre…
Mais puisque les modèles qui ne s’appuient pas sur le vivant sont à exclure, « pour contribuer à la régénération et générer des impacts positifs, il faudra examiner les modèles économiques à visée régénérative », nous dit le président de Lumia. Ils sont donc les seuls à pouvoir nous tirer d’affaire puisque la seule alternative, les modèles serviciels, sont disqualifiés. Selon nous, il y a ici trois erreurs.
La première est de considérer que les modèles serviciels ne sont pas adéquats pour obtenir des améliorations majeures en termes d’impacts. On peut se reporter sur ce point aux travaux du laboratoire ATEMIS (Analyse du Travail Et des Mutations dans l’Industrie et les Services), qui a largement défriché ces questions, bien avant que le Regen ne s’en empare.
La seconde est de considérer les modèles serviciels comme les seules alternatives de modèles d’affaires permettant de progresser vers la réduction des impacts négatifs ou l’augmentation des impacts positifs. Avec le groupe de travail de l’IFA mentionné ci-dessus, nous en avons identifié plus d’une douzaine : économie de la fonctionnalité et de la coopération (EFC), développement frugal, économie circulaire, éco-conception, facturation dynamique (pay for success, yield management…), fabrication à la demande, économie collaborative, open innovation, coopération inter-entreprises…
La troisième est de ne pas vouloir reconnaître que faire reposer un modèle d’affaires sur la nature, sur des ressources naturelles, soumises à des aléas très peu pilotables, c’est fragiliser les potentialités créatrices de valeur pour l’entreprise. Or comme la CSRD (Corporate Sustainable Reporting Directive) nous l’a appris dans la période récente, ce qu’on demande avant tout à un modèle d’affaires, c’est la résilience, c’est-à-dire la capacité à retrouver son état normal après avoir subi un choc.
CSRD – Résilience du modèle d’affaires
Dans sa conclusion, l’auteur admet que « les questions en suspens sont nombreuses, à commencer par l’extension de cette dynamique interne de modèle à d’autres cas d’usage ». Il s’interroge sur son applicabilité à des contextes industriels ou tertiaires plus distants par essence des écosystèmes. « Cette question est clé car elle est susceptible de dresser des frontières d’applicabilité d’un modèle économique à visée régénérative ».
Cette conclusion recoupe celles de Sandrine L’Herminier, auteure l’année précédente du livre « Repenser son business model ; les stratégies des entreprises durables » : « Le modèle de l’économie régénérative appelle à une transformation profonde des modèles d’affaires et à une véritable redirection écologique et sociale de l’économie. Très engageant, le modèle régénératif basé sur le principe des limites planétaires n’est pas encore véritablement développé dans les organisations. Reste à savoir si les entreprises réussiront à s’approprier cette approche »[24]. En effet…
Conclusion (provisoire)
Pour garantir leur compétitivité sur le long terme, les entreprises doivent dès aujourd’hui engager la transformation de leur modèle d’affaires afin de maximiser leurs impacts tout en minimisant leur consommation de ressources.
Mais pourquoi affirmer que l’approche poussée par le Regen sur la reconception des modèles d’affaires est dangereuse pour les entreprises ? Tout simplement parce qu’à rebours de ses objectifs affirmés, elle freine les évolutions nécessaires. A force d’assurer à la fois que la transformation des modèles d’affaires est indispensable pour progresser, mais qu’il faut tout jeter, qu’on se trouve dans une logique de « tout ou rien », qu’il n’y a pas d’alternative crédible à un modèle d’affaires de régénération qu’on ne parvient ni à définir ni à illustrer, on crée une situation d’immobilisme.
Au contraire, nous voulons ici affirmer que les dirigeants qui veulent engager la transformation ne partent pas d’une feuille blanche :
- Le Regen n’a rien inventé. Plus d’une douzaine de modèles d’affaires, qui ne se réclament pas du Regen, permettent de faire pivoter ses modèles d’affaires dans le sens de la soutenabilité et de la durabilité (voir plus haut).
- Parmi cette grosse douzaine, la plupart ont déjà été documentés, éprouvés par des entreprises, qui ont réalisé des retours d’expérience. Ils sont pilotables.
- A l’inverse du Regen, ces modèles d’affaires combinent pour la plupart la performance économique, sociale et environnementale, sans se limiter à cette dernière, selon les principes du développement durable.
- Ces modèles d’affaires permettent d’adresser les quatre enjeux d’aujourd’hui : la résilience de la supply chain (amont) et des réseaux de distribution (aval) ou leur robustesse pour ceux qui privilégient la grille de lecture proposée par Olivier Hamant[25] ; la compétitivité par la réduction de certains coûts, l’amélioration de la qualité d’usage et la différenciation compétitive ; la durabilité par la mise en œuvre concrète de la performance globale, et enfin l’optimisation de l’allocation du capital.
- A l’inverse du Regen, ces modèles d’affaires sont aussi axés sur la réduction des impacts négatifs que sur la maximisation des impacts positifs. C’est la matérialité d’impact qui fait la loi, pas l’« idéologie » du Regen.
- Ces modèles sont pour la plupart déjà expérimentés par d’autres entreprises, et pas seulement dans l’agriculture ou l’agroalimentaire…
- Une entreprise n’a aucune obligation de pratiquer par la rupture de ses modèles. Au contraire, sauf cas exceptionnels, nous recommandons d’agir progressivement, d’utiliser les approches de « test & learn » et d’hybridation.
- L’enclenchement et le pilotage de la transition des modèles d’affaires est une responsabilité partagée entre la direction générale et le conseil d’administration ou de surveillance, ce dernier étant le garant du long terme et de la pérennité de l’entreprise. C’est un acte de gouvernance responsable.
- Le Regen est à notre sens une « fausse bonne solution », attractive et inspirante, mais limitée et inopérante. La Convention des entreprises pour le climat (CEC) semble commencer à le comprendre : elle ne parle plus de modèles économiques régénératifs mais de « modèle économique à visée régénérative », terme progressivement repris par les principaux acteurs du Regen[26]. C’est une nuance qui a son importance…
Il est très paradoxal de voir un mouvement, le Regen, aussi fortement axé sur l’impérieuse nécessité de reconcevoir les modèles d’affaires tout en s’abstenant de toute réflexion approfondie pour aider les entreprises à emprunter ce chemin. Ce paradoxe concerne aussi la CEC, qui n’offre pas de formation sur ce thème à ses adhérents ou le GenAct, qui affirmait son objectif ainsi par la bouche de Fabrice Bonnifet, président du Collège du Développement Durable (C3D), lors de sa création en mars 2025 : « On veut rassembler des insiders qui agissent pour faire émerger des modèles alternatifs dans les entreprises »[27]. Plus d’un an après, où sont les outils sur la reconception des modèles d’affaires, pour éviter d’envoyer ces « insiders » dans l’impasse ?
Le Regen propose une vision inspirante, mais il ne fournit ni la mécanique de création de valeur, ni la conduite du changement, ni la diversité des trajectoires nécessaires pour transformer des organisations complexes. S’y enfermer serait une erreur stratégique.
La responsabilité des dirigeants est ailleurs : choisir, arbitrer, hybrider, expérimenter, piloter. Repenser un modèle d’affaires, c’est accepter la pluralité des voies, la diversité des contextes, la complexité des chaînes de valeur, et la nécessité d’avancer par étapes. C’est aussi reconnaître que la transition ne se fera pas avec un modèle unique, mais avec une combinaison de leviers — serviciels, circulaires, frugaux, collaboratifs, territoriaux, numériques, à mission… — adaptés à la réalité de chaque entreprise.
La responsabilité première des dirigeants est de s’affranchir des modes managériales et de créer les conditions d’une transformation crédible, soutenable et performante. Leur rôle est de faire évoluer leurs modèles d’affaires avec lucidité, méthode et courage, en s’appuyant sur ce qui fonctionne déjà et sur leurs capacité d’innovation. La transition ne demande pas un modèle miracle : elle demande des dirigeants capables de penser au‑delà du Regen, et d’ouvrir enfin le champ des possibles.
Au final, la différence entre l’approche Regen et la nôtre est celle que connaissent tous les « activistes », tous ceux qui veulent le changement : vous pouvez, à l’ombre du Regen, attendre que le grand soir finisse par advenir ou vous pouvez avec nous, préférer la succession féconde des petits matins.
Michel LAVIALE, ancien directeur de la qualité et de développement durable de la Société Générale, ancien vice-président de la plateforme nationale RSE (Haut-Commissariat à la Stratégie et au Plan)
et
Martin RICHER, fondateur de Management & RSE
et co-président de Metis Europe
Pour aller plus loin :
Cet article est une version augmentée et réactualisée du chapitre 6 extrait d’un rapport de Michel Laviale et Martin Richer intitulé « Régénérer la RSE pour transformer les modèles d’affaires ». Vous pouvez trouver un résumé introductif et le lien de téléchargement de ce rapport ici : « Régénérer la RSE pour transformer les modèles d’affaires »
Consultez les autres articles de ce blog sur la gouvernance responsable
Crédit image : « Breakfast in the Fields » par Daniel Ridgway Knight en 1884, huile sur toile, collection privée. Daniel Ridgway Knight (1839-1924) est un peintre américain mais formé à l’École des Beaux-Arts à Paris. Ce grand amateur des paysages de la vallée de la Seine, s’est installé à Poissy. Peintre naturaliste, il aimait représenter le peuple dans ses bons moments de tous les jours.
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[1] Clément Fournier, « Après la fin de l’euphorie, en 2026, la RSE doit transformer les modèles d’affaires », Novethic, 27 janvier 2026
[2] « Mobilisation des responsables RSE », baromètre 2026 de Hability, WeCount et Bpifrance, octobre 2026
[3] Enquête publiée dans « La responsabilité, valeur montante », « L’Express Réussir », octobre 2016
[4] V. Kasturi Rangan, Lisa Chase and Sohel Karim, “The Truth About CSR : Most of these programs aren’t strategic—and that’s OK”, HBR Magazine, February 2015
[5] Voir « Le business model de l’entreprise régénérative ». Attention : les concepteurs en profitent pour capter votre adresse email au passage…
[6] Frédéric Fréry, Xerfi, novembre 2018
[7] Andrea Ovans, “What Is a Business Model?”, Harvard Business Review Magazine, January 23, 2015
[8] Spec AFNOR (SPEC 2315) sur l’économie régénérative, publiée en octobre 2024
[9] « Glossaire des concepts économiques autour de la soutenabilité », Chambre de Commerce et d’Industrie (CCI) Paris Ile-de-France, août 2023
[10] Christophe Sempels, « Les modèles régénératifs et les écosystèmes coopératifs » in : « Entreprise & Post-croissance ; réinitialiser nos modèles économiques, comptables et de gouvernance », rapport de Prophil en collaboration avec HEC, Audencia et Lumia, 2021
[11] La raison d’être de la CEC : « rendre irrésistible la bascule de l’économie extractive en régénérative d’ici 2030 »
[12] « Une grande bascule vers l’entreprise régénérative ; Rapport final de la première Convention des Entreprises pour le Climat », octobre 2022, pages 22 et 23.
[13] « Une entreprise régénérative, c’est quoi ? », Blog de la CEC, 24 novembre 2022
[14] « Une grande bascule vers l’entreprise régénérative », op. cit., page 129
[15] Kim C. Korn and B. Joseph Pine II, “The 7 Laws of Regenerative Enterprises”, Harvard Business Review, November 17, 2014
[16] Laurence Lehmann-Ortega et Sarah Dubreuil, « The Regenerative Shift : Seven Business Attributes and Seven Archetypes to inspire action », September 2025
[17] Regen Night, Théâtre du Gymnase, 18 novembre 2025
[18] Christophe Sempels, « Un modèle économique à visée régénérative existe-t-il réellement ? », Document Lumia, Octobre 2025
[19] Extrait de l’article : « La dynamique de performance du modèle économique définit ce que l’entreprise a intérêt à mettre en œuvre pour piloter sa performance économique et financière ».
[20] D’après Challenges, 23 octobre 2025
[21] Audition de Florent Ménégaux à la Commission des affaires économiques du Sénat, 22 janvier 2025
[22] L’entreprise régénérative trouve son origine dans les travaux de l’Institut Rodale, une organisation de recherche et de promotion de l’agriculture biologique et durable, fondée en 1947 par J.I. Rodale, un pionnier dans le domaine de l’agriculture biologique aux États-Unis. L’approche régénérative développée par l’Institut Rodale portait initialement sur l’agriculture, au travers du concept d’agriculture régénératrice. Ce dernier repose sur le concept de régénération des écosystèmes agricoles et des communautés rurales. Elle vise à restaurer et à revitaliser les sols, les ressources en eau, la biodiversité et les économies locales tout en produisant des aliments sains et nutritifs.
[23] « Le sens & l’action », conférence d’Olivier Hamant, 2 avril 2025. Il est l’auteur de « Antidote au culte de la performance », Tracts Gallimard, 2023. Voir aussi Charbonnier, O., Hamant, O. et Enlart, S., « L’entreprise robuste, pour une alternative à la performance », Editions Odile Jacob, 2025
[24] Sandrine L’Herminier, « Repenser son business model ; les stratégies des entreprises durables », éditions ContentA, juin 2024
[25] Sur Olivier Hamant, voir la note de bas de page ci-avant
[26] Par exemple dans « Une grande bascule vers l’entreprise régénérative ; Rapport final de la première Convention des Entreprises pour le Climat », octobre 2022
[27] « GenAct, le nouveau mouvement des acteurs de la RSE », Novethic, 14 mars 2025
